集團(tuán)的戰(zhàn)略性績效管理，不是具體的去考核某一個(gè)人的績效的高低，而是對集團(tuán)戰(zhàn)略，子集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的效果負(fù)責(zé)，在這個(gè)高度上面，把子集團(tuán)高管層，和它所在的那一層級的戰(zhàn)略掛起鉤來，這就構(gòu)成了所謂的戰(zhàn)略績效管理。兩層面模型用于評價(jià)戰(zhàn)略績效，它通過把公司績效和個(gè)人績效區(qū)隔開來進(jìn)行評價(jià)，把握住了公司績效與個(gè)人績效的不同側(cè)重點(diǎn)。
一、兩層面模型的再認(rèn)識
當(dāng)我們構(gòu)建出兩層面的績效評價(jià)模型之后，實(shí)際上我們的戰(zhàn)略績效評估的整體框架就出來了，剩下的就是如何應(yīng)用好它了。
首先，我們要做的第一件事就是把子公司進(jìn)行不同的分類，分類是進(jìn)行績效管理的關(guān)鍵，分類的方法有很多，可以按不同的前景和效益、按不同的發(fā)展?jié)摿拓暙I(xiàn)、按不同的企業(yè)家對經(jīng)營的貢獻(xiàn)程度、按戰(zhàn)略環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境等進(jìn)行分類。
一般意義上，我們認(rèn)為可以把子公司分成協(xié)同型、成長型、盈利型、觀察型、公益型這么幾大類。然后，根據(jù)這個(gè)分類來進(jìn)行績效管理，在這個(gè)過程中，關(guān)鍵就在于當(dāng)我們把下屬公司分門別類后，那么就可以很容易看清楚，到底下屬公司的考評應(yīng)該看重哪些指標(biāo)。
其次，就是對公司層面的績效和個(gè)人層面的績效進(jìn)行綜合評價(jià)。實(shí)際上，公司層面的績效評價(jià)完后，我們就可以確定該子公司的獎(jiǎng)金總額了，而個(gè)人績效的評價(jià)就是要公平地在個(gè)人中對獎(jiǎng)金總額進(jìn)行分配。
二、戰(zhàn)略績效評價(jià)第一層面：公司層面績效的評價(jià)
傳統(tǒng)的績效管理還有一個(gè)習(xí)慣就是將公司層面的績效管理等同于運(yùn)營績效，而沒有站在集團(tuán)戰(zhàn)略的高度考慮公司成果與戰(zhàn)略的吻合度，這是相當(dāng)不科學(xué)的，長期執(zhí)行這種導(dǎo)向混亂的考核體制，有可能使公司的運(yùn)行與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃背道而馳，而戰(zhàn)略僅成為一紙空文。因此，公司層面的績效管理至少包含兩個(gè)維度：運(yùn)營績效和戰(zhàn)略績效。
基于我們前面的思考，對子集團(tuán)/子公司的績效應(yīng)分類之后再結(jié)合戰(zhàn)略實(shí)施績效與運(yùn)營績效進(jìn)行評價(jià)，由此構(gòu)成戰(zhàn)略績效管理體系的第一個(gè)層面：得到各所屬公司層面績效。公司層面績效使得我們可以撥開迷霧正確評價(jià)各個(gè)子公司做的好與壞，未來前景如何，在集團(tuán)營收中所占比重如何，必須先單獨(dú)把公司績效評價(jià)出來，它是有獨(dú)特的作用的。
 協(xié)同類子集團(tuán)/子公司，主要是做貢獻(xiàn)，做協(xié)同。
 成長類子集團(tuán)/子公司，主要貢獻(xiàn)是成長，你今天是虧的，但沒關(guān)系，我集團(tuán)養(yǎng)你，未來你反哺我集團(tuán)。
 收益性子集團(tuán)/子公司，純粹就是賺錢的。
 觀察類子集團(tuán)/子總司，要賣還是要投資，看看再說。
 公益類子集團(tuán)/子公司，徹底是給群眾做貢獻(xiàn)的，把它搞起來以后，就是虧損。
每一類子公司里面都有戰(zhàn)略實(shí)施績效和公司運(yùn)營績效兩種績效，依照不同權(quán)重來共同構(gòu)成公司績效。其中公益型，公益板塊一般要虧的，但是我可以通過運(yùn)營讓它少虧，或者還虧得更多，比如說一個(gè)垃圾電廠，垃圾電廠賺不賺、虧不虧，它事實(shí)上和這個(gè)經(jīng)理層是不是好好地執(zhí)行戰(zhàn)略沒關(guān)系，完全在于投資、資產(chǎn)到不到位，所以戰(zhàn)略績效在這樣的公司里就占30%，而經(jīng)營效績效占到70%。但是對于一個(gè)高成長、風(fēng)險(xiǎn)投資的下屬公司，比如說專門做精密儀器或太陽能薄膜，那么它的戰(zhàn)略搞得好不好就非常關(guān)鍵。反過來，這樣的企業(yè)現(xiàn)在賺不賺錢就不重要，我們關(guān)注的是它的前景、未來成長。
第一，戰(zhàn)略實(shí)施績效評價(jià)。戰(zhàn)略實(shí)施績效是集團(tuán)在不同子公司之間判斷潛力，進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，商業(yè)模式調(diào)整，資源配置的前提和關(guān)鍵，由連續(xù)幾年戰(zhàn)略績效來判斷未來發(fā)展的基礎(chǔ)。
首先，結(jié)合各子公司分類及運(yùn)作，將戰(zhàn)略實(shí)施績效評價(jià)轉(zhuǎn)化到戰(zhàn)略十大工程為核心的量化評價(jià)中來，通過具體重點(diǎn)戰(zhàn)略落實(shí)情況來評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施績效。把公司整個(gè)戰(zhàn)略分解到每一年，找出每一年的十大工程，當(dāng)然前一年和后一年的十大工程之間有一個(gè)邏輯起承轉(zhuǎn)合的關(guān)系，有一個(gè)相互疊進(jìn)推導(dǎo)的關(guān)系，然后對子公司考核它的十大工程績效。你子公司這十大工程實(shí)施了沒有，比如說我集團(tuán)下面有一個(gè)汽配板塊，那么汽配板塊子公司的技改、新產(chǎn)品的開發(fā)，子公司大的汽車廠商、客戶的開發(fā)，這就構(gòu)成他們的十大工程，一年下來我母公司就要考評子公司的十大工程執(zhí)行到位了沒有。
其次，戰(zhàn)略績效它實(shí)際是在不同子公司之間判斷發(fā)展的潛力、進(jìn)行業(yè)務(wù)整合、商業(yè)模式調(diào)整的一個(gè)關(guān)鍵。當(dāng)我母公司進(jìn)行戰(zhàn)略績效實(shí)施評估后，就可以根據(jù)戰(zhàn)略績效好不好、高不高來看看子公司下一步發(fā)展，同樣的兩個(gè)子公司，經(jīng)營效益差不多的子公司，如果其中一個(gè)公司戰(zhàn)略績效很好、十大工程執(zhí)行得非常好，我母公司就知道在其他指標(biāo)一樣的情況下，戰(zhàn)略績效越高的企業(yè)，它的發(fā)展前景越被看好，那么我母公司配置資源的時(shí)候，就優(yōu)先把資源配置給戰(zhàn)略績效好的子公司。尤其是當(dāng)我母公司有連續(xù)兩到三年的戰(zhàn)略績效評價(jià)的話，我母公司就很容易判斷子公司的未來發(fā)展?jié)摿?、未來好不好。舉個(gè)例子，我們都知道一個(gè)孩子一年的成績不能判斷他的未來、一次高考也不能定終生，但是高一、高二、高三，三年成績好，那么我們就幾乎可以判斷，這個(gè)孩子未來會較好，其實(shí)戰(zhàn)略績效就是由此而來。戰(zhàn)略績效的操作具體可以先分解到十大工程，十大工程再找到KPA（關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域），KPA再化解出KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）。

 

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