豐田何以遭此危機？是因為豐田把規(guī)模視作目標，在追求規(guī)模的過程中，一種新的規(guī)模型文化暗涌漸成大潮，以至于原有的企業(yè)文化隨潮聲漸遠。對此，豐田并不諱言，豐田章男如是說，“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發(fā)現(xiàn)時就已經(jīng)太晚了。”豐田的一位專家也說，“客觀的危機是有的，但主要原因是偏離了豐田一貫主線的發(fā)展路線”。

由此可見，豐田危機背后事實上是一場文化危機，豐田不得不面對文化蛻變后的自我回歸與轉(zhuǎn)向，驅(qū)逐規(guī)模之風(fēng)氣。這就可以理解一個問題：為什么處于危難之中的豐田，還要向?qū)＜覉F隊投入巨資，以期進一步概括豐田方式？這正是在致力于文化的拯救。

所以說，文化蛻變會導(dǎo)致企業(yè)從輝煌走向衰敗，其中因輝煌中的迷失，使得對手段過度崇拜，使得手段被偏執(zhí)的重復(fù)使用，使得文化蛻變的暗流涌動。因而，企業(yè)越是在輝煌時，越是要警惕將手段當作目標，越是要警惕文化蛻變。

我們再看一看現(xiàn)代是如何通過培育文化，實現(xiàn)增長的？現(xiàn)代汽車提出五大核心價值觀，即“客戶至上”、“挑戰(zhàn)進取”、“尊重人才”、“溝通與合作”，“追求全球化”。但是這些僅僅是理念，提出來之后，可以是變成做秀的口號，流于形式；也可以變成扎扎實實的行為，推動業(yè)績的發(fā)展。

以“客戶至上”來說吧?，F(xiàn)代汽車真正將其轉(zhuǎn)化為管理行為和員工行為了。早在2002年，現(xiàn)代汽車就強調(diào)“品質(zhì)經(jīng)營”，陸續(xù)擴充品質(zhì)小組成員數(shù)量，提高產(chǎn)品線生產(chǎn)監(jiān)管力度，逐漸加強產(chǎn)品的品質(zhì)。我們看到，在現(xiàn)代汽車最高領(lǐng)導(dǎo)層中，多位高級領(lǐng)導(dǎo)人來自供應(yīng)商，比如其零部件供應(yīng)商Hyundai Mobius的成員。在很多設(shè)計由供應(yīng)商主導(dǎo)的情況下，這種密切的關(guān)系使其實現(xiàn)了更有效的設(shè)計與更過硬的質(zhì)量。

在2010年，現(xiàn)代汽車又提出“內(nèi)涵式增長”，即在抓住產(chǎn)業(yè)本質(zhì)，堅守品質(zhì)之外，通過實施提高客戶滿意度系統(tǒng)工程，全面增強客戶滿意度，并進行以市場為導(dǎo)向、以消費者為導(dǎo)向的營銷體系建設(shè)。就像北京現(xiàn)代常務(wù)副總李峰曾說的那樣，“可以不追求位次，不追求銷量，即使原地踏步，也要修煉內(nèi)功，堅守品質(zhì)之本”，正是因為對品質(zhì)的不懈追求，才真正將“客戶至上”的企業(yè)文化價值理念落地了，才獲得客戶的滿意。

2010年，現(xiàn)代汽車在J. D. Power公布的“2010年消費者服務(wù)滿意度調(diào)查”中，位居亞洲汽車品牌之首。2011年，現(xiàn)代汽車憑借優(yōu)秀的燃油經(jīng)濟性、在品質(zhì)改善方面的持續(xù)努力等因素，超越寶馬、豐田等競爭對手，榮獲英國最權(quán)威的消費者雜志《Which》“年度最佳汽車廠商”殊榮。

我們會發(fā)現(xiàn)，“客戶至上”并不是什么新鮮的東西，很多企業(yè)都聲稱奉行此理念，包括豐田，豐田的四大經(jīng)營哲學(xué)之一就是“客戶第一”。豐田過去的成功與今日的衰退都與之緊密相關(guān)。所以，問題的關(guān)鍵是：誰能夠始終如一地恪守自己的文化理念？誰能將文化理念一貫、連續(xù)的轉(zhuǎn)化為管理行為和員工行為？

那么，是學(xué)習(xí)豐田，還是學(xué)習(xí)現(xiàn)代？兩個選擇的結(jié)果是顯而易見的，而需要企業(yè)家做的其實就只是警惕敬畏、堅持與恪守。

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