今天，當我們隨意走進一家商場，會發(fā)現(xiàn)映入眼簾的大多是那些跨國公司的品牌或是合資品牌：以可口可樂和百事可樂為首的“兩樂”旗下的飲料品牌幾乎擠滿了貨架，歐美各種品牌的奶粉炫耀似的擺滿顯耀的位置，再看看零食、糖果，就連日常的油鹽醬醋調(diào)味品，也多是“八國聯(lián)軍”的后裔，而國產(chǎn)品牌黯然失色地蜷縮在不起眼的角落。

    透過現(xiàn)象看本質(zhì)，我們通過探討跨國公司到底是如何開拓銷售途徑的，希望能夠?qū)χ袊褡迤髽I(yè)提供一些有益的思索。

      一、銷售途徑拓展的前提：以零售終端為工作起點和導向

    銷售途徑一般是指產(chǎn)品從生產(chǎn)商出發(fā)，通過代理商、經(jīng)銷商、批發(fā)商等中間環(huán)節(jié)，向各個零售店鋪鋪開，最終到達廣大消費者。銷售業(yè)務的責任范圍是從生產(chǎn)商的倉庫一直管理到零售商的產(chǎn)品陳列的持續(xù)的過程。跨國公司認為，作為銷售途徑的零售終端，由于直接面對消費者，是銷售途徑與消費者的接口；通過零售終端，可以掌握準確而持續(xù)的銷售定單和數(shù)量。因此，銷售工作是以零售為起點進行切入。圍繞零售終端展開的一系列工作，包括掌握零售商類型和數(shù)量及其預計發(fā)生的定單數(shù)量、上市鋪底量以至產(chǎn)品陳列成為跨國公司銷售部門的工作重心。

    在策劃實施一項產(chǎn)品的上市推廣時，跨國公司除了對市場規(guī)模容量進行調(diào)查和研究之外，最實際的工作是預測銷售途徑的終端零售商可以接受的最大上市量。零售商按照規(guī)模與性質(zhì)可以劃分為不同的類型，首先確定與其類型相對應的第一次定單數(shù)量，然后把整個城市或地區(qū)所有類型零售商的第一次預計定單數(shù)量加總而得出該產(chǎn)品的上市鋪底量。一般而言，這些數(shù)量通常會因產(chǎn)品的特性與消費者購買渠道的不同而不同，高價值、購買計劃性強的產(chǎn)品通常集中在大商場，而低價值、購買沖動性強的產(chǎn)品，通常采取分銷到數(shù)目龐大的連鎖店、士多店的方式。

    只有當上市鋪底貨量、分銷商場數(shù)量、重點分銷商場類型等數(shù)據(jù)確定之后，跨國公司才考慮如何實施產(chǎn)品的上市推廣。跨國公司下一步所考慮的問題是：

    1.以何種形式去完成銷售任務？如直營、代理、經(jīng)銷、批發(fā)以及其他形式。

    2.在達到產(chǎn)品推廣目標時，外在客戶如經(jīng)銷商、批發(fā)商如何選擇？應具備何種條件與推廣計劃相配合？

    3.在市場上根據(jù)類似產(chǎn)品分銷結(jié)果的好壞，篩選能夠與自身合作得最好的分銷客戶。

    4.在實施運作過程中根據(jù)公司對該產(chǎn)品銷售途徑的要求，對客戶進行培訓、支持以及監(jiān)督。

    從始至終，對零售商服務的客戶一直都扮演著跨國公司銷售業(yè)務追隨者與支持者的角色，而不可能代替跨國公司銷售部門成為銷售業(yè)務的主導，這是跨國公司銷售工作的一個鮮明特征。客戶的主要職能就是服務零售商，承擔信用風險，實現(xiàn)低成本運作，以及擔負起繁瑣的行政工作等等。如果不能很好履行以上職能，客戶隨時都有可能被撤換。

      二、銷售途徑模式的確定：實施前的測試

    雖然有國外成功的銷售途徑的經(jīng)驗與數(shù)據(jù)，但是由于中國市場上單位零售商銷售額低、地域廣大、運作成本高等特點，迄今為止還沒有一種可供跨國公司直接套用的成熟的途徑模式。盡管在中國市場對消費者購買進行有效引導的模式方面，跨國公司已經(jīng)可以重復拷貝和推而廣之，但在銷售途徑方面，仍然必須經(jīng)過測試。內(nèi)容圍繞著服務于零售商所產(chǎn)生的成本與收益的衡量、不同銷售商模式的比較等。測試過程大致如下：

    1.測試目標：在既定分銷前提下，將費用與銷售額控制在有效的比例范圍，如10%或12%。

    2.測試階段：首先在中心城市各種類型的零售商中進行，然后逐步過渡到二級城市、郊縣、城鎮(zhèn)等，最后在廣袤的農(nóng)村地帶進行。

    3.測試模式：可供選擇的模式有直接向零售商銷售并定期服務的直營制，通過分銷客戶銷售與定期服務零售商的分銷制，通過現(xiàn)有批發(fā)渠道將產(chǎn)品銷售給零售商的批發(fā)制以及根據(jù)不同地域、不同對象交錯使用的混合制。

    4.測試數(shù)據(jù)：需要取得的測試數(shù)據(jù)包括各種測試模式下的銷售額度、不同途徑的零售店銷售額度、定期服務產(chǎn)生的人力、辦公、行政等方面的運營成本以及運輸、客戶服務等其他成本，同時計算出各種不同模式下的費用比例。

    最后，在對數(shù)據(jù)進行比較分析與衡量的基礎上，確定最佳的銷售途徑模式，并將模式固定化。同時結(jié)合各地區(qū)市場的特點，設立明確的數(shù)字化的銷售目標，以配合各地銷售組織分別實施。

    應該強調(diào)，銷售途徑模式的操作應當與銷售策略保持一致，不能因隨機因素的影響而隨意變更。但同時也應該注意，由于銷售途徑模式的實施是在一定時間內(nèi)具體化和實踐的過程，不是一成不變的，必須根據(jù)實踐的結(jié)果不斷修正、調(diào)整和完善，以便更好地完成目標。

      三、途徑模式實施與推廣的關(guān)鍵：銷售人員的配置與運用

    跨國公司銷售部門的組織機構(gòu)與崗位職責設計的主旨完全是為途徑模式服務的，銷售部門的每個人，都有相應的工作職責和規(guī)定的標準工作量。為使途徑模式得到迅速、準確、有效地實施，銷售人員的配置和運用達到了非常細節(jié)化的程度，通常是根據(jù)經(jīng)理人員的實地勘察和經(jīng)驗數(shù)據(jù)，確定每人每天可能的訪問客戶或零售店的最大數(shù)量；每個零售點和客戶的訪問與服務應該控制在多少分鐘；每天完成多少工作量；每天具體工作內(nèi)容和項目；每人應負責多少零售店和客戶等等。

    根據(jù)上述數(shù)據(jù)，跨國公司就可以精確地確定銷售人員配置的數(shù)量和質(zhì)量要求，包括人員學歷背景、工作經(jīng)驗、素質(zhì)技能等因素，根據(jù)這些標準進行有針對性的招聘。既可從當?shù)馗叩仍盒Ｓ挚蓮娜瞬攀袌鲋姓衅福渲胁o定式，特定情況下，跨國公司甚至會不惜重金通過“獵頭”公司挖人才。為使銷售模式得到徹底有效地實施，可謂不惜代價。

    由于跨國公司銷售部門在整個公司中處于舉足輕重的地位，銷售人員一般較其他部門的工作人員享有更高的薪酬與待遇，但同時也將承擔更為艱巨的任務，在工作性質(zhì)與工作量方面都承受了更大的壓力。難怪有句話在銷售機構(gòu)中流傳甚廣：銷售人員除了睡覺，其余時間都在工作。身為銷售機構(gòu)中的一員，就必須按崗位設置的要求完成滿負荷的工作量。而身為跨國公司銷售機構(gòu)的主管和經(jīng)理們，每天上班想到的第一件事就是檢查所有工作人員前一天的工作結(jié)果，第二件事就是將所有銷售人員趕出辦公室！這種對人員的滿負荷的工作設置，使得跨國公司銷售機構(gòu)的所有申請中最為困難的決不是花多少錢，而是申請多加一個銷售人員。若不是工作量被實踐證明為超負荷，決不能向上級提出哪怕增加一個銷售人員的要求。

      四、銷售途徑模式推廣的成功保證：工作流程標準化

    在實施之前，銷售途徑模式仍是一個概念性的東西，為了將模式貫徹到銷售部門工作人員的日常工作當中，為了達到全國整體市場策略的統(tǒng)一與步調(diào)一致，跨國公司將生產(chǎn)企業(yè)流水線的概念引入銷售管理，建立工作流程標準化，形成了一整套銷售標準化作業(yè)體系。其內(nèi)容大到銷售策略的制定，小到產(chǎn)品在某類零售商的貨架陳列，都有一系列嚴密的規(guī)范，主要包括：

    1.從銷售策略到計劃與目標實施手段的制定。

    2.銷售途徑模式的內(nèi)容、進程與控制的標準化。

    3.客戶選擇的標準與方式。

    4.零售商分類型的服務體系、產(chǎn)品陳列規(guī)范及其他合作要求。

    5.各級人員的崗位職責、招聘、培訓與監(jiān)控。

    6.其他支持性工作（如財務、人事）標準。

    7.各種報告、報表的標準化體系。

    在預先建立好上述較為完整的標準化作業(yè)體系之后，無論在大方向上還是在一些細節(jié)方面都能夠被預先設想到，并始終指向銷售策略的最終目標，而各地域的不同工作人員也能夠按照這種標準較為輕松地予以實施，這種從預見結(jié)果再開始實施的方式，有別于中國企業(yè)“邊走邊學”的做法，顯示出目標明確、實施便捷、監(jiān)控容易、行為規(guī)范、標準統(tǒng)一的特點。

    不僅如此，跨國公司還會花費很大的人力和財力按照已設計好的系統(tǒng)對銷售人員進行封閉式的集中培訓，以確保每位工作人員所學到的思路、方法和行動都能保持高度的一致性，排除個人因素對體系的影響和干擾。此外，為了保證各個地域市場都能達到預設的統(tǒng)一效果，在模式推廣過程中，各級經(jīng)理與主管將會親自督戰(zhàn)，而其他相關(guān)職能部門也會緊密跟進和提供相應的支持、服務與監(jiān)控。同時各地域市場也必須在第一時間將當?shù)貙嵤┻M展情況以報告、報表等形式反饋給公司總部。在這種密切配合、及時溝通反饋、緊密跟進和監(jiān)控的過程中，在這種出現(xiàn)問題即行解決的良好環(huán)境中，銷售途徑模式得到順利地貫徹實施。

    作為普通的消費者，我們也許不會去留意一個產(chǎn)品在某個商場中的陳列或是價格發(fā)生了多大變動，因為只要不打算購買，這些與我們無關(guān)。但作為一名銷售管理人員或是工作人員，我們決不應忽視市場上哪怕是極其細微的變動，因為這種變動的表象背后其實蘊含著深刻的營銷機理。就銷售途徑模式而言，跨國公司品牌的上市推廣給人留下的印象是極其深刻的：通常在短短的1～3個月內(nèi)，在全國各大城市，在各城市數(shù)以千計的零售店鋪，我們會看到同種產(chǎn)品極其標準和規(guī)范的統(tǒng)一陳列。這就是跨國公司在銷售途徑拓展中的具體體現(xiàn)--抓住銷售終端，集中人財物力，以規(guī)范的標準化模式一絲不茍地予以實施。

    這，就是營銷理論中的銷售--推動力量的典型范例。

----摘自《銷售與市場》2000年第2期

擴展閱讀

版權(quán)聲明：