斯蒂芬•羅賓斯（1994）認為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務小組。后來（1996），他又對團隊與普通群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個結論：一是群體強度信息共享，團隊則強調集體績效；二是群體的作用是中性的（有時消極），而團隊的作用往往是積極的；三是群體責任個體化，而團隊的責任既可能是個體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。
　　桑德斯特洛姆•戴穆斯（1990）則根據四種變量，即團隊成員與組織內其他成員差別化程度的高低、團隊成員與其他成員進行工作時一體化程度的高低、團隊工作周期的長短以及團隊產出成果的類別，把團隊分為四個類型：建議或參與式團隊、生產或服務團隊、計劃或發(fā)展團隊、行動或磋商團隊。
　　斯蒂芬•羅賓斯（1996）根據團隊成員的來源、擁有自主權的大小以及團隊存在的目的不同，將團隊分為三種類型：一是問題解決型團隊（Problem－solving Team），組織成員往往就如何改進工作程序、 方法等問題交換不同看法，并就如何提高生產效率、產品質量等問題提供建議，不過它對調動員工參與決策過程的積極性方面略顯不足。二是自我管理型團隊（Self－managed Team），這是一種真正獨立自主的團隊，它們不僅探討問題怎么解決的方法，并且親自執(zhí)行解決問題的方案，并對工作承擔全部責任。三是跨功能型團隊（Cross－functional Team），這種團隊由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起之后，能夠使組織內（甚至組織之間）的員工交流信息，激發(fā)新觀點，解決面臨問題，協(xié)調完成復雜項目。
　　英國的管理顧問、網絡研究專家威廉斯，根據他本人工作經驗，后來又把團隊區(qū)分為團體和工作隊，并提出“團體—工作隊連續(xù)流”理論。他認為：連續(xù)流的一端是一類個人的松散聯(lián)盟，他們不太需要合作，不用做出太多的集體決定，沒有也行（當然有更好），另一端則是緊密結合的工作隊，他們的成績完全取決于相互之間能否有效合作，是否緊密結合。任何工作團隊根據其相互依賴程度和共性程度兩個因素的不同，均處在連續(xù)流兩極之間的某一位置。
　　威廉斯還歸納出團體與工作隊的差別之處：第一，關系期望。工作隊相對于團體而言，對成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴格。在工作隊中，每位隊員期望自己做到而且別人對自己也做到是完全合法的，而在團體中，彼此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少。第二，溝通結構。工作隊相對于團體而言，有著更為復雜的溝通結構，對于信息交流、集體決策、開放程度要求都比較高。第三，運作方法。因為工作隊成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關心共同工作的運行方式。第四，親近程度。在工作隊中，同事間相互了解得多，依賴性強，從而個性特征難以顯露。而多數團體成員彼此間卻在很大程度上可以獨行其事。
　　作為一支高效團隊，斯蒂芬•羅賓斯（1994）認為它具有以下八個基本特征：一是明確的目標。團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現(xiàn)實意義；二是相關的技能。團隊成員具備實現(xiàn)目標所需要的基本技能，并能夠良好合作；三是相互間信任。每個人對團隊內其他人的品行和能力都確信不疑；四是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神；五是良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流；六是談判的技能。高效的團隊內部成員間角色是經常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能；七是合適的領導。高效團隊的領導往往擔任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內部與外部的支持。既包括內部合理的基礎結構，也包括外部給予必要的資源條件。

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