最近給某著名國(guó)產(chǎn)手機(jī)做培訓(xùn)，深刻感受到了國(guó)產(chǎn)品牌咄咄逼人的氣勢(shì)，就連個(gè)地級(jí)市的銷售經(jīng)理，都不把摩托羅拉這類國(guó)際品牌放在眼里，更不用說他們老板了。聽說我對(duì)手機(jī)行業(yè)的銷售模式比較了解，尤其了解摩托羅拉總代理的銷售模式，于是就大談國(guó)產(chǎn)品牌包銷制的好處，把國(guó)際品牌的市場(chǎng)運(yùn)做，貶得一無是處。

　　當(dāng)我問到他們是如何與經(jīng)銷商結(jié)算時(shí)，對(duì)方驕傲地回答“我們是先款后貨”，要等經(jīng)銷商把款打在我們帳面上，然后再發(fā)貨給經(jīng)銷商，并深深地以此為自豪。

　　現(xiàn)款現(xiàn)貨或者說先款后貨，確實(shí)是個(gè)好政策，起碼對(duì)廠家來說是如此。但對(duì)經(jīng)銷商來說呢？你的產(chǎn)品現(xiàn)在比較牛，可以這樣做，今后呢？你的產(chǎn)品總那么好賣嗎？人家為什么要把錢先打給你呢？代理商和你合作了多年，信譽(yù)總是有的吧，到了銷售的旺季，資金緊張時(shí)，要求廠家鋪點(diǎn)貨，賣完就結(jié)帳，合理嗎？在把款打過去以后，因?yàn)槭遣煌你y行，轉(zhuǎn)帳比較慢，于是把電匯底單傳真了過來，發(fā)貨也是合理的要求吧？這家企業(yè)，在這方面非常“嚴(yán)格”，我認(rèn)為嚴(yán)格到了苛刻的程度。

　　現(xiàn)款現(xiàn)貨是完全站在廠家立場(chǎng)上的政策，而鋪貨銷售是完全站在經(jīng)銷商角度的政策，我們能不能在中間找到平衡呢？答案是對(duì)客戶的信用進(jìn)行管理。只有把客戶的信用管理好的企業(yè)，才是優(yōu)秀的企業(yè)，現(xiàn)款現(xiàn)貨或鋪貨，都是沒有能力管理客戶的表現(xiàn)。

　　摩托羅拉的某總代理，每年有六十多個(gè)億的銷售收入，每天在外面的信用額度為一個(gè)億以上，但每年下來，只有二十萬左右的壞帳，資金每十天轉(zhuǎn)一圈。而給信用額度的對(duì)象，就是手機(jī)行業(yè)的個(gè)體經(jīng)銷商。當(dāng)年這家公司請(qǐng)安達(dá)信公司做財(cái)務(wù)顧問時(shí)，安達(dá)信的顧問拿著培訓(xùn)的案例說：“我本來是拿著案例，要求各位討論的。但我看了你們的財(cái)務(wù)報(bào)表，你們?cè)谛庞霉芾矸矫?，已?jīng)是世界先進(jìn)水平，我的案例也沒有什么好講的了，供各位參考。”

　　我給這家國(guó)產(chǎn)手機(jī)講這個(gè)故事時(shí)，對(duì)方也無所謂的樣子，好象在說“反正我現(xiàn)在的貨不愁賣?！笔袌?chǎng)是不等人的，隨著競(jìng)爭(zhēng)的劇烈，你的貨還那么好賣嗎？信用管理一定是國(guó)產(chǎn)手機(jī)的門檻，也是學(xué)習(xí)渠道管理的必經(jīng)之路。國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌如果不盡快提升自身的渠道管理技能，不打造渠道鏈條，不培養(yǎng)經(jīng)銷商的能力，而還是沉迷在“炸個(gè)碉堡”、“埋個(gè)地雷”的零散動(dòng)作上，那犧牲是遲早的事情。等著吧，WTO的限制就要取消了，國(guó)際品牌就要瘋狂反撲了，手機(jī)的利潤(rùn)就要微薄了，產(chǎn)品淘汰就要更快了，把握不好的話，明年就是眾多國(guó)產(chǎn)品牌大衰退的一年。

　　信用管理說起來神秘，其實(shí)也很簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是老板有沒有用心，有沒有把它提升到渠道管理的高度。如果老板重視了，通過一些財(cái)務(wù)和銷售的制度化設(shè)計(jì)，就可以建立起信用管理的分權(quán)體系，逐漸積累，逐漸培訓(xùn)員工，就會(huì)把信用管理變成企業(yè)文化的一部分。

　　到那時(shí)，人人有信用意識(shí)，銷售代表在公司信用的支持下，就如魚得水地開展業(yè)務(wù)，銷售不是更順暢了嗎？

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