5000萬元人民幣，對于眾多尚未達(dá)到或已經(jīng)突破的中國中小型白酒企業(yè)來說，無疑是一個神秘的數(shù)字門檻。年銷售額3000萬元以內(nèi)，資金流顯得非常緊張，超過3000萬元，企業(yè)就象過了磨合期的新車開起來可以放開膽子了。3000萬元與5000萬之間只有2000元萬的空間，然而苦苦的努力，老是很難邁過這條線。而一旦邁過了5000萬，司機（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）和車輛（營銷）好象上了一級公路，減少了擔(dān)擾，注意力只需緊盯前方，把好方向盤勻速前進(jìn)就行了。根據(jù)本人多年的白酒營銷實踐和調(diào)查總結(jié)，白酒營銷績效大致有以下幾個數(shù)字門檻：第一數(shù)字門檻，年銷售5000萬元。突破了5000萬，作些慣性努力就能實現(xiàn)9000萬；第二門檻1.2億元。突破了這個門檻，作些慣性努力就能實現(xiàn)1.8億元；第三個門檻3億元。突破了這個門檻，企業(yè)一般已形成特有的模式，通過市場布局的調(diào)整，近5個億的銷售額完全可以實現(xiàn)。6個億是一道將軍與司令的分水嶺，稻花香與枝江大曲在這一數(shù)字門檻上最有發(fā)言權(quán)和感受，要突破這個數(shù)字就要在全國范圍內(nèi)實施大廣告、大公關(guān)、大網(wǎng)點、同時推進(jìn)、重點收魚的大戰(zhàn)略，從導(dǎo)入期開始在四年內(nèi)惟有成為流行型產(chǎn)品的第一或第二名，方能達(dá)到白酒年績效的最高門檻：≤12個億。無論是當(dāng)年通過廣告轟炸銷量直逼五糧液的孔府家或是本世紀(jì)初使用大廣告、大公關(guān)、大網(wǎng)點整合營銷獲得全勝的金六福和瀏陽河，雖然年銷量都達(dá)到了11個億左右，但突破12個億似乎總有些強弩之末勢。這不是故弄玄虛，而是行業(yè)總?cè)萘肯聠蝹€品牌成為壟斷后的合理容量比。顯然眾多的中小型白酒企業(yè)，要想達(dá)到金六福和瀏陽河年銷售11億元左右的績效，首先應(yīng)該研究的是如何突破5000萬元這第一道數(shù)字門檻。

　　這里所說的突破5000萬，不是為了達(dá)到5000萬而不顧成本和手段的左傾營銷，而是在企業(yè)固定成本的基礎(chǔ)上和合理使用可變成本、市場網(wǎng)點成本和稅收成本的同時，在突破5000萬元的同時企業(yè)能獲得合理的利潤，因此整合有效地突破5000萬，是本人研究這一課題的基本出發(fā)點。

　　一、成功案例：山東省青州市云門春酒業(yè)

　　（在不泄露企業(yè)核心機密和可讀性的基礎(chǔ)上，本案進(jìn)行了濃縮和更動）

　　A、突破5000萬元可行性市調(diào)分析

　?。?）自身可行性：已徹底占領(lǐng)了企業(yè)所在的縣級市市場青州市，加上周邊的零星網(wǎng)點，已達(dá)到了2000多萬元的銷售額；產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定；核心領(lǐng)導(dǎo)決策層團結(jié)；擁有攻城掠地的中堅人才；

　?。?）范圍市場可行性分析：青州市屬于濰坊地區(qū)，濰坊市下轄六市二縣，總?cè)丝?35.79萬，除濰坊城區(qū)外，其它各縣市都有當(dāng)?shù)仄放票P居，地方保護主義嚴(yán)重，近幾年，外來品牌年銷售幾乎沒有突破2000萬的情況出現(xiàn)。而濰坊市與青州同處隴海線，相距60公里左右，市區(qū)人口68萬，濰坊市所轄的六市二縣的地方品牌沒有在濰坊城區(qū)形成壟斷（第一名）銷售，幾年來一直被安丘市的景陽春占領(lǐng)著第一的位置，而景陽春在濰坊的興盛期已過，處于守勢狀態(tài)，早該采用自我否定的品牌再造策略可遲遲沒有動靜，市場績效連年下滑，但年銷售額（城區(qū)）仍在4000萬元以上；

　　（3）可行性成功概率對比分析：如果將重點放在諸城、高密等城市，必然遇到當(dāng)?shù)仄放频钠此蓝聯(lián)?，縱然勞民傷財?shù)卣碱I(lǐng)了目標(biāo)市場，不僅難守，而且也不會形成星星之火可以燎原之勢，那就沒有邊際效應(yīng)，違背了本人一貫提倡的重點突破、縱深發(fā)展與全面覆蓋的市場布局原則。而如果集中資源，在全力以赴攻打濰坊市的同時，在其它周邊市場依據(jù)濰坊市場推廣過程中不同時期的輻射力適時跟進(jìn)或同步推廣的話，是一場較適合于青州云門春突破5000萬的可行性布局大戰(zhàn)役；

　　B、市場布局定位：集中優(yōu)勢兵力和資源拿下濰坊城區(qū)，形成青州市和濰坊市兩點成線的紅色線路。合理跟進(jìn)諸城、高密、壽光、昌邑和平度，戰(zhàn)略上暫緩濰坊銷售最大的品牌景芝酒業(yè)的大本營安丘市。

　　C、戰(zhàn)略目標(biāo)與數(shù)字目標(biāo)分解

　　濰坊城區(qū)：成為終端指定消費第一名；

　　濰坊城區(qū)：3500萬元

　　其它各網(wǎng)點：平均150萬

　　D、營銷手段

　?。?）直銷力：將公司最有綜合水平的高文化素質(zhì)的新手派向濰坊，按照直控酒店、不作流通的推廣策略組建一支業(yè)務(wù)員、信息員、促銷員與策劃員為一體的統(tǒng)一指揮的垂直執(zhí)行團隊；

　　（2）廣告力：依據(jù)只要看得準(zhǔn)，就敢先期投入的霸氣手法，車體、電視、布幅、公關(guān)活動整合推進(jìn)并與終端推廣攜手而行；

　　廣告詞：感情深、云門春。雖然俗了點，但凡是適合于當(dāng)?shù)鼐葡M者心理的俗廣告詞，都會變成最具沖擊力的核武器。

　　（3）渠道力：前期將重點酒店的老板及其相關(guān)人員的攻關(guān)作到位，隨后一周內(nèi)按酒店的重要程度依次全部上柜，相應(yīng)的針對不同目標(biāo)群的促銷活動同時到位；

　　E、產(chǎn)品組合力：導(dǎo)入期只推出針對目標(biāo)對手主導(dǎo)產(chǎn)品的兩個中高檔產(chǎn)品，進(jìn)入穩(wěn)定成長期后，跟進(jìn)其它不同消費價位界面的產(chǎn)品，作到密集度的全面覆蓋；

　　F、推廣結(jié)果：2002年濰坊城區(qū)當(dāng)年投入當(dāng)年下半年成為終端消費第一名，2003年城區(qū)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破3000萬元；其它網(wǎng)點，在平衡的基礎(chǔ)上完成了綜合數(shù)字目標(biāo)。2003年，云門春酒業(yè)已徹底有效地突破了5000萬元的門檻。目前云門春酒業(yè)在以董事長為核心領(lǐng)導(dǎo)組的合理布局下，正在向第二個數(shù)字門檻跨近；

　　通過該案例，綜合近兩年成攻的中小白酒企業(yè)，本人總結(jié)出了有效突破5000萬元門檻的共性策略！

　二、科學(xué)的產(chǎn)品布局

　　就目前白酒市場終端的消費情況，可粗略地可分為五個層面（終端消費價）。

　　第一層面：500元/瓶以上，如近兩年采用品牌提升策略的五糧液的百年老店，全興的水井坊、瀘州老窖的1573、沱牌的舍得酒，這是近三年中國白酒價格整合提升的新界面，為貴族禮儀型（身份昭示型）消費界面；

　　第二層面：200元——500元/瓶，茅五劍三名牌皆在這個價位界面，部分中檔名牌的個別產(chǎn)品也在其中尋找收獲機會，為高檔身份型招待用酒；

　　第三層面：100——200元/瓶，許多中檔品牌打市場時的形象產(chǎn)品大都選擇為這個價位的產(chǎn)品，如金六福和瀏陽河的五星；

　　第四層面：25——100元/瓶之間，為流行型產(chǎn)品，是目前中國白酒總?cè)萘恐蟹蓊~最大的價位界面，這組價位產(chǎn)品的有效增長期一般不超過5年，目前競爭最激烈推廣最普遍的既為這個價格區(qū)間的產(chǎn)品，金六福、瀏陽河、枝江大曲，其銷售額中的80%左右都是集中在這個價格范圍的產(chǎn)品，也就是行業(yè)目前俗稱的一星、二星、三星、四星、五星；

　　第五個層面：15元/瓶以內(nèi)，包括彩箱彩盒包裝和裸瓶包裝，這個價位群的產(chǎn)品多為溫飽型消費，多為地方型品牌占據(jù)著，為流通產(chǎn)品。

　　弄清五個價位消費界面后，對自己的品牌進(jìn)行正確地定位，爾后進(jìn)行科學(xué)的系列產(chǎn)品的定價，找出成功的最大組合機會點，以便在整合布局中達(dá)到規(guī)模銷售額。如金六福將“?！蔽幕ㄎ粸樯娣€(wěn)定性的消費群體，價位在25元——160元/瓶之間，以五星作形象代言產(chǎn)品，以三星作主導(dǎo)產(chǎn)品，以一星作規(guī)模上量產(chǎn)品，采用的是打五星，推三星，跟進(jìn)一星，機會切入二星和四星的產(chǎn)品組合策略，獲得了極好的產(chǎn)品資源回報。

　　三、5000萬核心市場定位與布局

　　總結(jié)諸多苦苦在5000萬元以內(nèi)掙扎的白酒中小型企業(yè)，大都沒有一個規(guī)模亮點陣地，蝦米市場一大群，就是沒有一個大個子。試想你擁有20個每年銷量在100萬元的縣級市場（年總量2000萬）和擁有一個銷量突破5000萬元的地級市場、省會城市或直轄市市場相比，哪一種情況資源更節(jié)省、企業(yè)更政治、更形象、更具有可以燎源之勢呢？如近十年來山東省濟南的趵突泉白酒，在濟南市場一直一枝獨秀；青島瑯琊臺白酒，在青島五城區(qū)一直獨占鰲頭，兩家企業(yè)每年年銷售額都在1億人民幣以上。因此選擇某一突破5000萬元以上的地級市以上的市場作為核心市場是突破5000萬元的最佳捷徑。關(guān)鍵是盤點自我資源，分析目標(biāo)核心市場競爭環(huán)境，找出目標(biāo)競爭對手導(dǎo)入期至目前的年銷量，這樣就有了可行性容量參照依據(jù)。成功的前提是：必須直取第一名。

　　在選擇核心市場的同時，要考察該核心市場是否有邊際效應(yīng)，也就是說取下核心市場后，可以帶動周邊的哪幾個市場，能在邊際市場上得到多少邊際銷售數(shù)額，進(jìn)爾完成開發(fā)一點、帶動一片的紅色區(qū)域布局。

　　四、執(zhí)行力的整合到位

　　合理的霸氣、成為第一，是攻堅核心市場的氣質(zhì)性理念。如果沒有這樣的信心和概念，干脆就別亦步亦趨地攻打這樣的市場，否則會陷入美國越戰(zhàn)的尷尬境地。陣地戰(zhàn)就是戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)，沒有對與錯，只有成與敗。成為第一就是100%的成功，成為第二等于成功了80%，成為第三等于成功了60%，第四名以后只有賠錢的結(jié)果。有了這樣的進(jìn)攻信念，就要把攻堅戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)當(dāng)作戰(zhàn)略重點來對待，產(chǎn)品力、直銷力、渠道推廣力、指揮力、廣告促銷力、攻關(guān)力要作好有機的整合，在沒有整合充分的前提下決不輕易開戰(zhàn)，一旦開戰(zhàn)，決不給對手喘息的機會，要知道，無論是“斬首行動”或是“精確制導(dǎo)導(dǎo)彈”，所追求的都是一種勢在必得的合理的霸氣。作到了這些，有效突破5000萬元不就變得“輕而易舉”了嗎？至于如何突破第二道數(shù)字的門檻，應(yīng)該是另一個超越型戰(zhàn)略定位的問題了。

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