“人頭馬”這匹占著全世界高檔白蘭地酒銷量的50％、其中80％都銷往國外的“頭馬”，又是如何在中國高檔白蘭地市場上一直穩(wěn)坐頭把交椅、并占據(jù)著20％市場份額的？面對市場績效飄呼不定、資本重組、可持續(xù)擴(kuò)張乏力的眾多國內(nèi)酒品牌，從洋酒“人頭馬”在中國市場上成功的營銷策略里也許會(huì)得到些啟發(fā)！

一、市場定性與時(shí)機(jī)把握

　　A、市場定性：沒有對目標(biāo)市場的正確定性，就不可能有正確的決策?！叭祟^馬”公司始終認(rèn)為中國市場將是世界最大的酒類消費(fèi)市場。雖然中低檔的份額暫時(shí)占絕對優(yōu)勢，但依據(jù)80：20原理中的20％比例的消費(fèi)者計(jì)，2億多人消費(fèi)高檔酒從概率上講是行得通的。隨著中國經(jīng)濟(jì)的突飛猛進(jìn)和開放搞活，白蘭地在中國的市場上也一定會(huì)有驕人的業(yè)績，于是堅(jiān)定不移地將中國市場定為“人頭馬”的可持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略市場；

　　B、時(shí)機(jī)把握：對時(shí)機(jī)的把握不是隨緣，而是市場定性下的信心、執(zhí)著和尋找。上世紀(jì)九十年代初，一場政治風(fēng)波使很多跨國公司壓縮了在華的投資?？扇祟^馬公司卻堅(jiān)守著既定的目標(biāo)和方向，更何況更多同行的退出和保守，恰好是自己前進(jìn)和攻擊的最佳時(shí)機(jī)，因?yàn)檫@時(shí)少了很多對手和阻力，在這種弱競爭環(huán)境下的洋品牌市場，用常規(guī)的同質(zhì)競爭就能取得營銷的勝利。于是人頭馬毫不猶豫地投入大量的物力，在中國迅速組建了自己的營銷渠道，很快占領(lǐng)了巨大的空白市場。迄今為止，人頭馬公司已在中國建立起了十二個(gè)經(jīng)銷分公司，產(chǎn)品進(jìn)入了2000多個(gè)高檔酒店、賓館。2002年，人頭馬在中國市場的銷售額達(dá)到了6000萬元，2003年的具體銷售額雖未公布，但20%以上的增長已成定勢。

二、產(chǎn)品策略：品牌固守與市場品牌組合

　　固守品牌個(gè)性是任何國際酒名牌永遠(yuǎn)恪守的信念，但適應(yīng)不同目標(biāo)消費(fèi)者也是任何國際名牌走紅世界的同步性法寶，就象一個(gè)優(yōu)秀的人肯定是非常有品格個(gè)性的人，但同時(shí)肯定也是一位對更多的個(gè)體人類更能適應(yīng)和親和的人。所以品牌固守同時(shí)的因地制異是占據(jù)更廣闊市場的新世紀(jì)的共性產(chǎn)品策略。人頭馬公司做得非常到位。

　　A、固守品牌：核心產(chǎn)品品質(zhì)永恒化、原產(chǎn)地化。1939年，法國政府頒布法令，規(guī)定釀制人頭馬的原料必須是產(chǎn)自法國科涅克地區(qū)的優(yōu)質(zhì)葡萄，這是法國政府繼1909年、1936年來第三次為“人頭馬”頒布類似法令，該法令詳細(xì)劃分了“人頭馬”不同品牌的原料產(chǎn)地，即以科涅克地區(qū)4城為圓心，形成6個(gè)不規(guī)則的同心圓，稱為6個(gè)葡萄區(qū)，越是靠近科涅克城的地區(qū)，所產(chǎn)葡萄的質(zhì)量便越好。依照規(guī)定，人頭馬中的上品從科涅克城周圍近1萬公頃的兩個(gè)葡萄區(qū)選用原料！

　　說到人頭馬，就會(huì)使人想到法國的白蘭地，雖不能說其是法國的“國酒”，但稱其為白蘭地的頭馬是毫不夸張的，于是高價(jià)位、高品質(zhì)是人頭馬公司全世界統(tǒng)一的核心品牌價(jià)值。然而要想在中國獲得更大的市場份額，讓更多的消費(fèi)者品味人頭馬的風(fēng)采，面對最便宜的每瓶售價(jià)1280元人民幣、幾乎是頂級(jí)茅臺(tái)酒2倍的人頭馬又有多少消費(fèi)者呢？更不用說最貴的“路易十三”每瓶市場售價(jià)高達(dá)8000多元人民幣，而且還是限量供應(yīng)。怎么辦？

　　B、品牌組合與因地制宜

　　▲常規(guī)人頭馬系列：在中國市場上的人頭馬系列有“金標(biāo)”、“藍(lán)標(biāo)”、“白標(biāo)”、“人頭馬CLUB”等系列，其標(biāo)簽上標(biāo)有下列表示陳釀時(shí)間的符號(hào)。

　　☆：3年陳釀；　☆☆：4年陳釀；　☆☆☆：5年陳釀；

　　VO：10─12年陳釀；

　　VSO： 12─17年陳釀；

　　VSOP 20─25年陳釀；

　　XO：40年陳釀。

　　價(jià)位從“☆”到“XO”依低到高，能滿足喜歡飲用人頭馬牌白蘭地消費(fèi)群體中的不同界面的消費(fèi)群。

　　▲因地制宜的人頭馬創(chuàng)新

　　1996年8月，法國人頭馬公司總裁親自考察中國酒類市場時(shí)發(fā)現(xiàn)，中國消者在喝人頭馬這樣高檔的白蘭地時(shí)，竟然像喝普通的白酒一樣大杯豪飲，盡管這部分消費(fèi)者出手闊綽，但站在消費(fèi)者角度來想，喝幾千元一瓶的酒著實(shí)不太劃算，為了保全“豪飲”面子的同時(shí)又節(jié)約消費(fèi)，人頭馬專門研制生產(chǎn)了一種可加冰的人頭馬投放到中國市場，果然這種產(chǎn)品一上市就大受歡迎。

　　人頭馬公司沒有為“豪飲”而欣喜，而是站在消費(fèi)者的角度考慮問題，與國內(nèi)許多想法設(shè)法欺騙消費(fèi)者的酒廠相比，這是什么樣的人文營銷境界呢？良好的口碑總是建立在誠信和為別人著想上，作酒類品牌更是如此。然而人頭馬在中國市場上的消費(fèi)界面仍然很窄，人頭馬系列仍然屬于富人的享受，如何搶占中低檔白蘭地市場呢？

 

三、品牌溶入策略

　　在眾多的外資跨國公司與中國本土企業(yè)的合資中，往往以強(qiáng)勢控股地方強(qiáng)勢品牌的合作模式而形成所謂的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”策略，外資控股方的目的一般是讓中國的品牌變成貼牌產(chǎn)品，在利用中方產(chǎn)品在本土的渠道及相應(yīng)資源的過程中培養(yǎng)其產(chǎn)品在中國市場的可持續(xù)性發(fā)展。如果成功，中方品牌將會(huì)逐漸消失，如果不成功，其可即時(shí)撤資，將衰敗的爛攤子留下。這種品牌陰謀完全是一種以強(qiáng)制弱的品牌強(qiáng)權(quán)主義，中國不少三資企業(yè)吃盡了這樣的苦頭.然而對于世界白蘭地頭馬的人頭馬公司來說，認(rèn)為這種合作是對自己信心的喪失和跨國品牌合作誠信的褻瀆?？鐕鴩H名牌就應(yīng)該有特有的大度和與任何人任何品牌合作的城信，不應(yīng)該采用單贏的陰謀，而應(yīng)該采用包容的能帶來多贏的“陽謀”。.

　　A、放棄絕對控股經(jīng)營管理主動(dòng)權(quán)

　　誰控股誰主動(dòng)，誰擁有經(jīng)營管理的決策權(quán)。1979年11月人頭馬集團(tuán)找到天津葡萄園，面對中方堅(jiān)決主張由中方控股的合資資本結(jié)構(gòu)，人頭馬的決策竟出乎許多人的意料：完全同意。人頭馬公司深諳合資的真諦：優(yōu)勢互補(bǔ)和成功概率的最大化才是合作的永遠(yuǎn)的最本質(zhì)的目的。人頭馬知道，在市場經(jīng)濟(jì)處于初級(jí)階段的中國市場，中方控股除了擁有地緣優(yōu)勢、有利于企業(yè)更好地適應(yīng)中國的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、能制定出符合中國國情的發(fā)展戰(zhàn)略外，同時(shí)中方控股還有利于企業(yè)獲得包括政府在內(nèi)的方方面面的支持，有利于開拓產(chǎn)品市場。于是1980年5月經(jīng)雙方友好協(xié)議，由天富葡萄釀酒公司、法國人頭馬遠(yuǎn)東有限公司和香港技術(shù)與貿(mào)易研究社共同組建成立了中法合營王朝葡萄釀酒有限公司。從此在雙方互相包容、優(yōu)勢互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)溶合的合資方針的指導(dǎo)下，隨著天津王朝模式巨大的成功推廣，人頭馬公司在默默無聞中已將文化、精神和產(chǎn)品滲透到其早已“陽謀”的目標(biāo)區(qū)域和中低價(jià)位產(chǎn)品市場。那么，“王朝模式”又是什么樣的模式呢？有中國民族特色的國際性三資品牌。

　　B、培育自主的民族品牌

　　品牌定位：直接打造和培育合資的“王朝”品牌。企業(yè)的商標(biāo)能凝聚無形資產(chǎn)，增值有形資產(chǎn)。既然“王朝”屬于合資方共有，就應(yīng)該堅(jiān)定不移地打造和培育它。面對“人頭馬”品牌的定位和定價(jià)，“王朝”在相對與人頭馬高價(jià)位的基礎(chǔ)上定位為更能適合更多中國消費(fèi)者的中低擋產(chǎn)品，但卻是中國葡萄酒品牌中的中高檔。確定“王朝”為商標(biāo)，充分體現(xiàn)出了合資方共同打造“一代王朝”的雄心壯志，通過其深厚的民族文化底蘊(yùn)，可持續(xù)性地打造中國葡萄酒的良好形象，進(jìn)爾增強(qiáng)企業(yè)在國際市場上競爭力。目前“王朝”公司已在國內(nèi)及世界60多個(gè)國家和地區(qū)注冊了“王朝”商標(biāo)。

　　C、打造國際質(zhì)量體系

　　△質(zhì)量體系的建立和不斷完善是王朝模式中永遠(yuǎn)不變的模式，通過幾十年的不懈努力，已于1996年通過了ISO9002產(chǎn)品質(zhì)量體系認(rèn)證。

　　△原料基地化：俗話說“葡萄酒是種出來的”，王朝公司自1997年以來，全面實(shí)施了“原料基地化”策略，在河北、天津、山東、寧夏等地開發(fā)了三萬畝無公害、無污染、無病害的綠色葡萄種植基地，就地建成了大型現(xiàn)代化發(fā)酵站，保證了年產(chǎn)量三萬噸的原料供給。同時(shí)在葡萄基地建立了技術(shù)輔導(dǎo)站，并以技術(shù)為手段，以價(jià)格來調(diào)節(jié)，通過以質(zhì)論價(jià)達(dá)到限產(chǎn)目的，保證了高質(zhì)量原料，為生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品提供了必備的物質(zhì)條件。

　　△實(shí)施生產(chǎn)過程質(zhì)量否決權(quán)制度：下道工序是上道工序的質(zhì)量監(jiān)督官，對上一道工序下來的產(chǎn)品有一票否決權(quán)，切實(shí)作到不合格的半成品不允許流入下一道工序，不合格的產(chǎn)品不允許出廠。

　　△推行“環(huán)境方針”：為了更好地使“王朝品牌”與國際接軌，增強(qiáng)品牌美譽(yù)度和長遠(yuǎn)品牌整合力，1998年底，公司開始實(shí)施ISO14001環(huán)境體系標(biāo)準(zhǔn)，從種植到生產(chǎn)等環(huán)節(jié)推行綠色環(huán)保系統(tǒng)，追求無污染、無病害的最大化。

　　△經(jīng)銷商溶入王朝品牌策略：。由于王朝葡萄酒在國內(nèi)是響當(dāng)當(dāng)?shù)拿浦懈邫n葡萄酒，因而想做王朝酒經(jīng)銷代理商的單位非常多。當(dāng)王朝酒以其高質(zhì)量、高檔次、高服務(wù)在人民大會(huì)堂和釣魚臺(tái)國賓館一炮打響后，王朝酒名聲大振，經(jīng)銷商紛紛前來定貨。王朝公司在發(fā)展起步階段，也像其他酒廠一樣對經(jīng)銷商大開方便之門，經(jīng)銷商進(jìn)入的門檻很低，有時(shí)甚至是先發(fā)貨，銷售完再結(jié)算。進(jìn)入90年代末期，新千年的誕生使全國各地市場彌漫著硝煙戰(zhàn)火，市場處于低迷疲軟狀態(tài)。在降價(jià)風(fēng)波此起彼伏的情況下，王朝人沒有隨波逐流、望風(fēng)而動(dòng)，而是審時(shí)度勢，調(diào)整市場戰(zhàn)略，以一種逆向思維的方式向市場挑戰(zhàn)。1999年王朝人經(jīng)過反復(fù)調(diào)查研究，決定實(shí)施“貨款保證金制度”：各地王朝酒的經(jīng)銷商需向王朝公司融入20萬元－200萬元不等的保證金后，才能得到發(fā)貨的權(quán)利；年終可得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。這一制度的實(shí)施使王朝的貨款回籠率提高到90％以上，使一批有實(shí)力、懂經(jīng)營、講信譽(yù)的王朝客戶得到了保留，同時(shí)，也使一些客戶遭到了淘汰。同時(shí)，王朝對目標(biāo)市場進(jìn)行全面跟進(jìn)，將王朝品牌的資源具體溶入到經(jīng)銷商運(yùn)做王朝產(chǎn)品的市場范圍中。這樣，廠商的互溶帶來了互贏，廠商的互贏又推動(dòng)了王朝品牌在中國市場上更大范圍的興隆?！?/p>

　　合資的王朝正是這樣以其優(yōu)質(zhì)環(huán)保的產(chǎn)品和良好的企業(yè)信譽(yù)以及科學(xué)的推廣手段使“王朝”品牌象人頭馬品牌一樣贏得了國際的贊譽(yù)，先后多次獲國際金獎(jiǎng)，1992年布魯塞爾節(jié)30屆國際評(píng)酒會(huì)授予“國際最高質(zhì)量獎(jiǎng)”。法國前總理參觀王朝公司時(shí)，高度評(píng)價(jià)道：“王朝酒環(huán)保、口感獨(dú)特、品質(zhì)卓越，可與法國名酒比美”。這是對王朝模式運(yùn)營成功的肯定，更是對法國人頭馬放棄控股成功溶入中國中低檔葡萄酒市場的最佳獎(jiǎng)賞。同時(shí)，隨著王朝葡萄酒在中國市場行業(yè)霸主地位的逐漸形成和穩(wěn)定，人頭馬的品牌溶入策略自然獲得了圓滿的成功。

　　人頭馬就是這樣以“明修棧道，暗渡陳倉”的多贏為目的的“陽謀”搶占中國葡萄酒市場的。

四、廣告促銷與攻關(guān)策略

　　A、廣告詞定位：通過大量的定性調(diào)查和研究，人頭馬公司發(fā)現(xiàn)：重親情、節(jié)日合家團(tuán)圓的喜慶氣氛是中國最看重的社會(huì)文化，而且喜慶之日必備美酒助興。于是人頭馬寫出了迎合中國人心理的廣告語：“人頭馬一開，好運(yùn)自然來”。用什么方式讓消費(fèi)者通過這句經(jīng)典廣告詞深入人心呢？——兩個(gè)階段不同的策略。

　?。?）第一階段：電視廣告。上世紀(jì)九十年代初，電視廣告幾乎是任何酒類企業(yè)制勝中國市場的法寶，人頭馬并沒有標(biāo)新立異。通過電視廣告運(yùn)動(dòng)，人頭馬的品牌知名度扶搖直上，幾乎成了洋酒的代名詞。但人頭馬知道，無論怎樣地毯式廣告轟炸，有效消費(fèi)群體還是那些有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的富裕者，當(dāng)建立起知名度后，人頭馬公司在中國市場上馬上采用了新的策略。

　?。?）第二階段：渠道推廣。將廣告費(fèi)用轉(zhuǎn)移到渠道推廣上，把大量的費(fèi)用投入到酒吧、賓館等終端，通過贊助大型酒會(huì)、聚會(huì)，定期舉辦商務(wù)休閑活動(dòng)等大力倡導(dǎo)其高雅的品位和傳播其優(yōu)雅的文化內(nèi)涵，更獨(dú)特的是其人力攻關(guān)！

　　人力攻關(guān)：在目標(biāo)酒吧等終端消費(fèi)場合，分布著許多具有“紳士”風(fēng)度的攻關(guān)員，其會(huì)不時(shí)地請目標(biāo)消費(fèi)者喝上一杯醇香的人頭馬，這時(shí)客人往往以為遇到了也熱愛白蘭地的知己，看起來好象和目前中國酒類終端市場上流行的促銷小姐沒有什么區(qū)別，而實(shí)際目的卻相差甚遠(yuǎn)。促銷小姐的目的就是直銷，讓消費(fèi)者馬上選喝自己品牌的酒，而人頭馬的“紳士”先生們的目的并不只是賣酒，主要是給那些有一定身份和一定影響的目標(biāo)消費(fèi)者形成一種影響，同時(shí)融入到這個(gè)階層圈子里，成為他們的朋友，這些消費(fèi)者就會(huì)基于對朋友的認(rèn)同而成為人頭馬的忠實(shí)主顧，而且他們的其它朋友往往成了跟進(jìn)的消費(fèi)者。所以人頭馬公司對市場人員有一條重要要求：必須表現(xiàn)得象“紳士”。公司支持：依據(jù)交朋友的需要，業(yè)務(wù)員自主決定費(fèi)用的開支，上下班沒有具體約束?？己巳龢?biāo)準(zhǔn)：營銷場所樣板陳列的好壞、具體銷售份額和其所交朋友圈子的廣度和深度。

五、人力資源本土化策略

　　統(tǒng)一招聘、集中培訓(xùn)、爾后將業(yè)務(wù)代表派往目標(biāo)區(qū)域市場，是大部分中國酒類企業(yè)常規(guī)性人力資源的調(diào)配策略，就連許多跨國公司進(jìn)入中國后也總是帶來先進(jìn)的管理和技術(shù)。而人頭馬公司的人力資源策略卻一反常規(guī)：一開始就推行本土化策略，所有公司的員工皆在中國內(nèi)地招聘。 任人唯親作法的錯(cuò)誤幾乎是人們總結(jié)出來的共識(shí)。但人頭馬公司在中國的作法卻一反常態(tài)：在某地有經(jīng)銷商后，當(dāng)?shù)厮璧臉I(yè)務(wù)代表，一律由經(jīng)銷商推薦或指定，甚至歡迎經(jīng)銷商的親屬、子女成為人頭馬的市場代表。人頭馬公司認(rèn)為這既可以讓經(jīng)銷商投入更多的精力來經(jīng)營產(chǎn)品，同時(shí)因?yàn)閮烧唛g的特殊關(guān)系，公司也可以更為詳盡地了解到市場信息。人頭馬公司人力資源策略的依據(jù)是：人力資源組合的方式和表象以最有效為目標(biāo)，關(guān)鍵是如何針對不同的人力資源組合機(jī)制采用相應(yīng)的管理體系，尤其是在終端戰(zhàn)術(shù)運(yùn)作上，更需要精通當(dāng)?shù)厮缘娜恕?/p>

 

六、人頭馬制勝中國酒市場評(píng)析

　　A、隨遇而動(dòng)的通路推廣策略

　　在“秦池CCTV標(biāo)王廣告制勝”終結(jié)的1997年以前，中國的酒類營銷完處于廣告拉動(dòng)的單層面營銷階段，這個(gè)階段成就了一大批一夜間名利雙收的廣告品牌，如秦池、孔府宴、張弓、林河、賒店、鴨溪窖、安酒等。這個(gè)階段的營銷模式是：通過廣告效應(yīng)，終端消費(fèi)者到零售店購買，零售店找二批進(jìn)貨，二批找總代理批發(fā)進(jìn)貨，在上游的拉動(dòng)下，下游的消費(fèi)者的多或少與廣告轟炸的力度成正比；1997年以后，任何酒種的供都大于求，爭奪有限的消費(fèi)者已使酒類企業(yè)再用單層的廣告轟炸失去靈性，包裝、廣告、產(chǎn)品度數(shù)及促銷品、促銷員等為了爭奪消費(fèi)者的一切資源和手段大都被運(yùn)用到了通路中，不能夠?qū)a(chǎn)品疏通到消費(fèi)者面前的一切廣告和造勢都變成了只開花不結(jié)果的作秀表演。能夠掌握這一新階段整合營銷特征并推廣執(zhí)行到位的酒類企業(yè)大都獲得了空前的成功，如小糊涂仙、金六福、瀏陽河、枝江大曲。那些仍沉醉在廣告拉動(dòng)通路的單層面制勝的酒類企業(yè)們，不是曇花一現(xiàn)，就是在連年衰落的情況下茍延殘喘或被跨行資本控股或兼并。人頭馬可不是這樣的傻瓜，97年以前，廣告有效，其就抓住廣告機(jī)遇，在其它洋品牌退縮的前提下，通過電視順勢將“人頭馬一開，好運(yùn)自然來”浸透到了白蘭地消費(fèi)界面者的心目中；而97年廣告效應(yīng)一結(jié)束，人頭馬公司馬上調(diào)整思路，將廣告拉動(dòng)通路轉(zhuǎn)變?yōu)橐誀幦∧繕?biāo)消費(fèi)者為目的的通路推廣，一切廣告促銷和人力推廣皆圍繞通路展開。任何營銷階段現(xiàn)象的終結(jié)，都意味著新的機(jī)遇的開始，人頭馬隨著通路的革命而革命，將偶然的機(jī)遇轉(zhuǎn)化為成功的必然。

　　B、產(chǎn)品組合與品牌組合

　　所謂產(chǎn)品組合就是以一產(chǎn)品詞為核心產(chǎn)品，通過某種符號(hào)將產(chǎn)品價(jià)格系列化，就象金六福的一星、二星、三星、四星和五星，都屬于金六福產(chǎn)品，但卻由一星到五星五個(gè)不同價(jià)位的產(chǎn)品組成。人頭馬屬于高檔消費(fèi)，但仍需要對高檔消費(fèi)層進(jìn)行再細(xì)分，于是就組成了由☆、☆☆、☆☆☆、VO、VSO、VSOP、XO六個(gè)產(chǎn)品梯隊(duì)，在這個(gè)界面里，從相應(yīng)的低價(jià)位到高價(jià)位任消費(fèi)者選擇選擇。

　　品牌組合：由于某個(gè)品牌價(jià)位的生命周期或市場管理的局限，通過自控或合作的方式另推一個(gè)不同名的品牌，并將該品牌的產(chǎn)品組合系列化既是品牌組合，如金六福收購湖南邵陽的開口笑，開口笑雖是金六福酒業(yè)公司的一部分，但與金六福品牌在市場表現(xiàn)上卻沒有任何關(guān)系，卻能彌補(bǔ)金六福品牌的某些無能為力的品牌不足或缺陷。人頭馬更是作得老到，直接與中國的葡萄酒大王王朝合資，成立了天津王朝葡萄酒公司，與人頭馬品牌在市場推廣布局和消費(fèi)界面占領(lǐng)上互相補(bǔ)充和照應(yīng)。

　　C、不拘一格的人才通路策略

　　“不拘一格降人才”，既不是慌不擇路的不擇手段，也不是脫離具體實(shí)際工作性質(zhì)和崗位的空中懸浮式的惟人才而人才的本本主義，人才必須與目標(biāo)崗位有效對接才能產(chǎn)生生產(chǎn)力，否則不是人才浪費(fèi)，就是人力資源內(nèi)耗，就象沖鋒陷陣在前方打仗，讓一幫博士后去對應(yīng)一幫目不識(shí)丁的小伙子，在統(tǒng)一使用常規(guī)武器的前提下未必能夠制勝?？v觀目前中國酒類企業(yè)的招聘廣告，如下之高的條件要求比比皆是：本科以上，普通話過關(guān)、女：1.65米以上、男：1.70米以上等----。試想酒類終端的促銷、理貨、具體的送貨、結(jié)帳等系列工作，真需要那些有著本科以上學(xué)歷的人才能完成嗎？這些工作需要精細(xì)、深入、務(wù)實(shí)和親和的處事能力，而一般來說，文憑過高的人往往將自我價(jià)值與具體工作所值進(jìn)行對照，從心理學(xué)的角度講，越是營銷終端繁瑣的事，他們越覺得對不起自己的學(xué)歷。筆者在酒類營銷的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)：酒類營銷代表、終端業(yè)務(wù)員的文憑并不是越高越好，只要具備專業(yè)性、務(wù)實(shí)性、敬業(yè)性和親和性就能更好地完成目標(biāo)工作。人頭馬公司非常清楚這一點(diǎn)，在通路的不同環(huán)節(jié)上就要尋找更適合不同環(huán)節(jié)有效開展工作的人才，除了簡單科學(xué)的幾個(gè)有效標(biāo)準(zhǔn)外，其它一切條件（包括文憑）都可以放寬，甚至只作為參考，這才是真正意義上的“不拘一格降人才”。

　　D、確保通路環(huán)節(jié)的費(fèi)用支持力度到位

　　執(zhí)行力是新世紀(jì)酒類營銷成功的核心營銷力，快速?zèng)Q策下的通路目標(biāo)上所需費(fèi)用的及時(shí)力度到位是成功與否的核心點(diǎn)。許多酒類企業(yè)的營銷方案并不錯(cuò)，營銷過程的管理也較科學(xué)，但在具體的促銷費(fèi)、通路支持費(fèi)用上卻手續(xù)復(fù)雜、行動(dòng)緩慢，最后往往喪失了戰(zhàn)機(jī)。說穿了，一牽涉到具體的“錢”，相關(guān)審批部門就不由自主地從市場營銷高度下沉到具體的精打細(xì)算上，甚至由于對控制體系的不自信或?qū)τ嘘P(guān)人才的不信任而導(dǎo)致營銷制勝最關(guān)鍵環(huán)節(jié)的脫鉤，進(jìn)爾導(dǎo)致整盤的失敗。人頭馬公司作為跨國公司，其正規(guī)化管理非常正規(guī)，但在終端各環(huán)節(jié)投入的目的性和條款的要求上都很清晰，諸如“紳士”攻關(guān)員可自主決定交朋友投入費(fèi)用，并能及時(shí)地得到相關(guān)的費(fèi)用支持。這小小的一環(huán)，中國眾多的酒類企業(yè)決策層們，你做到了嗎？木桶原理告訴我們，一個(gè)木桶容量的大小，取決于其最短的一塊木板，一個(gè)企業(yè)競爭力如何，往往不是取決于它在某一方面的超群突出，而是取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。酒類營銷終端是否能夠精確執(zhí)行到位就是通路整合營銷中那最短的一塊“木版”。

　　E、大智若愚的品牌溶入

　　控股不是目的，而是獲得目標(biāo)市場可持續(xù)性發(fā)展的手段。作為跨國集團(tuán)的百年名牌，人頭馬公司能在中國改革開放的第一年，主動(dòng)找到天津葡萄園探尋合資事宜，顯然不是心血來潮，而是對中國葡萄酒初級(jí)竟?fàn)庪A段先入為主時(shí)機(jī)的把握，更是對合作伴侶精確且戰(zhàn)略評(píng)估的自信。任何成功名牌的資本投資，必定依托對要投資目標(biāo)市場的市場發(fā)展?jié)摿蛯ν顿Y控制形式的正確評(píng)估。人頭馬堅(jiān)信中國政府發(fā)展中國葡萄酒的產(chǎn)業(yè)政策和天津葡萄園左右中國市場及不斷完善有效合作的能力，面對這樣的合作機(jī)會(huì)又為什么非要堅(jiān)持控股呢？對市場的控制遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對股份控制的實(shí)際意義，不進(jìn)行控制的市場股額收獲難道不是資本最高境界的收益么？“大象無形，大音無聲”的機(jī)智和具有戰(zhàn)略眼光的有效溶入，是人頭馬規(guī)模制勝中國市場的戰(zhàn)略性法寶，因?yàn)椤疤旖蛲醭背蔀橹袊埔殉蔀楝F(xiàn)實(shí)，只要“一代王朝”立于不敗之地，就不存在人頭馬公司在中國市場上的失敗。九十年代初許多跨國洋酒公司撤出中國市場或壓縮市場投資推廣的時(shí)候，人頭馬反而能一路高歌，成功打造了人頭馬品牌在中國葡萄酒市場的絕對份額，同時(shí)又不聲不響地從“天津王朝”所占有的葡萄酒市場中得到自己本應(yīng)該擁有的那一份?？磥砥放迫苋氲臓I銷境界在這里要高于所謂的令人生疑的“品牌控股”了。這不僅給中國酒類企業(yè)樹立了一個(gè)品牌戰(zhàn)略發(fā)展的楷模，也會(huì)給那些想占領(lǐng)極具誘惑力的中國市場的跨國企業(yè)們一個(gè)辨證的啟示。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：