面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)，誰也不會(huì)懷疑新產(chǎn)品對(duì)于成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)重要性。一定意義上新產(chǎn)品是維系企業(yè)生存、發(fā)展、繁衍、提升的決定性因素，同時(shí)新產(chǎn)品也是顯示企業(yè)在市場(chǎng)上活力、生機(jī)、競(jìng)爭(zhēng)、未來的主導(dǎo)因素。中國(guó)企業(yè)在一定意義上說已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新產(chǎn)品制勝的時(shí)代。

　　·相同的判斷　 不同的結(jié)果

　　由于長(zhǎng)期以來在行業(yè)的摸爬滾打，中國(guó)企業(yè)家培養(yǎng)了靈敏的嗅覺與豐富的直覺思維，他們對(duì)行業(yè)與市場(chǎng)的判斷往往非常準(zhǔn)確。但在微觀操作上，由于中國(guó)企業(yè)缺乏優(yōu)秀的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，往往是臨門一腳工夫不夠，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中徒增太多的遺憾。而新產(chǎn)品研究、推廣與維護(hù)往往是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)執(zhí)行中最關(guān)鍵的一環(huán)，無數(shù)中國(guó)企業(yè)在這樣關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)重大閃失，造成企業(yè)在市場(chǎng)上難以挽回的巨大損失。

　　2001年，中國(guó)彩電企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期紛紛在高端尋找市場(chǎng)突破，包括長(zhǎng)虹、康佳、TCL、創(chuàng)維、廈華等中國(guó)彩電巨頭都判斷出中國(guó)彩電突圍之路在對(duì)彩電高端市場(chǎng)的占有。正是在這樣的背景下，各彩電巨頭紛紛推出自己基于市場(chǎng)認(rèn)知的高端產(chǎn)品。長(zhǎng)虹推出了價(jià)格適中、設(shè)計(jì)一流、傳播精彩的長(zhǎng)虹精顯背投彩電，并且第一次打破了國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)新產(chǎn)品只為品牌形象產(chǎn)品的悖論，首次將新產(chǎn)品定位成利潤(rùn)產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品、主流銷售產(chǎn)品的策略，實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)虹市場(chǎng)與品牌的突圍?？导汛藭r(shí)也意識(shí)到中國(guó)彩電必須在高端市場(chǎng)上占據(jù)一席之地，但在新產(chǎn)品推廣的方向上，康佳則選擇了比較花哨的康佳藝術(shù)彩電、康佳鏡面彩電，并且在產(chǎn)品推廣與品牌傳播上選擇了傳統(tǒng)的、保守的策略，使康佳在中國(guó)彩電高端轉(zhuǎn)型中失去了有利的高端占位。TCL是唯一在高端彩電上與長(zhǎng)虹有同步思維的家電企業(yè)。推廣規(guī)模上，TCL動(dòng)用的資源絕對(duì)可以和長(zhǎng)虹居于同等水平，在產(chǎn)品概念包裝上，TCL推出的HID可謂費(fèi)勁心機(jī)。但是由于新產(chǎn)品選擇上的錯(cuò)位，TCL同樣在當(dāng)年的高端彩電新產(chǎn)品上市中殺羽而歸。創(chuàng)維在新產(chǎn)品上市推廣中選擇了相對(duì)比較搖擺的市場(chǎng)策略，一邊，創(chuàng)維依然在精心打點(diǎn)自己的純平系列概念，一邊在坐山觀虎斗。其實(shí)依當(dāng)時(shí)創(chuàng)維的研發(fā)及生產(chǎn)能力，他完全有能力在TCL的HID與長(zhǎng)虹的背投之間進(jìn)行自由選擇，但是創(chuàng)維謹(jǐn)慎的作風(fēng)使其對(duì)兩家彩電企業(yè)都選擇了觀望。直到當(dāng)年的11月份，創(chuàng)維覺得高端市場(chǎng)已經(jīng)被炒熱，才謹(jǐn)慎地推出了自己高端彩電新產(chǎn)品第三條道路，這就是創(chuàng)維璧畫等離子彩電。由于在價(jià)格上難以突圍，最后創(chuàng)維的高端產(chǎn)品依然被定位成形象產(chǎn)品。彩電三大巨頭的高端爭(zhēng)奪為創(chuàng)維在低端市場(chǎng)預(yù)留了巨大空間，創(chuàng)維雖然在高端市場(chǎng)未能有所突破，但絕對(duì)市場(chǎng)份額卻躍居市場(chǎng)三甲！廈華在彩電高端市場(chǎng)推出的是數(shù)字高清電視（HDTV），從潮流上看也是最符合彩電發(fā)展方向的新產(chǎn)品。但是由于廈華弱勢(shì)的推廣與營(yíng)銷使得廈華空有一身技術(shù)。這也印證了絕對(duì)的技術(shù)并不意味著絕對(duì)的市場(chǎng)。綜觀中國(guó)2001年的彩電高端新產(chǎn)品之爭(zhēng)，長(zhǎng)虹無疑是最大的市場(chǎng)贏家。同樣的市場(chǎng)前瞻性判斷，卻由于新產(chǎn)品推動(dòng)的方向不同產(chǎn)生了截然不同的效果，反映了新產(chǎn)品在中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中的重要戰(zhàn)略意義。

　　同樣的故事快速消費(fèi)品行業(yè)也在精彩地上演。中國(guó)果汁飲料市場(chǎng)的沉默在2002年被打破，原來北京匯源一家獨(dú)秀的果汁飲料市場(chǎng)由于可口可樂、統(tǒng)一、康師傅、養(yǎng)生堂以及娃哈哈的快速進(jìn)入變得硝煙彌漫。匯源果汁開拓的果汁品類由于新產(chǎn)品開發(fā)的嚴(yán)重滯后而被后來者居上！

　　屈指算來，匯源進(jìn)入果汁飲料已經(jīng)有十年時(shí)間，但十年如一日的匯源果汁產(chǎn)品并沒有帶來市場(chǎng)的井噴。但是，當(dāng)統(tǒng)一將這種相對(duì)比較刻板的果汁類飲料娛樂化，果汁飲料市場(chǎng)立即被無限放大。統(tǒng)一鮮橙多、統(tǒng)一鮮葡多等豐富新產(chǎn)品使中國(guó)年輕消費(fèi)者欣喜若狂，消費(fèi)需求被快速放大?？煽诳蓸访鎸?duì)這樣的市場(chǎng)蛋糕不可能不心動(dòng)。于是，可口可樂選擇了細(xì)分的兒童市場(chǎng)，其迷你酷兒產(chǎn)品兵不血刃占據(jù)了兒童果汁飲料幾乎所有的市場(chǎng)空間。隨后，果汁行業(yè)的新產(chǎn)品創(chuàng)新便進(jìn)入了一個(gè)異常豐富精彩的新時(shí)期。養(yǎng)生堂推出農(nóng)夫果園，娃哈哈推出果汁加鈣，健力寶推出界于果汁與汽水之間的爆果汽等等，正是活躍、生動(dòng)的新產(chǎn)品迅速托起一個(gè)紅紅火火的果汁飲料大市場(chǎng)。果汁飲料新產(chǎn)品的創(chuàng)新正在改變著中國(guó)乃至于全球軟飲料市場(chǎng)品類格局。

　　新產(chǎn)品策略反映了一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)整合企業(yè)內(nèi)外資源應(yīng)變能力，新產(chǎn)品策略思考的廣度與深度決定新產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)的程度。新產(chǎn)品在一定意義上已經(jīng)成為衡量企業(yè)良性應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的重要指標(biāo)。新產(chǎn)品對(duì)引領(lǐng)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，創(chuàng)造企業(yè)健康的利潤(rùn)市場(chǎng)空間，改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，提升企業(yè)品牌影響，甚至企業(yè)戰(zhàn)略方向的發(fā)展都有重大的現(xiàn)實(shí)意義與長(zhǎng)遠(yuǎn)的指導(dǎo)價(jià)值。

 

　　[b]·新產(chǎn)品策略引導(dǎo)結(jié)構(gòu)調(diào)整

　　新產(chǎn)品策略對(duì)引導(dǎo)企業(yè)在戰(zhàn)略上調(diào)整結(jié)構(gòu)方向影響深遠(yuǎn)。特別是中國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展。中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)是在缺乏宏觀市場(chǎng)意識(shí)與戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上形成的初級(jí)市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)普遍在產(chǎn)品意識(shí)上嚴(yán)重不到位。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)總體表現(xiàn)為品種單一、功能簡(jiǎn)單、市場(chǎng)低端、設(shè)計(jì)貧乏，中國(guó)企業(yè)需要在營(yíng)銷原點(diǎn)------產(chǎn)品上不斷豐富，為中國(guó)企業(yè)在未來市場(chǎng)表現(xiàn)上準(zhǔn)備充足的彈藥。真正做到暢銷一批、儲(chǔ)存一批、開發(fā)一批、研究一批，從根本上形成良性的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)。

　　日本非常重視采用新產(chǎn)品策略改變企業(yè)乃至于國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)見到的許多“技術(shù)先進(jìn)”“耳目一新”的新產(chǎn)品其實(shí)可能已經(jīng)在日本早已經(jīng)被淘汰。但日本在新產(chǎn)品輸出策略上界限分明。對(duì)于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，日本企業(yè)輸出的往往是超一流的技術(shù)產(chǎn)品，日本國(guó)內(nèi)使用的新產(chǎn)品往往是主流的新產(chǎn)品，對(duì)于發(fā)展中國(guó)家，日本在新產(chǎn)品輸出上基本上采取二流產(chǎn)品策略，日本絕對(duì)不會(huì)像中國(guó)企業(yè)將看家產(chǎn)品發(fā)往市場(chǎng)。新產(chǎn)品市場(chǎng)策略在日本的國(guó)家戰(zhàn)略中處于極其重要的結(jié)構(gòu)性作用。

　　日本在產(chǎn)品研發(fā)上的策略也是非常具有前瞻性的眼光。以競(jìng)爭(zhēng)激烈的家電為例，日本的家電行業(yè)有著自然形成互補(bǔ)性的分工。在日本，SONY的角色就是技術(shù)與品類占位，SONY幾乎每一個(gè)新產(chǎn)品都是基于絕對(duì)技術(shù)導(dǎo)向的新產(chǎn)品研發(fā)。與SONY相比，PANASONIC更加偏重于大眾性產(chǎn)品的研發(fā)與推廣，兩個(gè)著名家電企業(yè)形成了天然的互補(bǔ)，國(guó)家資源在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到最有利的體現(xiàn)。

　　中國(guó)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中必須形成一種基于國(guó)家戰(zhàn)略層面互補(bǔ)性的新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)策略，這種新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)策略基本上必須經(jīng)過四個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)階段。

　　第一階段，企業(yè)小環(huán)境下的合理結(jié)構(gòu)化階段。企業(yè)是市場(chǎng)贏利組織，企業(yè)必須在自己企業(yè)經(jīng)營(yíng)的微觀環(huán)境下形成合理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。著名營(yíng)銷專家菲利普科特勒在自己營(yíng)銷名著《營(yíng)銷管理》中提出的產(chǎn)品線的長(zhǎng)度與寬度可以作為企業(yè)微觀環(huán)境下產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的實(shí)際操作理論。中國(guó)許多未充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)均處于自我新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整階段。

　　第二階段表現(xiàn)為行業(yè)新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，特別對(duì)于充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的新產(chǎn)品發(fā)展。此時(shí)企業(yè)需要根據(jù)自身在行業(yè)的地位與自身研發(fā)資源，合理尋找自己在新產(chǎn)品發(fā)展上的有利方向。此時(shí)，在新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題已經(jīng)表現(xiàn)為企業(yè)宏觀認(rèn)知市場(chǎng)的能力與判斷市場(chǎng)的直覺。中國(guó)已經(jīng)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)比如日化洗滌、家電等企業(yè)已經(jīng)必須學(xué)會(huì)在行業(yè)背景下思考自己新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展方向。

　　第三階段表現(xiàn)為國(guó)家目標(biāo)下的新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)思維。對(duì)于一些技術(shù)、資金、資源密集性行業(yè)或者國(guó)家引導(dǎo)性行業(yè)，新產(chǎn)品研發(fā)與發(fā)展必須沿襲國(guó)家指導(dǎo)、市場(chǎng)疏導(dǎo)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、消費(fèi)引導(dǎo)的新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化思路。如時(shí)下的中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)新產(chǎn)品發(fā)展方向就具備這樣的調(diào)整特征。

　　第四階段表現(xiàn)為全球化資源配置的新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化思考。全球自由貿(mào)易以及國(guó)家技術(shù)定位決定了未來企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)必須具備全球化競(jìng)爭(zhēng)思維，在國(guó)際化產(chǎn)業(yè)鏈上尋找自己新產(chǎn)品發(fā)展的技術(shù)方向與市場(chǎng)動(dòng)力。如美國(guó)等西方發(fā)達(dá)國(guó)家在全球產(chǎn)業(yè)鏈中已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了將相對(duì)比較低端的新產(chǎn)品生產(chǎn)向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移，而將核心技術(shù)、軟性品牌、工業(yè)設(shè)計(jì)等核心競(jìng)爭(zhēng)要素掌握在自己手里，實(shí)現(xiàn)全球資源配置，使得西方國(guó)家具備對(duì)產(chǎn)業(yè)高端利潤(rùn)的最大限度的攫取。

　　新產(chǎn)品策略充分反映了國(guó)家創(chuàng)新機(jī)制能力。新產(chǎn)品策略從微觀上看是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從宏觀角度去看則對(duì)國(guó)家戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)的新產(chǎn)品策略首先是基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與國(guó)家結(jié)構(gòu)考量。

　　[b]·新產(chǎn)品策略左右利潤(rùn)格局

　　企業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)與推廣最初的動(dòng)力來自于利潤(rùn)需要。而新產(chǎn)品推廣的頻率與層次在很大程度上決定著企業(yè)利潤(rùn)構(gòu)成。一個(gè)產(chǎn)業(yè)越成熟，則新產(chǎn)品推動(dòng)的頻率則越高。新產(chǎn)品策略左右著企業(yè)利潤(rùn)格局。

　　低端延伸，要份額更要利潤(rùn)

　　中國(guó)是一個(gè)發(fā)展中的東方大國(guó)，這樣一個(gè)基本的國(guó)情事實(shí)使不具備核心技術(shù)開發(fā)能力的絕大多數(shù)中國(guó)中小企業(yè)在選擇新產(chǎn)品延伸時(shí)選擇了向低端進(jìn)行產(chǎn)品延伸。很多的中國(guó)企劃人員在制定新產(chǎn)品開發(fā)策略時(shí)牢牢地記住了一句話“賺有錢人的錢”，而忽略了中國(guó)發(fā)展中國(guó)家的基本事實(shí)。是否在中國(guó)產(chǎn)品的低端延伸就一定比高端延伸市場(chǎng)利潤(rùn)薄，實(shí)際上未必如此，因?yàn)橹袊?guó)龐大的人口基數(shù)使中國(guó)低端市場(chǎng)產(chǎn)品在傳播不大的情況下還是獲得了不菲的利潤(rùn)。并且由于其市場(chǎng)份額巨大，企業(yè)在行業(yè)發(fā)言權(quán)越來越大，這時(shí)，企業(yè)制定行業(yè)游戲規(guī)則的權(quán)利也越來越大。因此，低端延伸是新產(chǎn)品策略中既要份額也要利潤(rùn)的舉動(dòng)。

　　高端拓展，重品牌更重利潤(rùn)

　　中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)非標(biāo)市場(chǎng)，特征表現(xiàn)為中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)階層十分復(fù)雜。我們?cè)谥袊?guó)發(fā)達(dá)的東部沿?？梢砸姷桨l(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)形態(tài)，在廣大的中西部地區(qū)有可以看到工業(yè)文明初期乃至于農(nóng)業(yè)文明的影子。特別是在耐用消費(fèi)品領(lǐng)域，中國(guó)市場(chǎng)又走入了一個(gè)相對(duì)比較高端的消費(fèi)領(lǐng)域，因此，在耐用消費(fèi)品與奢侈品消費(fèi)上,中國(guó)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的方向必須是重品牌更重利潤(rùn)。

　　策略跟進(jìn)，賺取平均利潤(rùn)

　　由于中國(guó)企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的認(rèn)知比較多地建立在感性基礎(chǔ)上，中國(guó)廣大中小企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)上往往選擇策略跟進(jìn)以賺取平均利潤(rùn)。以國(guó)內(nèi)洗發(fā)水企業(yè)為例，絕大多數(shù)中國(guó)洗發(fā)水企業(yè)并不具備獨(dú)立市場(chǎng)調(diào)查能力，那么對(duì)美國(guó)寶潔、聯(lián)合利華、德國(guó)漢高的市場(chǎng)策略研究往往可以縮短新產(chǎn)品市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與新產(chǎn)品開發(fā)周期。但由于新產(chǎn)品是采取跟進(jìn)策略，往往賺取的就是平均利潤(rùn)，頭啖湯效應(yīng)便會(huì)明顯減少。

　　挑戰(zhàn)新品，吸引利潤(rùn)目光

　　在新產(chǎn)品開發(fā)中還有一種比較另類的新品開發(fā)策略，即挑戰(zhàn)者策略。挑戰(zhàn)者策略往往可以出其不意、攻其不備，取得意想不到的市場(chǎng)利潤(rùn)。養(yǎng)生堂是挑戰(zhàn)性新產(chǎn)品策略比較成功的企業(yè)。在水產(chǎn)品中，為奪取中國(guó)水市三分天下，農(nóng)夫山泉采取了一系列的挑戰(zhàn)樂百氏純凈水娃哈哈純凈水策略，農(nóng)夫山泉通過這種策略不僅在中國(guó)水市奠定了強(qiáng)勢(shì)品牌地位，而且在最初的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得了非常可觀的市場(chǎng)利潤(rùn)；今年，養(yǎng)生堂繼續(xù)采用挑戰(zhàn)者策略，其推出的“農(nóng)夫果園，有三種水果在里面”有力地改變了中國(guó)果汁飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，有效地達(dá)到四倆拔千斤的目的。但“螳螂捕蟬　 豈料黃雀在后”？娃哈哈推出的四種水果加鈣新產(chǎn)品對(duì)農(nóng)夫果園形成了不小的沖擊，也算是報(bào)了當(dāng)初農(nóng)夫山泉對(duì)娃哈哈純凈水的一箭之仇。

 

　　[b]·新產(chǎn)品策略改變品牌價(jià)值

　　中國(guó)很多中小企業(yè)的品牌形象是建立在十分虛弱產(chǎn)品基礎(chǔ)上，中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品弱勢(shì)所帶來的品牌侏儒癥嚴(yán)重影響了品牌外延空間發(fā)揮。新產(chǎn)品擔(dān)當(dāng)利潤(rùn)角色的同時(shí)也承擔(dān)著改善品牌的重要任務(wù)。

　　改變品牌形象：早期服務(wù)中國(guó)家電業(yè)有一個(gè)比較形象的語言：推出形象產(chǎn)品。形象產(chǎn)品的形成主要有兩個(gè)原因。一個(gè)是因?yàn)橹袊?guó)家電企業(yè)普遍不具備高端產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力，往往用比較高端的新產(chǎn)品來提升品牌形象，實(shí)際走量的依然是比較低端產(chǎn)品；另一個(gè)原因是中國(guó)消費(fèi)環(huán)境對(duì)高端產(chǎn)品消化能力很弱。因此，新產(chǎn)品對(duì)于品牌形象改變非常明顯。

　　填充品牌內(nèi)涵：新產(chǎn)品由于品類與品種的增加，也豐富了品牌內(nèi)涵。我們知道TCL是以彩電起家的家電企業(yè)，由于TCL后來深度介入了IT與通訊行業(yè)，現(xiàn)在的TCL就變成了一個(gè)3C企業(yè)，單純的家電企業(yè)已不足以概括其品牌內(nèi)涵。新產(chǎn)品影響與改變著TCL原來比較單薄的品牌內(nèi)涵。

　　延伸品牌空間：新產(chǎn)品的出現(xiàn)對(duì)于品牌空間的拓展影響深遠(yuǎn)。甚至經(jīng)過長(zhǎng)期的產(chǎn)品延伸可以從根本上改變品牌空間。早期的美國(guó)GE是一家典型的家電公司，但是隨著GE推出的服務(wù)產(chǎn)品線的延伸，GE已經(jīng)成為了一個(gè)綜合性的集制造、服務(wù)、物流、金融等為一體的公司，新產(chǎn)品延伸了品牌空間！如果我們?cè)贕E產(chǎn)業(yè)中增加品牌可兼容的新產(chǎn)品，消費(fèi)者并不會(huì)產(chǎn)生排斥性的情緒。

　　改善品牌結(jié)構(gòu)：品牌結(jié)構(gòu)是品牌與產(chǎn)品合理匹配的一種構(gòu)造形式，一般的品牌構(gòu)造往往是簡(jiǎn)單的高端品牌、中檔品牌與低端品牌結(jié)構(gòu)，品牌結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)單化傾向增加了新產(chǎn)品推廣的難度。新產(chǎn)品在合理的策劃目標(biāo)指引下可以改善品牌結(jié)構(gòu)，使品牌趨于更加優(yōu)秀的組合。

　　[b]·新產(chǎn)品策略影響行業(yè)趨勢(shì)

　　中國(guó)有一句俗語：一招鮮（先）吃遍天。而新產(chǎn)品往往是創(chuàng)造一招先的根本所在。2001年，中國(guó)招商銀行在沒有豐富的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上創(chuàng)造了中國(guó)銀行業(yè)最短時(shí)間、最佳創(chuàng)利的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，行長(zhǎng)馬蔚華說，這主要得益于招商銀行一招先的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)。在消費(fèi)品領(lǐng)域，一個(gè)新產(chǎn)品改變行業(yè)格局的新鮮案例也是舉不勝舉。

　　2001年，中國(guó)彩電大王長(zhǎng)虹出現(xiàn)了巨大的利潤(rùn)、品牌等綜合性大企業(yè)病危機(jī)，企業(yè)被無數(shù)發(fā)展方向所纏繞。倪潤(rùn)峰在關(guān)鍵時(shí)刻不糊涂，力主用新產(chǎn)品改變行業(yè)格局。他大膽地推出了后來奠定自己在彩電界高端地位的長(zhǎng)虹精顯背投，一舉改變了彩電行業(yè)低端、低層次市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，使中國(guó)彩電業(yè)迎來了寶貴的高端競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，改變了彩電業(yè)有可能全軍覆沒的命運(yùn)。新產(chǎn)品影響行業(yè)發(fā)展有沒有規(guī)律性特征？我們認(rèn)為新產(chǎn)品影響行業(yè)特征具備如下特點(diǎn)：

　　劃時(shí)代的技術(shù)突破可以影響行業(yè)格局：新產(chǎn)品如果具備劃時(shí)代的技術(shù)特征，那么新產(chǎn)品策略恰當(dāng)很容易改變行業(yè)格局。

　　超水平的市場(chǎng)推廣能夠改變行業(yè)格局：有一些看上去比較成熟的技術(shù)，但因?yàn)榧夹g(shù)擁有者拙劣的推廣同樣給新產(chǎn)品改變行業(yè)格局創(chuàng)造了條件。

　　大品牌的主導(dǎo)地位可以創(chuàng)造行業(yè)格局：并不是所有產(chǎn)品在任何企業(yè)都可以獲得成功。我們通常會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)市場(chǎng)現(xiàn)象：一個(gè)新產(chǎn)品在甲企業(yè)可能很難改變行業(yè)格局，但當(dāng)新產(chǎn)品在乙企業(yè)往往產(chǎn)生了巨大的聚合效應(yīng)，為什么？因?yàn)槠放频膹?qiáng)勢(shì)影響了產(chǎn)品在行業(yè)的分量。

　　[b]·新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響

　　新產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的影響是如此之巨大，我們完全有理由將新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)看成是企業(yè)在大戰(zhàn)略上的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樾庐a(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)深刻地影響著企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展。

　　新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)決定了企業(yè)產(chǎn)業(yè)化方向。我們?cè)跒楸姸嗟闹袊?guó)中小企業(yè)服務(wù)中發(fā)現(xiàn)很少有企業(yè)在新產(chǎn)品研究推廣中考慮自己未來產(chǎn)業(yè)方向。但我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)不當(dāng)引起的產(chǎn)業(yè)不明晰已經(jīng)嚴(yán)重影響了中國(guó)企業(yè)發(fā)展。以海爾為例，恐怕很少有人知道海爾在藥品行業(yè)的產(chǎn)業(yè)延伸。海爾在九十年代曾經(jīng)憑一腔熱血進(jìn)入OTC市場(chǎng)，結(jié)果是大敗而歸，充分說明在新產(chǎn)品發(fā)展上，企業(yè)的理性判斷十分重要。

　　新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)影響著企業(yè)資源化效益。我們接觸過不少企業(yè)總是抱怨自己行業(yè)利潤(rùn)偏低，這山望著那山高，憑一時(shí)之熱情盲目推出缺乏品牌認(rèn)知與技術(shù)基礎(chǔ)的新產(chǎn)品，使得企業(yè)的資源效應(yīng)被嚴(yán)重弱化，影響了企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)必然是企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)資源在點(diǎn)上突破戰(zhàn)術(shù)性策略，如果企業(yè)不在戰(zhàn)略高度認(rèn)知企業(yè)新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，則企業(yè)非常容易陷入盲目被動(dòng)、短期利益驅(qū)動(dòng)的陷阱。畢竟對(duì)于資源非常有限的中國(guó)企業(yè)來說，經(jīng)不起這樣瘋狂的折騰。

　　中國(guó)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)決勝新產(chǎn)品的關(guān)鍵時(shí)期。新產(chǎn)品維系著中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)在和未來。每一個(gè)中國(guó)企業(yè)在面對(duì)全球化的中國(guó)市場(chǎng)時(shí)都必須審時(shí)度勢(shì)、謹(jǐn)慎決策，利用新產(chǎn)品研發(fā)與上市的契機(jī)，創(chuàng)造更加有利于自己的競(jìng)爭(zhēng)格局。

  　　王傳才 男 1971年出生于安徽省合肥市，在職市場(chǎng)營(yíng)銷方向EMBA。專業(yè)的品牌營(yíng)銷策劃人員。曾任職多家廣州4A廣告公司策劃經(jīng)理、品牌經(jīng)理，大型港資家電企業(yè)市場(chǎng)部總監(jiān)，對(duì)日化、煙草、白酒、家電等行業(yè)品牌有較深的研究。擅長(zhǎng)品牌戰(zhàn)略定位思考、創(chuàng)意性推廣方案策劃、品牌日常維護(hù)體系建立以及企業(yè)品牌管理培訓(xùn)。具豐富的品牌實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與深厚的品牌理論功底。

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