汪浩是銳慧公司的CEO，為一個系統(tǒng)集成項目首次去拜訪遠達公司的總裁。當汪浩剛推開奧迪A6的車門，就看見遠達公司的總裁周暢快步地走過來。兩人象老朋友一樣的寒暄，其實，這是他們第一次見面。一周前，汪浩剛獲悉遠達的這個項目將進行招標。讓銷售人員去聯(lián)系和跟進顯然來不及了。于是，汪浩通過熟人查到了周總的手機，直接打電話過去表達了合作的愿望。這次來訪，就是為了進一步的溝通。

　　在會議里，雙方的人員進行了一個多小時緊密的交流，達成了基本的共識。但在一些關(guān)鍵問題上并不容易達成一致。這時候，汪浩站起來，說：“周總，聽說你辦公室里的一座根雕特別有神韻，帶我去看看如何？”“求之不得呀?！?/p>

　　兩個小時過去了，當留在會議室里的人都在切切私語，猜測辦公室里正發(fā)生著什么的時候，汪浩和周總已春風(fēng)洋溢地走進來。周總向汪浩介紹說：“這是我們的陳經(jīng)理，他負責這個項目的具體招標工作?！薄澳翘昧恕Ｎ蚁胛覀兊睦罱?jīng)理會經(jīng)常來煩擾的?！?/p>

　　一個月后，銳慧公司中標。

　　CEO2CEO銷售

　　大部分工業(yè)品制造公司都比較習(xí)慣于多級金字塔的銷售模式。銷售代表更多擔負著“敲門員”的角色，在得到第一接觸人后，逐漸發(fā)現(xiàn)和采購行為相關(guān)的影響者、決策者，建立起基本的業(yè)務(wù)關(guān)系。時機成熟后，區(qū)域銷售經(jīng)理就出面了。他們直接和影響者、決策者面對面地溝通和詳談，將業(yè)務(wù)的支撐點擴展成支撐面。如果合同額較小時，通常他們能夠在價格等商務(wù)條件上滿足顧客的要求，將支撐變成成功。但當權(quán)限不夠時，他們還需求助于銷售總監(jiān)。銷售總監(jiān)會更多地和決策者交往，在有機會時也爭取和采購方的批準者建立關(guān)系，并在競爭激烈時，更大限度地使用公司的銷售政策，形成立體的業(yè)務(wù)支撐體系。而公司的CEO或者老板，在項目接近成功的關(guān)鍵時刻會出面，比如面對一些特殊的要求時，直接和高層溝通，以求速決。但更多的時候，他們的拜訪更象禮節(jié)性的，或是在銷售人員的要求下表達對顧客相關(guān)人員的尊敬和重視。

　　CEO2CEO銷售，則是高層直達的銷售策略，將CEO作為最有力的銷售武器。這種方式可以極大地提高銷購雙方的溝通效率，縮短銷售周期，提高銷售的成功率。這種方式在西方有大量的應(yīng)用，特別在工業(yè)品和快速消費品的組織銷售領(lǐng)域。GE的前任CEO杰克•韋爾奇就是個中高手，曾成功向福特汽車公司CEO直接推銷GE的電子系統(tǒng)，取得大量訂單，直至福特的歐洲公司也大量采購。銳慧公司也是在時間急迫時采用了這種方式，取得了意想不到的成功。正如人們常說的“成功快人一步”、“快魚吃慢魚”，CEO2CEO的力量就在于比競爭者快了不止一步。特別在銷售中面臨很棘手的問題時，權(quán)力不足人員的接觸只會浪費無謂的時間。

　　但CEO2CEO銷售策略對于企業(yè)和產(chǎn)品都有一定的要求。它最佳效果的發(fā)揮取決于企業(yè)是否擁有獨具優(yōu)勢的產(chǎn)品或解決方案，或者在性價比上有更佳的表現(xiàn)。也就是說，在企業(yè)銷售最大瓶頸在于和客戶溝通效率和效果上，而并不缺少卓越的產(chǎn)品和解決問題的能力。另一種情況是，當產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重時，CEO2CEO方式通常能應(yīng)對客戶的非產(chǎn)品需求（如客戶經(jīng)營上的需要，比如保持一定量的現(xiàn)金流等），快速創(chuàng)新有針對性的合作模式，在商務(wù)方案上贏得客戶的心。和層層上報的多級金字塔銷售模式相比，CEO2CEO能夠保證信息傳達更直接，更準確，同時互動性好。

　　倒金字塔模式

　　遠達項目的成功對于汪浩來說是一個重要的啟示。他深切地意識到自己作為公司超級salesman的作用。但在應(yīng)用這一新營銷理念的過程中，汪浩逐漸發(fā)現(xiàn)一些問題。首先，更多地介入銷售工作，使他在公司戰(zhàn)略、企業(yè)管理、自我充實等方面能投入的精力和時間明顯減少了。這雖然對短期內(nèi)銷售成功的提高有積極的影響，但對于自身成長和企業(yè)的長遠發(fā)展肯定是不利的。其次，很多項目由區(qū)域銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)就能搞定。CEO的過多參予，顯然影響了原來高中層銷售人員的工作積極性和成就感。長此以往，還會形成他們的依賴和惰性。對于熟讀《三國演義》的汪浩來說，他可不想做累死的“諸葛武候”。

　　思之再三后，汪浩決定對純粹的CEO2CEO銷售模式進行調(diào)整。對于時間急迫或份量較重的項目，汪浩仍然會充分扮演一個超級salesman的角色。但一旦達成主要合作意向，汪浩會有意識地引導(dǎo)客戶將溝通的層級降低，并將具體工作下放給銷售總監(jiān)或區(qū)域銷售經(jīng)理來完成。對于一些不用親自出馬的項目，將由銷售總監(jiān)和區(qū)域銷售經(jīng)理出面。但同樣，汪浩也要求他們盡快將工作向下轉(zhuǎn)移給下級經(jīng)理或銷售代表，以便抽身而出完成更重要的工作。

　　這一調(diào)整使得銳慧公司的市場反應(yīng)速度大大提高，并且，競爭對手經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在同一時刻的公關(guān)較量中，其銷售代理面對的是銳慧的區(qū)域銷售經(jīng)理或銷售總監(jiān)，而銷售經(jīng)理則不得不同對手的CEO同臺競技，其受重視程度總處于下風(fēng)，銷售競爭一開始便處于被動。

　　其實，汪浩革新CEO2CEO所完成的銷售創(chuàng)新就是倒金字塔銷售模式。CEO2CEO只是這種模式中的一種表現(xiàn)形式。針對傳統(tǒng)金字塔模式的銷售流程，反向為之，充分利用傳統(tǒng)模式下的時間差，快速切入客戶決策系統(tǒng)，高效率地完成溝通而達成共識，實現(xiàn)了“一招領(lǐng)先，招招領(lǐng)先”的效果。

　　誠然，傳統(tǒng)金字塔銷售模式具有穩(wěn)扎穩(wěn)打、層層推進、有條不紊的優(yōu)點，隨著銷售工作的逐步推進不斷加強銷售力量。但這也是一種保守的方式。如果把銷售比作戰(zhàn)爭的話，傳統(tǒng)金字塔模式就是從點位沖突擴展到局部戰(zhàn)爭，然后升級到全面常規(guī)戰(zhàn)爭，最后萬不得已進入核戰(zhàn)爭。而倒金字塔模式則是一開始就直接進行全面常規(guī)戰(zhàn)爭，在消滅對手的主要力量后再進入局部清理完成占領(lǐng)，甚至直接投入核力量打擊對手。而從戰(zhàn)略上來說，傳統(tǒng)金字塔模式是階段推進式的作戰(zhàn)方式，而倒金字塔模式就是直接的“斬首行動”或跨階段的突進方式。

　　另外，倒金字塔銷售模式實現(xiàn)了更多的切入點。根據(jù)情況，直接從高層切入，或從中層切入，然后將具體工作交給下級。這樣做成功率高的原因在于，企業(yè)的中高層人員通常是能力和素質(zhì)較高的人員，他們更適合作銷售隊伍中的“獵手”，在搶到地盤后，再將土地交給下級的“農(nóng)夫”來深耕細作。這正如“田忌賽馬”，上馬贏了對手的中馬，中馬打敗了對手的下馬，而等到對手的上馬出場時，勝負已定。

　　后記

　　倒金字塔式銷售模式的成功主要歸因于在博奕中取得了先機，重點突擊了對手傳統(tǒng)銷售模式下的缺陷，如反應(yīng)時間長、由低向高滲透的固化流程。如此才在銷售活動中占據(jù)了先機。銳慧公司在汪浩新銷售模式的引導(dǎo)下，在半年內(nèi)比去年同期銷售額提高了40%。但隨著對手的覺醒，汪浩日益感覺到對方的高層營銷活動也逐漸頻繁，銳慧新簽約成功率又回落到原來的水平附近。而且，競爭廠商更加注重高層營銷的后果是，大家在同采購方的談判中逐漸缺乏討價彈性和騰挪的空間，為簽單成功均傾向于向客戶提供更多的優(yōu)惠，長此以往，行業(yè)利潤率將面臨蠶食待盡的危機。

　　顯然，在一次博奕中，汪浩通過銷售模式創(chuàng)新受益非淺。但當銷售模式不斷被COPY而同質(zhì)化的形勢下，企業(yè)的競爭狀況反而比之前更加嚴峻了。二次博奕就是汪浩需要思考的重要問題。

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