2.“競爭”的誘惑

　　培訓師講授“激勵”課程的時候，總是激勵我們：“三分天注定，七分靠打拼”；但商戰(zhàn)的實際是“七分是命運，三分靠打拼”。所謂“命”，就是基于企業(yè)核心能力而形成的“優(yōu)勢屏障”。

　　每個產(chǎn)品，由于其性狀的固有特征，在一定地理區(qū)域內，一定的消費人群中，擁有較高的忠誠度，形成該產(chǎn)品的“基本消費人群”。競爭對手想要改變“基本消費人群”的態(tài)度，需要付出數(shù)倍的代價。

　　所以，除非找到攻擊的特殊理由，找到與我方的資源相匹配的對手的破綻，我們不能輕率地攻擊對手的優(yōu)勢屏障，而寧可去占領“游擊區(qū)”。

　　但“競爭”是一件有趣的事情。競爭的樂趣，往往使我們忘記企業(yè)的根本目標是“投資回報的最大化”，往往驅使我們不顧后果地對競爭對手“趕盡殺絕”；當現(xiàn)有產(chǎn)品與對手產(chǎn)品各有所長、不能相互替代時，我們往往針對競爭對手優(yōu)勢屏障內的競爭點，選擇對現(xiàn)有產(chǎn)品升級、或開發(fā)新產(chǎn)品，來進攻對手。

　　TY公司推出乳飲料，就意味著它要進入不熟悉的渠道（TY公司擅長于訂戶市場，但飲料屬于休閑食品，主要在商超系統(tǒng)銷售，“訂購”者較少），運用不熟悉的營銷方式，將產(chǎn)品升級到“至多同競爭對手一樣好喝”的程度，同精于此道的對手在對方的優(yōu)勢屏障內同對方競爭，遠離自己原有的優(yōu)勢而去以短擊長。

　　3.“顧客要求”的誘惑

　　TY公司通過市場調查，找到了顧客對產(chǎn)品的“最關心點”，知道了絕大多數(shù)顧客把“口感”放在首位、只有極少數(shù)顧客愿意接受“功能奶”的概念；但是，顧客的期望并不能構成我們改進產(chǎn)品的全部理由。

　　產(chǎn)品固然要為顧客創(chuàng)造價值，但這里的顧客，指的是“目標顧客”，絕不是“全部顧客”。

　　每個產(chǎn)品都有自己的定位，都只能滿足“對我而言有商業(yè)價值的那部分需求”。

　　4.對“生命周期”的誤解

　　每個產(chǎn)品都有生命周期。

　　TY在改進原有產(chǎn)品口感、淡化“功能”的促銷作用之前，決策者也對產(chǎn)品生命周期作了研究，得出了“原有產(chǎn)品已經(jīng)老化”的結論。所以才急不可耐地迎合市場的需要，對原有產(chǎn)品進行揚棄。

　　產(chǎn)品總要重新獲得盈利能力，總想要“返老還童”；這都可以理解。但是，“生命周期”也不是產(chǎn)品升級或新產(chǎn)品開發(fā)的充分理由。因為，“找死”不比“等死”更有價值。

　　5.其他誘惑

　　企業(yè)決策者產(chǎn)生“把產(chǎn)品升級”的想法，動機還有很多，比如（1）技術；（2）政治的“誘惑”；（3）供應商的推動等。

　　二、決定策略的是戰(zhàn)略

　　產(chǎn)品升級是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的策略之一。只有從戰(zhàn)略的角度，才能判斷出升級策略的是否應該。所謂“戰(zhàn)略”，就是企業(yè)依據(jù)自身的核心能力而確定，在某一時段內應該在哪些地域，針對哪些對手，用什么手段去競爭，從而滿足哪部分顧客的哪些需要。

　　而“產(chǎn)品升級”，就是企業(yè)的競爭手段中的“產(chǎn)品組合手段”之一。所以，“產(chǎn)品升級”只有符合“產(chǎn)品組合”的策略的需要時，才有價值。

　　還以TY公司為例。

　　TY公司的企業(yè)核心營銷能力是在訂戶渠道營銷；其核心產(chǎn)品是發(fā)酵型功能奶、滿足小部分顧客的差異化需求，從而避開競爭對手的優(yōu)勢屏障，掩蓋自身的弱勢。在這個戰(zhàn)略指導下，我們在原發(fā)酵產(chǎn)品的基礎上強化鈣的概念，在原流汁型奶的基礎上突出功能，因而都獲得了成功；反之，我們的繼任者，背離企業(yè)的戰(zhàn)略性的核心戰(zhàn)術能力，受市場機會、競爭興趣等的誘導而強化產(chǎn)品的口感，揚短避長，失敗就難免了。

　　為了讓產(chǎn)品升級或新產(chǎn)品開發(fā)不背離企業(yè)戰(zhàn)略，美國麻理工學院教授Urban和Hauser向那些想要對產(chǎn)品升級或開發(fā)新產(chǎn)品的營銷決策者提了16個問題，要求我們的決策人先回答這些問題，再決定是否升級或開發(fā)新產(chǎn)品。 

擴展閱讀

版權聲明：