對于藥品、保健品的經(jīng)銷商而言，“核心競爭能力”是一個尚未完全提上議事日程的概念。

　　但是，隨著市場的逐步開放，真正的競爭機制的開始導入，“核心競爭能力”將逐步成為經(jīng)銷商能否生存、能否發(fā)展的關鍵點。

　　核心競爭能力簡稱核心能力，是企業(yè)盈利能力的依據(jù)。

　　專利也好，技術也罷，獨特的管理能力、經(jīng)驗等等也行，不管什么特殊技能，都可能不是“核心能力”，當然，也可能“是”核心能力。

　　判斷它是否構(gòu)成核心能力的標準，是它能否成為企業(yè)“盈利理由”的關鍵因子。

　　我們把可能表現(xiàn)為企業(yè)盈利能力的理由的因子，亦即企業(yè)核心能力作用于利潤能力的途徑，歸結(jié)為5項：成本、性能質(zhì)量、時間、差異化、客戶化。

　　“成本”，對經(jīng)銷商而言，包括：同等質(zhì)量性能下更低的采購成本、資金成本、人力資源成本、物流成本等。

　　“質(zhì)量性能”對經(jīng)銷商而言，指對客戶的同等成本下的服務能力、品牌提升能力等，如藥品信息服務、藥店售貨人員培訓等，以及能提高客戶威望的提供物。

　　“時間”對經(jīng)銷商而言，指及時性，既不斷貨、又不積壓；不是“on time”，而是“just in time”。

　　“差異化”，指經(jīng)銷商的采購結(jié)構(gòu)差異化、服務技能或/和方式差異化、人員形象差異化等。經(jīng)銷商通過市場研究，及時規(guī)劃自己差異化的采購結(jié)構(gòu)，搭建自己差異化的服務團隊。

　　“客戶化”，指進一步細分市場，為重點客戶“量身定制”的能力。

　　企業(yè)的任何能力，只有表現(xiàn)為以上五項的一項或多項，才有價值，才是“能力”或“核心能力”；否則就有可能是擺設，甚至是包袱。如你的學歷高、你的工作經(jīng)驗豐富，但既沒有轉(zhuǎn)化為效率高、也沒有轉(zhuǎn)化為“采購結(jié)構(gòu)優(yōu)化”，也沒有轉(zhuǎn)化為對顧客研究的能力，那么，你的“優(yōu)勢”就沒有意義。

　　藥品經(jīng)銷，原來是受政府保護的領域，沒有競爭，也就沒有“打造核心能力”的動力。最近，有以下幾個社會演進趨勢，正刺激經(jīng)銷商建立自己的核心能力。

　　1、競爭格局初步形成。民營的藥品保健品制造商自建分公司，民營資本介入藥品批發(fā)市場等，都在原有體制之外形成事實上的“藥品經(jīng)銷商”。

　　2、消費者自我保護意識覺醒。改革開放調(diào)動了醫(yī)院“以藥養(yǎng)醫(yī)”的積極性，醫(yī)生不以“治病”為唯一目的，而以“賣藥”為主要目的，這就普遍性地侵犯了廣大患者的利益；經(jīng)銷商則唯醫(yī)院馬首是瞻，采供高價、高利產(chǎn)品，不去經(jīng)營質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品，藥品市場逆淘汰，即，最應該具有競爭能力的產(chǎn)品被清場、企業(yè)被迫倒閉。這也使得醫(yī)患關系出現(xiàn)了古今中外罕見的信任危機，醫(yī)生職業(yè)形象普遍地被“妖魔化”。政府部門不得不出臺一系列有利于消費者(患者)的舉措。

　　隨著消費者逐步奪回他們自己的權(quán)益，經(jīng)銷商也就必須從“某些高利潤的藥品的銷售代理”，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)?“我所服務的區(qū)域的消費者所需要的藥品的采購代理”，從而必須在采購、管理等方面形成“競爭能力”。

　　3、保險公司的介入。中外保險公司將加快介入醫(yī)療行業(yè)，為保護自己的經(jīng)濟利益而監(jiān)督醫(yī)院用藥。

　　這也將迫使經(jīng)銷商放棄不正當?shù)谋├?，而埋頭打造自己的核心競爭能力。

　　4、“公雇”的出現(xiàn)。代表患者權(quán)益的“受委托人”，如“私人醫(yī)生”、 “社區(qū)醫(yī)生”，勢必在中國出現(xiàn)。

　　他們不看病、不賣藥，但代表病人監(jiān)督醫(yī)院的疹治，并指導病人購藥，防止“大處方”，防止“以藥養(yǎng)醫(yī)”。就象代理律師一樣，他們的天職是保護當事人的利益。他們的職業(yè)生涯又受醫(yī)管部門、新聞媒體等的監(jiān)督。他們沒有“后臺”，“專業(yè)技能、專業(yè)威望”是他們的命根子，所以，他們侵犯患者權(quán)益的膽量較小，也容易控制。

　　“公雇”的出現(xiàn)，將進一步迫使經(jīng)銷商以消費者為中心來構(gòu)建自己的核心能力。

　　1、研究消費者

　　依據(jù)當?shù)貧夂?、食品用具、污染、疾病歷史等等資料，了解消費者的需求，確定“對你而言最具商業(yè)價值的細分市場”。

　　2、研究競爭對手

　　研究同行、研究藥店、研究醫(yī)院、研究“公雇”、研究制藥廠，找到自己在“企業(yè)鏈”中的

位置，確定你的“競爭面”和“關鍵性競爭者”。

　　3、研究行業(yè)規(guī)律

　　行業(yè)關鍵競爭點在哪里，在價格?在時間?在服務?等，確立你必須具備的一個或幾個的優(yōu)勢點。

　　4、依據(jù)上述分析，匹配自己的資源

　　自己需要什么風格的組織?是力量型，還是速度型?是推銷員為主導，還是企劃人員為主導，抑或是采購人員為主導?

　　自己需要多大規(guī)模的組織?是資本密集型還是勞動力密集型，還是技術密集型，管理密集型?等等。

　　各種組織結(jié)構(gòu)，本身沒有優(yōu)劣之分，關鍵在于與上述分析之間的“匹配”。

　　5、依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定核心能力的發(fā)展方向　

　　依據(jù)相對于你的核心能力而言的、你的“最有商業(yè)價值的目標消費者集群”(市場細分)。

　　依據(jù)環(huán)境，確定你的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略使命。

　　由此，確定你的核心能力的發(fā)展方向。

　　由于每個企業(yè)自身風格不同、能力不同、環(huán)境不同，甚至目的也不盡相同(有的是想經(jīng)濟效益最大化，有的是要養(yǎng)活親友，有的是要洗錢，等等不一而同)，所要走的道路也就千差萬別了。

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