渠道沖突問題的最根本解決:回到科特勒!

 作者:曾祥文    104


  渠道沖突是個普遍存在的問題。

  作為與企業(yè)休戚與共的營銷顧問,我們在長期的咨詢實(shí)踐中,依據(jù)科特勒的學(xué)說,逐步為客戶開發(fā)了顧客(渠道服務(wù)對象)定位、渠道提升、社會資源整合、企業(yè)核心能力發(fā)展方向調(diào)整、業(yè)務(wù)流程改組等系列工具,自信能解決所有營銷問題,當(dāng)然也包括渠道沖突問題。在此愿意拋磚引玉,求證于方家。

  一、渠道為什么沖突:尋找關(guān)鍵因子  

  渠道沖突的關(guān)鍵因子究竟是什么?

  在解釋“渠道為什么出現(xiàn)沖突”的時候,企業(yè)主、策略人員、業(yè)務(wù)人員、部分想當(dāng)然的“理論家”,往往會“本能地”提出一些似是而非的觀念。

  例如:

  1、認(rèn)為“渠道出現(xiàn)沖突”是因?yàn)椤敖?jīng)銷商自私”、“鼠目寸光、太現(xiàn)實(shí)”;或者因?yàn)椤捌放七\(yùn)營商招商動機(jī)不純,想圈錢”、“過河拆橋”、內(nèi)部腐敗;或者零售商“貪得無厭”、“盈利模式改變”等原因。

  廠家、經(jīng)銷商以及所有渠道合作成員都是獨(dú)立的利益體,“自私”、“價(jià)值最大化、投入產(chǎn)出最大化”都是一定的。

  但是,這只是“渠道沖突”的潛在誘因,而不是渠道沖突得以發(fā)生的全部條件。

  否則,就會得出“渠道沖突不可避免”的結(jié)論;

  否則,也就不能解釋企業(yè)鏈與企業(yè)鏈之間的差別:為什么有的品牌,在整個渠道體系中,渠道各個成員之間關(guān)系融洽、各個伙伴企業(yè)共同成長;有的品牌則渠道內(nèi)各企業(yè)之間互相算計(jì)、互相對立,甚至眾叛親離、崩盤。

  2、認(rèn)為“渠道出現(xiàn)沖突”是因?yàn)槠放七\(yùn)營商或廠方的“渠道管理能力差”、“管理技巧不足”、“區(qū)域經(jīng)理人失控”。

  以此為據(jù),有人“發(fā)明”了許多“提高渠道管理能力”的技巧。

  如,為了防止竄貨,設(shè)計(jì)了“地區(qū)代碼”、“竄貨保證金、賠償金”等一系列“招術(shù)”;

  為了防止“促銷品被經(jīng)銷商或終端節(jié)流”、“進(jìn)場費(fèi)被經(jīng)銷商吃回扣”,廠商或品牌運(yùn)營商也是想千方百計(jì)地“控制”。

  結(jié)果卻是“上有政策、下有對策”,都是“機(jī)心互動”,都是“機(jī)關(guān)算盡太聰明,反誤了彼此性命”。

  因?yàn)?,渠道沖突本來就不是能在“戰(zhàn)術(shù)”層面解決得了的事。  

  3、渠道沖突的真正原因是“價(jià)值鏈”出了問題。

  所有渠道沖突都是由“價(jià)值”引起的;

  當(dāng)然,這也許是一句費(fèi)話,因?yàn)椋瑺I銷的基本問題就是“價(jià)值交換”;渠道成員之間的關(guān)系說到底是“價(jià)值交換關(guān)系”,“渠道”說到底就是渠道成員們?yōu)榱私档徒灰壮杀径云跫s形式明確各方責(zé)權(quán)利從而形成的價(jià)值鏈。

  所以,一切渠道沖突必然是因價(jià)值鏈上的渠道成員之間的價(jià)值交換的障礙而起。

  “價(jià)值鏈”問題引起渠道沖突的現(xiàn)象與原因很多,這里簡單舉幾個例子:  

  

  二、化解渠道沖突的根本之道:----發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、傳遞渠道價(jià)值

  渠道成員之間其實(shí)是互為顧客、互為平臺的。

  科特勒說:“營銷就是發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和傳遞顧客價(jià)值”。所以,企業(yè)可以用“價(jià)值評估”、“價(jià)值主張”、“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”三大步,走完一個不斷化解渠道沖突、整合渠道資源、逐步走向強(qiáng)大的進(jìn)程。

  渠道價(jià)值既是企業(yè)為渠道其他成員(包括渠道所有成員,如經(jīng)銷商、供應(yīng)商、相關(guān)社會資源)創(chuàng)造的價(jià)值,也指渠道成員及其組合為企業(yè)創(chuàng)造的不同層面的價(jià)值。

  每個企業(yè)可以有許許多多的基于自己核心能力與渠道需求的、競爭性的價(jià)值承諾、價(jià)值主張、競爭點(diǎn)。

  如彩電企業(yè),產(chǎn)品最大、最廉價(jià)、壽命最長、最清晰、最薄、裝飾效果最好、最防震,企業(yè)維修服務(wù)能力強(qiáng),品牌的價(jià)值感、號召力強(qiáng),交易的支付周期短、支付價(jià)格高、交易量大,等等,都是“競爭點(diǎn)”。

  沒有一個企業(yè),能在所有競爭點(diǎn)上都占優(yōu)勢。

  視你所提出的競爭點(diǎn)為最重要特點(diǎn)的那部分渠道成員,就是你的最有商業(yè)價(jià)值、你最容易為之創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)對象,就是你的細(xì)分市場,就是你的戰(zhàn)略定位。

  與你所提出的競爭點(diǎn)的可信性最有關(guān)系的渠道成員,就是你的“品牌價(jià)值”或其他價(jià)值的合作伙伴。

  具體而言,渠道成員為你創(chuàng)造的價(jià)值又可以細(xì)分為以下幾類(你為渠道創(chuàng)造的價(jià)值,其他渠道成員也是用以下方式歸類的):

 ?。?)商業(yè)價(jià)值

  愿意以足夠的代價(jià)為你所提出的“競爭點(diǎn)”買單的渠道成員。包括以較低的供應(yīng)價(jià)格配合你的低成本戰(zhàn)略、以較高的購買力認(rèn)可你的品牌價(jià)值。

  只要你所提出的競爭點(diǎn)是以你的核心競爭能力為基礎(chǔ)的、是你的優(yōu)勢之所在,你就能像呼吸一樣自然地為這群渠道成員創(chuàng)造價(jià)值。

  否則,你就只是在玩概念,或者在為這群渠道成員的“真命天子”培育市場、鳴鑼開道,為人作嫁。

 ?。?)品牌價(jià)值

  他們是與你所提出的“價(jià)值主張”有關(guān)的輿論領(lǐng)袖,包括專家、傳媒、行業(yè)協(xié)會,其他意見領(lǐng)袖等渠道成員。還有一些具有特殊號召力的終端賣場。

  這些“渠道成員”,無論是購買的數(shù)量還是購買的方式、價(jià)格,可能都沒有商業(yè)價(jià)值,但他們的態(tài)度與行為,能提高你的“競爭點(diǎn)”的號召力或你的競爭點(diǎn)的可信性。有時候,滿足這群渠道成員可能無利可圖,甚至虧損;但是,當(dāng)賠的不賠必然導(dǎo)致該賺的不賺。

 ?。?)傳播價(jià)值

  有些渠道成員(包括有些終端賣場),雖然可能商業(yè)價(jià)值不大,沒有品牌價(jià)值,卻是提高市場接觸面,擴(kuò)大影響力的場所。

 ?。?)其他價(jià)值

  還有如具有競爭意義的渠道成員,如具有維系網(wǎng)絡(luò)作用的渠道成員,如沒有價(jià)值的渠道成員,如表面上是機(jī)會實(shí)際上是偽裝成機(jī)會的“陷阱”的渠道成員,還有處于競爭對手的“優(yōu)勢屏障”之內(nèi)的渠道成員。

  所謂“顧客定位”,就是明確“渠道成員組合”,就是明確企業(yè)應(yīng)該用怎樣的資源及資源匹配,去贏得哪些渠道成員、暫避免哪些渠道成員,永遠(yuǎn)防止哪些渠道成員。

  “渠道價(jià)值組合”要求我們回答:

  “誰是我們的朋友”,我們最擅長于為誰創(chuàng)造價(jià)值,創(chuàng)造怎樣的價(jià)值?

  為此,我們應(yīng)該建立怎樣的核心能力?什么人最能為我們創(chuàng)造價(jià)值,創(chuàng)造怎樣的價(jià)值?

  正如當(dāng)年我們派出一支隊(duì)伍去敵后工作,毛主席總要教導(dǎo)我們:先拜訪村里最破舊的房屋,因?yàn)槠婆f房屋的主人是最能為我們創(chuàng)造價(jià)值,同時我們所創(chuàng)造的價(jià)值也是最能為之認(rèn)可的;還有當(dāng)?shù)氐纳⒈斡拢瑦蹏澥康鹊?,各有其不同的價(jià)值,我們都要以“統(tǒng)一戰(zhàn)線”等為工具去加以整合。

  在長期的營銷咨詢輔導(dǎo)中,我們逐步開發(fā)出了一系列的“價(jià)值評估”的工具,能讓企業(yè)精準(zhǔn)、迅速地確定“顧客價(jià)值組合”。  

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