渠道沖突是個普遍存在的問題。

　　作為與企業(yè)休戚與共的營銷顧問，我們在長期的咨詢實踐中，依據(jù)科特勒的學說，逐步為客戶開發(fā)了顧客（渠道服務對象）定位、渠道提升、社會資源整合、企業(yè)核心能力發(fā)展方向調(diào)整、業(yè)務流程改組等系列工具，自信能解決所有營銷問題，當然也包括渠道沖突問題。在此愿意拋磚引玉，求證于方家。

　　一、渠道為什么沖突：尋找關鍵因子　　

　　渠道沖突的關鍵因子究竟是什么？

　　在解釋“渠道為什么出現(xiàn)沖突”的時候，企業(yè)主、策略人員、業(yè)務人員、部分想當然的“理論家”，往往會“本能地”提出一些似是而非的觀念。

　　例如：

　　1、認為“渠道出現(xiàn)沖突”是因為“經(jīng)銷商自私”、“鼠目寸光、太現(xiàn)實”；或者因為“品牌運營商招商動機不純，想圈錢”、“過河拆橋”、內(nèi)部腐??；或者零售商“貪得無厭”、“盈利模式改變”等原因。

　　廠家、經(jīng)銷商以及所有渠道合作成員都是獨立的利益體，“自私”、“價值最大化、投入產(chǎn)出最大化”都是一定的。

　　但是，這只是“渠道沖突”的潛在誘因，而不是渠道沖突得以發(fā)生的全部條件。

　　否則，就會得出“渠道沖突不可避免”的結論；

　　否則，也就不能解釋企業(yè)鏈與企業(yè)鏈之間的差別：為什么有的品牌，在整個渠道體系中，渠道各個成員之間關系融洽、各個伙伴企業(yè)共同成長；有的品牌則渠道內(nèi)各企業(yè)之間互相算計、互相對立，甚至眾叛親離、崩盤。

　　2、認為“渠道出現(xiàn)沖突”是因為品牌運營商或廠方的“渠道管理能力差”、“管理技巧不足”、“區(qū)域經(jīng)理人失控”。

　　以此為據(jù)，有人“發(fā)明”了許多“提高渠道管理能力”的技巧。

　　如，為了防止竄貨，設計了“地區(qū)代碼”、“竄貨保證金、賠償金”等一系列“招術”；

　　為了防止“促銷品被經(jīng)銷商或終端節(jié)流”、“進場費被經(jīng)銷商吃回扣”，廠商或品牌運營商也是想千方百計地“控制”。

　　結果卻是“上有政策、下有對策”，都是“機心互動”，都是“機關算盡太聰明，反誤了彼此性命”。

　　因為，渠道沖突本來就不是能在“戰(zhàn)術”層面解決得了的事?！　?/p>

　　3、渠道沖突的真正原因是“價值鏈”出了問題。

　　所有渠道沖突都是由“價值”引起的；

　　當然，這也許是一句費話，因為，營銷的基本問題就是“價值交換”；渠道成員之間的關系說到底是“價值交換關系”，“渠道”說到底就是渠道成員們?yōu)榱私档徒灰壮杀径云跫s形式明確各方責權利從而形成的價值鏈。

　　所以，一切渠道沖突必然是因價值鏈上的渠道成員之間的價值交換的障礙而起。

　　“價值鏈”問題引起渠道沖突的現(xiàn)象與原因很多，這里簡單舉幾個例子：　　

　　二、化解渠道沖突的根本之道：----發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、傳遞渠道價值

　　渠道成員之間其實是互為顧客、互為平臺的。

　　科特勒說：“營銷就是發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和傳遞顧客價值”。所以，企業(yè)可以用“價值評估”、“價值主張”、“價值網(wǎng)絡”三大步，走完一個不斷化解渠道沖突、整合渠道資源、逐步走向強大的進程。

　　渠道價值既是企業(yè)為渠道其他成員（包括渠道所有成員，如經(jīng)銷商、供應商、相關社會資源）創(chuàng)造的價值，也指渠道成員及其組合為企業(yè)創(chuàng)造的不同層面的價值。

　　每個企業(yè)可以有許許多多的基于自己核心能力與渠道需求的、競爭性的價值承諾、價值主張、競爭點。

　　如彩電企業(yè)，產(chǎn)品最大、最廉價、壽命最長、最清晰、最薄、裝飾效果最好、最防震，企業(yè)維修服務能力強，品牌的價值感、號召力強，交易的支付周期短、支付價格高、交易量大，等等，都是“競爭點”。

　　沒有一個企業(yè)，能在所有競爭點上都占優(yōu)勢。

　　視你所提出的競爭點為最重要特點的那部分渠道成員，就是你的最有商業(yè)價值、你最容易為之創(chuàng)造價值的服務對象，就是你的細分市場，就是你的戰(zhàn)略定位。

　　與你所提出的競爭點的可信性最有關系的渠道成員，就是你的“品牌價值”或其他價值的合作伙伴。

　　具體而言，渠道成員為你創(chuàng)造的價值又可以細分為以下幾類（你為渠道創(chuàng)造的價值，其他渠道成員也是用以下方式歸類的）：

　　（1）商業(yè)價值

　　愿意以足夠的代價為你所提出的“競爭點”買單的渠道成員。包括以較低的供應價格配合你的低成本戰(zhàn)略、以較高的購買力認可你的品牌價值。

　　只要你所提出的競爭點是以你的核心競爭能力為基礎的、是你的優(yōu)勢之所在，你就能像呼吸一樣自然地為這群渠道成員創(chuàng)造價值。

　　否則，你就只是在玩概念，或者在為這群渠道成員的“真命天子”培育市場、鳴鑼開道，為人作嫁。

　　（2）品牌價值

　　他們是與你所提出的“價值主張”有關的輿論領袖，包括專家、傳媒、行業(yè)協(xié)會，其他意見領袖等渠道成員。還有一些具有特殊號召力的終端賣場。

　　這些“渠道成員”，無論是購買的數(shù)量還是購買的方式、價格，可能都沒有商業(yè)價值，但他們的態(tài)度與行為，能提高你的“競爭點”的號召力或你的競爭點的可信性。有時候，滿足這群渠道成員可能無利可圖，甚至虧損；但是，當賠的不賠必然導致該賺的不賺。

　?。?）傳播價值

　　有些渠道成員（包括有些終端賣場），雖然可能商業(yè)價值不大，沒有品牌價值，卻是提高市場接觸面，擴大影響力的場所。

　　（4）其他價值

　　還有如具有競爭意義的渠道成員，如具有維系網(wǎng)絡作用的渠道成員，如沒有價值的渠道成員，如表面上是機會實際上是偽裝成機會的“陷阱”的渠道成員，還有處于競爭對手的“優(yōu)勢屏障”之內(nèi)的渠道成員。

　　所謂“顧客定位”，就是明確“渠道成員組合”，就是明確企業(yè)應該用怎樣的資源及資源匹配，去贏得哪些渠道成員、暫避免哪些渠道成員，永遠防止哪些渠道成員。

　　“渠道價值組合”要求我們回答：

　　“誰是我們的朋友”，我們最擅長于為誰創(chuàng)造價值，創(chuàng)造怎樣的價值？

　　為此，我們應該建立怎樣的核心能力？什么人最能為我們創(chuàng)造價值，創(chuàng)造怎樣的價值？

　　正如當年我們派出一支隊伍去敵后工作，毛主席總要教導我們：先拜訪村里最破舊的房屋，因為破舊房屋的主人是最能為我們創(chuàng)造價值，同時我們所創(chuàng)造的價值也是最能為之認可的；還有當?shù)氐纳⒈斡?，愛國紳士等等，各有其不同的價值，我們都要以“統(tǒng)一戰(zhàn)線”等為工具去加以整合。

　　在長期的營銷咨詢輔導中，我們逐步開發(fā)出了一系列的“價值評估”的工具，能讓企業(yè)精準、迅速地確定“顧客價值組合”?！　?/p>

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