2、新產(chǎn)品的渠道激勵(lì)政策不能墨守陳規(guī)

　　讓消費(fèi)者接受新產(chǎn)品，廠家、經(jīng)銷商和終端都必須做更多的工作。所以，當(dāng)廠家推出新產(chǎn)品時(shí)，必須給渠道更多的利益空間。很多企業(yè)在推出新產(chǎn)品的時(shí)候，不考慮渠道的承受能力、不加分析地就套用老產(chǎn)品的渠道和銷售政策，這給新產(chǎn)品的失敗埋下了隱患。企業(yè)千萬不能因?yàn)樾庐a(chǎn)品與老產(chǎn)品非常相像，就想當(dāng)然地認(rèn)為新產(chǎn)品可以照搬老產(chǎn)品的渠道激勵(lì)政策。

　　推出新產(chǎn)品時(shí)，無論對(duì)于廠家還是商家，都需要做更多的工作，需要培訓(xùn)、需要向客戶推銷、需要占?jí)嘿Y金或騰出貨架，等。而這些工作是否能得到回報(bào)、能得到多少回報(bào)，大家都沒有把握。所有合作伙伴都希望一個(gè)更好的激勵(lì)政策。

　　從根本上說，新產(chǎn)品的激勵(lì)政策是對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償。新產(chǎn)品上市階段是產(chǎn)品最脆弱的階段，在這個(gè)階段，決不能因小失大，即使是市場(chǎng)上的王牌企業(yè)，也不能因?yàn)樽约盒酆駥?shí)力和長(zhǎng)期的成功經(jīng)歷，就無視新產(chǎn)品上市時(shí)期“得道多助”的重要性。

　　某著名跨國(guó)公司是家用日化品市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，擁有多個(gè)品牌，市場(chǎng)份額非常高。2000年，該公司要推出一種新產(chǎn)品。該公司根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，仍然采取既有產(chǎn)品的銷售政策，對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)政策也一成不變。該公司的激勵(lì)政策引起了經(jīng)銷商的不滿。由于近年來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)已經(jīng)大不如前，這些經(jīng)銷商都面臨很大的經(jīng)營(yíng)壓力，他們希望該公司在推出新產(chǎn)品時(shí)能夠給予更多的激勵(lì)。但是這個(gè)跨國(guó)公司的銷售管理人員還沒有從成功的慣性中擺脫出來，拒絕了經(jīng)銷商們的要求。新產(chǎn)品推出后，經(jīng)銷商以種種理由減少進(jìn)貨，渠道內(nèi)的鋪貨率始終不高，終端時(shí)常斷貨。一年過去后，這個(gè)新產(chǎn)品一直不能進(jìn)入市場(chǎng)同類產(chǎn)品的前十名，而該公司的其他產(chǎn)品都位列前五名。新產(chǎn)品很不成功。

　　另外再舉一個(gè)例子，有一個(gè)做洗衣粉的國(guó)內(nèi)企業(yè)推出洗發(fā)水產(chǎn)品，由于使用同樣的渠道，于是這個(gè)企業(yè)就基本沿用了原來洗衣粉的渠道激勵(lì)政策，只是返利比洗衣粉的返利增加1個(gè)點(diǎn)，達(dá)到5個(gè)點(diǎn)。而在洗發(fā)水行業(yè)內(nèi)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的返利是8個(gè)點(diǎn)。最后的結(jié)果可想而知。這個(gè)企業(yè)犯的錯(cuò)誤是：它進(jìn)入洗發(fā)水行業(yè)，卻沿用洗衣粉行業(yè)的返利規(guī)則。

　　多數(shù)情況下，在渠道激勵(lì)政策方面犯上述錯(cuò)誤的企業(yè)，往往都是一些比較成功的企業(yè)，正是因?yàn)檫@些企業(yè)以前比較成功，所以，成功的慣性也比較大，于是就犯下一廂情愿的錯(cuò)誤。

　　3、利用新產(chǎn)品理順渠道價(jià)格

　　很多時(shí)候，一個(gè)企業(yè)推出的新產(chǎn)品，與老產(chǎn)品并沒有什么實(shí)質(zhì)性的差別。有的產(chǎn)品甚至只是老產(chǎn)品換了一個(gè)新包裝、增加幾種規(guī)格而已。那為什么還要推出新產(chǎn)品呢？

　　答案是：利用新產(chǎn)品理順渠道價(jià)格。

　　在消費(fèi)品行業(yè)，經(jīng)常能夠看到這樣的現(xiàn)象：很多企業(yè)的出廠價(jià)比經(jīng)銷商的批發(fā)價(jià)高，一級(jí)批發(fā)價(jià)比二級(jí)批發(fā)價(jià)高。這種“高買低賣”的現(xiàn)象叫做“價(jià)格穿底”。產(chǎn)生價(jià)格穿底的原因是渠道中價(jià)格管理混亂，經(jīng)銷商之間惡性競(jìng)爭(zhēng)，為了搶奪客戶，人為破壞廠家制定的價(jià)格體系。一旦價(jià)格穿底，就很難再挽回。在價(jià)格穿底之后，經(jīng)銷商無法盈利，他們就會(huì)向廠家轉(zhuǎn)嫁危機(jī)，向廠家索要各種形式的返利。

　　廠家如果不給，銷售渠道就會(huì)癱瘓；如果給，無異于飲鴆止渴，因?yàn)榻o出的各種返利，又會(huì)成為新一輪價(jià)格戰(zhàn)的“子彈”。很多企業(yè)飽受這種循環(huán)往復(fù)的價(jià)格戰(zhàn)之苦。

　　在這種情況下，廠家的一個(gè)對(duì)策就是推出新產(chǎn)品，重新制定新的價(jià)格體系，制定新的銷售政策。新產(chǎn)品進(jìn)入渠道之后，會(huì)有一個(gè)“老化”的過程，在初期，價(jià)格會(huì)保持穩(wěn)定，不會(huì)立即穿底。廠家可以利用這個(gè)契機(jī)，加強(qiáng)對(duì)銷售渠道管理、防止惡性竄貨、規(guī)范經(jīng)銷商行為，盡量穩(wěn)定新產(chǎn)品的價(jià)格。

　　企業(yè)既然推出新產(chǎn)品，就必須利用好這個(gè)機(jī)會(huì)，切實(shí)提高渠道管理質(zhì)量。如果企業(yè)不能解決銷售渠道中的價(jià)格管理問題，新產(chǎn)品也會(huì)很快遭遇老產(chǎn)品的命運(yùn)。任何一個(gè)企業(yè)都無法承受新產(chǎn)品過快夭折的反復(fù)打擊。

　　4、充分利用基礎(chǔ)產(chǎn)品的渠道來推出增值業(yè)務(wù)

　　基礎(chǔ)產(chǎn)品和增值服務(wù)之間有密切的關(guān)聯(lián)，一般來說，銷售基礎(chǔ)產(chǎn)品和增值服務(wù)的銷售渠道是同一個(gè)渠道。如果消費(fèi)者沒有購買企業(yè)的基礎(chǔ)產(chǎn)品，一般也就無法繼續(xù)購買增值服務(wù)；而一旦購買了基礎(chǔ)產(chǎn)品，企業(yè)就可以利用這種銷售渠道去銷售更多的增值服務(wù)。

　　在電信行業(yè)，市內(nèi)電話是基礎(chǔ)產(chǎn)品，而長(zhǎng)途電話、來電顯示、呼叫轉(zhuǎn)移、IP電話、寬帶介入都是增值業(yè)務(wù)。

　　我們可以把增值服務(wù)看作是一種新產(chǎn)品，這種新產(chǎn)品的特殊之處是：它是依賴基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷售而銷售的。例如，汽車4S店（整車銷售、維修、零部件供應(yīng)和信息的“四位一體”），就是在整車這個(gè)基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷售基礎(chǔ)上，再增加維修、零部件供應(yīng)，整車銷售是一次性的，但是維修和零部件供應(yīng)則伴隨著這輛車的整個(gè)使用過程，而后者的毛利遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于整車銷售。

　　在基礎(chǔ)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，推出更多的增值服務(wù)可以利用固有的渠道來提高自己的盈利機(jī)會(huì)。很多企業(yè)采取了這樣一種策略：以低價(jià)格策略、最大限度提高基礎(chǔ)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，再通過增值服務(wù)獲取高額利潤(rùn)。這種策略會(huì)隨著基礎(chǔ)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈而變得越來越重要，最后的勝利完全取決于企業(yè)提供增值業(yè)務(wù)的能力。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：