1.從戰(zhàn)略上走出促銷怪圈 1
1.1.控制生產(chǎn)能力 2
1.2.正確判斷市場形勢和需求潛力 2
1.3.正確認(rèn)知產(chǎn)品生命周期和市場份額的含金量 3
1.4.細(xì)分市場和產(chǎn)品差別化 3
1.5.通過產(chǎn)品改造來降低成本 5
1.6.提高管理水平，回避過度促銷 6
1.7.寡頭市場的潛在默契 7
1.8.從產(chǎn)品特性上避免惡性促銷 7
1.9.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 8
2.從戰(zhàn)術(shù)上走出促銷怪圈 8
2.1.提高促銷的策劃質(zhì)量和執(zhí)行水平 8
2.2.應(yīng)對競爭對手的促銷攻擊 9
2.3.防止由經(jīng)銷商引發(fā)過度促銷 9
2.4.防止銷售人員引起過度促銷 10
2.5.高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品的促銷決策 10
2.6.區(qū)域市場的促銷決策 11
2.7.城鄉(xiāng)市場的促銷決策 12
　　銷售促進(jìn)包括各種多數(shù)屬于短期性的刺激工具，用以刺激消費(fèi)者和貿(mào)易商較迅速、較大量地購買某一特定產(chǎn)品/服務(wù)?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，某些行業(yè)的促銷卻有些變味，促銷頻率太高、促銷力度太大、促銷持續(xù)時(shí)間太長、促銷方式過于直接地訴諸價(jià)格折扣。這種類型的促銷是一種惡性促銷，或者叫做過度促銷，這種促銷與價(jià)格戰(zhàn)之間的區(qū)別很小。但是真正的價(jià)格戰(zhàn)往往是企業(yè)處心積慮布置的戰(zhàn)略行動(dòng)，有一系列前期準(zhǔn)備，是自上而下的，有比較明確的戰(zhàn)略意圖，無論這種意圖最終是否能實(shí)現(xiàn)。而過度促銷則是短期、臨時(shí)、被動(dòng)的戰(zhàn)術(shù)行為，很多時(shí)候是自下而上的，有更大的盲目性，其似是而非的“促銷目標(biāo)”一般都不能兌現(xiàn)。
　　有些時(shí)候，企業(yè)某個(gè)區(qū)域市場的過度促銷，會(huì)引發(fā)當(dāng)?shù)厥袌龈偁帉κ值耐攘Χ鹊拇黉N反彈，還會(huì)刺激企業(yè)內(nèi)部的跟風(fēng)，嚴(yán)重時(shí)，就引起全國性的促銷大戰(zhàn)，變成了事實(shí)上的價(jià)格戰(zhàn)。這種價(jià)格戰(zhàn)并非企業(yè)所規(guī)劃，其發(fā)生的時(shí)機(jī)經(jīng)常不符合良性價(jià)格戰(zhàn)的正確時(shí)機(jī)，所以通常會(huì)造成企業(yè)盈利能力直線下降，給企業(yè)帶來巨大損失。這種促銷由于盲目性，會(huì)在企業(yè)之間造成誤解，使所有企業(yè)都感到有必要搶先去促銷，以免被動(dòng)應(yīng)對而造成更大損失，這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)“促銷是找死，不促銷是等死”的促銷怪圈。
正是由于過度促銷的危害如此之大，企業(yè)應(yīng)該在如何避免過度促銷的問題上做好戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)兩方面的準(zhǔn)備，以正確的行動(dòng)來規(guī)避惡性的后果。
1.從戰(zhàn)略上走出促銷怪圈
　　從戰(zhàn)略上避免或擺脫促銷怪圈，是最根本的解決之道，一旦惡性促銷開打，很難有真正贏家。如何規(guī)避惡性促銷，如何能夠超脫于惡性促銷，如何做出促銷決策，企業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面予以關(guān)注。
1.1.控制生產(chǎn)能力
　　在某些行業(yè)，規(guī)模生產(chǎn)可以有效降低生產(chǎn)成本，從而在競爭中占據(jù)有利地位，但是如果沒有規(guī)模銷售，那生產(chǎn)成本再低也沒有意義。很多企業(yè)為了獲得生產(chǎn)規(guī)?；某杀緝?yōu)勢，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)能力，當(dāng)其他企業(yè)也擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，行業(yè)供給能力超過需求容量時(shí)，悲劇就會(huì)發(fā)生。彩電、摩托車、民航等行業(yè)，都曾出現(xiàn)供大于求的局面，結(jié)果是全行業(yè)虧損。在這種情況下，企業(yè)幾乎別無選擇，只好看誰能熬到最后。
　　當(dāng)整個(gè)行業(yè)沒有供大于求，但是由于本企業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)張過速，超過了銷售增幅時(shí)，該企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩、庫存增大的問題。很多企業(yè)為了避免設(shè)備閑置、收回固定資產(chǎn)投資，就不顧一切地去打價(jià)格戰(zhàn)、做促銷，直接導(dǎo)致盈利能力的下降，甚至虧損。
　　當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力超過銷售能力時(shí)，巨大的庫存和生產(chǎn)設(shè)備閑置的財(cái)務(wù)壓力，會(huì)促使企業(yè)鋌而走險(xiǎn)，訴諸于價(jià)格戰(zhàn)、惡性促銷，這種飲鴆止渴的戰(zhàn)術(shù)選擇源于最初的戰(zhàn)略判斷失誤，所以，要避免這種類型的惡性促銷，必須從源頭著手，正確認(rèn)知行業(yè)發(fā)展趨勢和本企業(yè)銷售能力，控制生產(chǎn)能力，減少固定資產(chǎn)投資，可以在一定程度上外包部分生產(chǎn)，銷量大時(shí)，多一些外包，銷量小時(shí)，少一些外包，以合作企業(yè)的生產(chǎn)能力來作為自己的減壓閥，防止自己的產(chǎn)能被“套住”，防止自己被動(dòng)地卷入惡性促銷。
1.2.正確判斷市場形勢和需求潛力
　　正確判斷形勢和需求潛力，可以使企業(yè)制定一個(gè)合理的銷售目標(biāo)。某些企業(yè)在制定銷售目標(biāo)時(shí)，過于追求短期利益，樂于制定一個(gè)過高的指標(biāo)，希望激勵(lì)業(yè)務(wù)人員全力以赴地開展工作。但實(shí)際上經(jīng)常適得其反，業(yè)務(wù)人員為了實(shí)現(xiàn)過高的銷售指標(biāo)，被迫多做促銷來刺激銷售提升。銷售在促銷的刺激下會(huì)在短期內(nèi)上升，但是由于透支了需求，所以以后的促銷力度必須更大，才能維持同等規(guī)模的銷售，有時(shí)即使力度更大也不一定能夠提升多少銷量，于是導(dǎo)致利潤水平快速下降。
　　當(dāng)競爭對手也以促銷相應(yīng)對時(shí)，情況就更遭，這時(shí)促銷的作用會(huì)更小。當(dāng)銷售上升不能收回促銷的投入時(shí)，盈利水平就會(huì)下降。
　　2001年，清華紫光出現(xiàn)歷史上稍有的虧損，原因就在于此。2001年紫光主營收入增長非常可觀，比2000年增長一倍，但是毛利率由1999年的23.28%降至2001年中期的16.56%，全年出現(xiàn)虧損，這出乎很多人意料，也出乎紫光的意料。紫光公司在年初高估了市場需求，不認(rèn)為2001年會(huì)是IT業(yè)發(fā)展低谷，提出要“充分把握市場機(jī)遇，提高市場占有率，提升品牌知名度”，追求“專業(yè)化、規(guī)模化”。為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期銷量，2001年8、9月間，清華紫光掀起掃描儀降價(jià)狂飆，平均降價(jià)幅度為20%－30%，其中有一款產(chǎn)品降幅更是高達(dá)50%。這是紫光繼1999年“499行動(dòng)”之后，發(fā)起的一次更大的降價(jià)行動(dòng)。此前的2001年暑期及5、6月間，紫光筆記本也進(jìn)行了各種降價(jià)促銷活動(dòng)。大幅降價(jià)，導(dǎo)致公司主營產(chǎn)品的毛利率降低；同時(shí)投放了巨額廣告費(fèi)用與促銷費(fèi)用(營業(yè)費(fèi)用7000多萬元)，導(dǎo)致銷售費(fèi)用劇增，終于造成紫光2001年的虧損。
　　更典型的案例是2002年，聯(lián)通公司發(fā)動(dòng)的CDMA促銷大戰(zhàn)，為了實(shí)現(xiàn)一年發(fā)展700萬用戶的任務(wù)，以便對資本市場有一個(gè)交代，聯(lián)通以令人震驚的“大手筆”發(fā)起促銷大戰(zhàn)，聯(lián)通各省公司各顯其能，推出了無償送手機(jī)、買手機(jī)贈(zèng)送話費(fèi)等促銷活動(dòng)，最后雖然如愿以償?shù)貙?shí)現(xiàn)了700萬用戶的指標(biāo)，但是當(dāng)年出現(xiàn)巨額虧損，直到2003年下半年才緩過氣來。
　　有些企業(yè)具有幾條產(chǎn)品線，產(chǎn)品線之間為了爭奪資源，會(huì)有一種提升銷量的沖動(dòng)。在這種本位利益的驅(qū)動(dòng)下，各產(chǎn)品線的經(jīng)理往往不去關(guān)心短期的銷量上升對企業(yè)的盈利能力造成的傷害，也不會(huì)關(guān)心這種促銷對市場的生態(tài)環(huán)境的破壞。
　　有些企業(yè)喜歡根據(jù)發(fā)達(dá)國家的人均消費(fèi)數(shù)量來預(yù)測我國市場的未來發(fā)展趨勢，通過兩個(gè)不同市場的消費(fèi)數(shù)量的巨大差距，就認(rèn)為未來發(fā)展速度仍會(huì)很快。例如在乳品行業(yè)，很多人認(rèn)為，由于國內(nèi)人均乳制品消費(fèi)量遠(yuǎn)低于國外平均水平，因此得出了國內(nèi)市場潛力巨大的結(jié)論。這種思路導(dǎo)致90年代后期，乳品行業(yè)大規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)能。實(shí)質(zhì)上，我國城市和農(nóng)村的乳制品消費(fèi)差異甚大，目前我國主要飲奶城市的人均乳制品消費(fèi)量已高出全國平均水平的3倍；但在農(nóng)村市場，乳制品消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)還需要相當(dāng)長的一段時(shí)間。和發(fā)達(dá)國家不同，中國市場不是一個(gè)均勻的市場，乳品在大城市供給過剩，在農(nóng)村暫時(shí)還沒有需求，這種局面導(dǎo)致了最近2－3年來，乳品行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)和大量促銷，導(dǎo)致行業(yè)利潤率急劇下降。
綜上所述，錯(cuò)誤的判斷市場形勢和需求潛力、企業(yè)管理層過分施加銷售壓力、產(chǎn)品線之間為了爭奪銷售資源、簡單類比國內(nèi)市場和發(fā)達(dá)國家市場，都有可能導(dǎo)致一個(gè)過高的市場預(yù)期和過高的銷售指標(biāo)。過高的銷售指標(biāo)又會(huì)直接導(dǎo)致惡性促銷等短期行為，最終使企業(yè)付出代價(jià)。企業(yè)必須把對外的市場判斷和對內(nèi)的組織建設(shè)、銷售管理結(jié)合好，防止上述四類情況出現(xiàn)，才能從根本上避免惡性促銷。
1.3.正確認(rèn)知產(chǎn)品生命周期和市場份額的含金量
　　營銷戰(zhàn)術(shù)的選擇必須與行業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律協(xié)調(diào)，當(dāng)產(chǎn)品生命周期處于成長期或成熟期前期時(shí)，企業(yè)可以通過促銷來擴(kuò)大銷量，即使暫時(shí)毛利低一些，也可以通過未來的較大收益而收回現(xiàn)在促銷費(fèi)用的投入。但是一旦情勢發(fā)生變化，當(dāng)產(chǎn)品生命周期進(jìn)入成熟期后續(xù)或衰退期，行業(yè)平均利潤率已經(jīng)很低，而未來整個(gè)行業(yè)幾乎沒有什么增長空間，這時(shí)如果再不計(jì)成本的大肆促銷，就是非常錯(cuò)誤的。由于行業(yè)利潤率已經(jīng)很低，所以，大幅度促銷會(huì)直接導(dǎo)致盈利惡化，甚至虧損；由于行業(yè)未來走勢趨于衰退，所以即使得到較大市場份額也不會(huì)兌換成未來的盈利。所以，在產(chǎn)品進(jìn)入成熟期之后，行業(yè)增長幅度下降的大環(huán)境下，大力度的促銷只會(huì)既失去眼前利益，又不能收獲長遠(yuǎn)利益，這時(shí)市場份額的含金量非常少，甚至完全沒有含金量。
　　因此，企業(yè)在是否采取促銷，以及采取什么力度的促銷的抉擇中，必須對行業(yè)發(fā)展的階段性特點(diǎn)有清楚的判斷。如果行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入衰退期，應(yīng)立足于在可盈利的價(jià)格上促銷，寧肯銷量小一些，也要保證盈利，不要為了“虛好看”去擴(kuò)大銷量，最后落個(gè)虧損的結(jié)局。
1.4.細(xì)分市場和產(chǎn)品差別化
　　降價(jià)是中小型企業(yè)蠶食大型企業(yè)的絕招，惡性促銷對大型企業(yè)造成的傷害總是超過中小型企業(yè)，因?yàn)榇笮推髽I(yè)不僅要付出促銷成本的代價(jià)，而且還會(huì)喪失部分市場份額，甚至還會(huì)破壞品牌形象。
　　所以大型企業(yè)尤其要采取措施預(yù)防惡性促銷，最好的戰(zhàn)略選擇是通過細(xì)分市場和產(chǎn)品差別化來區(qū)隔市場、區(qū)隔產(chǎn)品。
　　中小型企業(yè)由于實(shí)力弱，很難同時(shí)對各個(gè)細(xì)分市場發(fā)起攻擊，這樣一來，大型企業(yè)就把可能的惡性促銷局限在個(gè)別細(xì)分市場，從而保護(hù)了其他細(xì)分市場的安全。同時(shí)大型企業(yè)也就有了更多的戰(zhàn)術(shù)選擇，例如，在中小企業(yè)擅長的個(gè)別細(xì)分市場發(fā)起促銷攻擊，以一場消耗戰(zhàn)來減低雙方的利潤，消弱中小企業(yè)的實(shí)力，從而在整體上增強(qiáng)了自己的市場地位。
　　產(chǎn)品差別化則是大型企業(yè)實(shí)力的體現(xiàn)，差別化的產(chǎn)品不僅意味著更好的價(jià)格、更多的利潤、更好的品牌形象，還能夠有效避免惡性促銷。在最容易發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)或惡性促銷的低端市場，大型企業(yè)也可以通過產(chǎn)品差別化來建立和鞏固競爭優(yōu)勢。
　　惠普在激光打印機(jī)市場上一直有上佳表現(xiàn)，產(chǎn)品系列完整，從高端到低端，應(yīng)有盡有。但是從2002年第二季度開始，聯(lián)想、三星等企業(yè)首先在低端市場對惠普發(fā)動(dòng)攻擊，低端市場的主流價(jià)格突然從原來的3000元降低到2400元以內(nèi)，并且有繼續(xù)下探的趨勢。IDG的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在2002年第二季度到第三季度之間，在增長最快的低端產(chǎn)品上，聯(lián)想品牌的銷售增長為43%，而惠普只有15%。從購買人群來看，小企業(yè)占到了48%，中型企業(yè)為19%，而惠普的忠實(shí)消費(fèi)群——政府機(jī)關(guān)和大企業(yè)只有24%。市場的天平正在迅速向低端傾斜，惠普發(fā)現(xiàn)，在整個(gè)市場銷量增長了31%的情況下，自己的銷量只增長了16%。盡管惠普仍然占據(jù)著絕大多數(shù)的市場份額，但惠普必須做出抉擇——是降價(jià)應(yīng)對還是固守高端。
　　以惠普的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，如果只是單純把現(xiàn)有機(jī)型降價(jià)，最多只能把大家都帶入價(jià)格戰(zhàn)的泥沼之中，這樣的惡性競爭不僅帶不來利潤，也會(huì)對惠普的品牌形象造成傷害?；萜諞]有簡單的降價(jià)，也沒有采取變相降價(jià)的促銷大戰(zhàn)，而是有組織有計(jì)劃地執(zhí)行自己的產(chǎn)品策略，以更豐富的產(chǎn)品線發(fā)動(dòng)新一輪的低端爭霸戰(zhàn)，重新奪回領(lǐng)導(dǎo)市場的主動(dòng)權(quán)。
　　惠普首先把市場粗分為三部分：大企業(yè)客戶及政府機(jī)構(gòu)、中小企業(yè)客戶、普通消費(fèi)者，其中后兩者都是低端產(chǎn)品的消費(fèi)群。在高端方面，進(jìn)入者本來就很少，銷售方式也一般是招標(biāo)，惠普不用擔(dān)心自己的地位。
　　在低端市場上需要贏取的客戶是中小企業(yè)。要讓他們買賬首先就要細(xì)分他們對激光打印機(jī)的功能訴求、認(rèn)知途徑、購買習(xí)慣和服務(wù)需求，然后相應(yīng)地確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)、推廣方式和服務(wù)內(nèi)容。
　　惠普很快總結(jié)出，中小企業(yè)一般對打印機(jī)的輸出速度等技術(shù)指標(biāo)要求不高，但這些企業(yè)一旦找到明確的贏利方向，業(yè)務(wù)發(fā)展得也很快，單機(jī)版向網(wǎng)絡(luò)共享版的可升級性就顯得比較重要。另一個(gè)不同點(diǎn)是，中小企業(yè)一般沒有專門的IT服務(wù)部門和專業(yè)人員，所以對IT工具的要求就是基本的打印功能，但要簡單好用，質(zhì)量可靠性能穩(wěn)定。出于這樣的背景，在購買時(shí)他們主要通過最容易接觸到的大眾媒體廣告感性化地了解品牌與產(chǎn)品。對這些購買者來說，品牌的知名度和價(jià)格是最主要的導(dǎo)向力量，而購買是否方便，操作是否簡單，維修是否容易也是促使購買的重要因素。
　　惠普接下來的一切工作都在這些研究分析的基礎(chǔ)上展開，產(chǎn)品的主要銷售方式從原來的招標(biāo)變?yōu)榱闶?，市場部門必須更加及時(shí)準(zhǔn)確地拿到各型號的銷售數(shù)據(jù)和售后客戶滿意度的指標(biāo)，以便及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品和調(diào)
　　惠普還進(jìn)行了機(jī)構(gòu)調(diào)整，成立了負(fù)責(zé)零售的部門，在這個(gè)部門之下有市場調(diào)查、宣傳、渠道管理、培訓(xùn)等多個(gè)業(yè)務(wù)部。
　　整個(gè)調(diào)整期大約用了三個(gè)季度的時(shí)間，待一切準(zhǔn)備停當(dāng)時(shí)，惠普激光打印機(jī)在中國的市場份額跌到了48%的歷史最低點(diǎn)。也就是在這個(gè)時(shí)候，一場惠普策動(dòng)的完美風(fēng)暴即將登陸，惠普稱之為“大爆炸”計(jì)劃。
　　一個(gè)產(chǎn)品做得好壞關(guān)鍵要看它是否能滿足和引導(dǎo)客戶的需求，在充分調(diào)查市場并推出適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品之后，惠普還從以下五個(gè)方面做好著手，創(chuàng)造有效的購買和長久的競爭力。
在用戶了解產(chǎn)品的階段，他們是否能便捷地收集信息和了解性能；
在選購階段，用戶是否能很容易地找到產(chǎn)品，他們是不是喜歡廠家提供的各種方式，如電子市場、網(wǎng)上訂購、二級代理商以及電話直銷；
在買后30天內(nèi)的感覺如何，是不是簡便易用，軟件有沒有問題；
在產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)是否很快很容易就能得到相應(yīng)的服務(wù)；
當(dāng)一種產(chǎn)品被淘汰，需要再買時(shí)是否可以從惠普得到最具權(quán)威性的指導(dǎo)意見，客戶是不是通過購買惠普的產(chǎn)品而增長了專業(yè)知識。
　　這五步組成了客戶對惠普產(chǎn)品的全面體驗(yàn)過程，而其實(shí)際對應(yīng)的操作是廣告、推銷培訓(xùn)和售后服務(wù)。
　　針對一般中小企業(yè)用戶的特點(diǎn)，惠普設(shè)計(jì)了新的廣告策略，在廣告中不再強(qiáng)調(diào)技術(shù)細(xì)節(jié)，而是通過品牌形象廣告發(fā)起心理攻勢，投放媒體也隨之改變，從原來只做IT專業(yè)媒體變?yōu)橐源蟊娀瘓?bào)刊雜志為主，并更著重覆蓋電子市場內(nèi)和附近街道。為了幫這些非IT專業(yè)購買者買得明白，用得自在，惠普的零售渠道管理部每天通過網(wǎng)上課堂對各二級代理商和零售商進(jìn)行培訓(xùn)，并派出了100多名經(jīng)過培訓(xùn)的專職促銷員在各專營點(diǎn)指導(dǎo)顧客在多個(gè)型號中選出自己最適合的產(chǎn)品并手把手教他們?nèi)绾问褂谩?
　　惠普這場準(zhǔn)備充足的低端爭霸戰(zhàn)很快決出勝負(fù)，競爭對手沒有辦法在短時(shí)間內(nèi)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到渠道培訓(xùn)全面迎戰(zhàn)，只得用進(jìn)一步降價(jià)的手段來應(yīng)對，但是當(dāng)價(jià)格差異不再那么明顯的時(shí)候，無暇研究技術(shù)的中小企業(yè)用戶還是寧愿多花一兩百元購買更有實(shí)力的品牌。到2003年第一季度時(shí)，惠普在激光打印機(jī)市場上的占有率又回升到了58.8%。
1.5.通過產(chǎn)品改造來降低成本
　　促銷的目的就是為了通過變形的降價(jià)來提高產(chǎn)品的性價(jià)比，如果企業(yè)能夠更加聰明的話，可以通過改造或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，在保證功能、性能的基礎(chǔ)上，使現(xiàn)有產(chǎn)品的成本更低， 這時(shí)再讓產(chǎn)品降價(jià)，既能提高產(chǎn)品性價(jià)比，又不會(huì)影響企業(yè)的盈利能力，而且其力度比簡單促銷的力度還大。
　　索尼公司的產(chǎn)品以高質(zhì)高價(jià)著稱，但是高價(jià)格也減弱了索尼產(chǎn)品的競爭力，在三星、中國企業(yè)的價(jià)格壓力下，索尼終于開始致力于通過降低成本來提高競爭力。索尼的一個(gè)重要措施是減少生產(chǎn)中所使用的零件種類。以電視機(jī)為例，2003，機(jī)架種類達(dá)30種，2004年只有15種，2006年更將減至6種。使用統(tǒng)一的機(jī)架，簡化生產(chǎn)工序，成本降低了30%以上。索尼還計(jì)劃將其使用的零件從2003年的84萬種減少至2006年的10萬種。
　　康柏電腦公司在1991年以前，曾過于迷信“公司應(yīng)該為客戶提供最好的產(chǎn)品”，這個(gè)觀點(diǎn)蘊(yùn)含的推論是：“質(zhì)量越好，營銷成功的可能性就越大。”公司鼓勵(lì)工程師設(shè)計(jì)、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善。然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價(jià)值不相稱?？蛋禺a(chǎn)品的價(jià)格因此高高在上，與市場脫節(jié)。不佳業(yè)績終于使康柏電腦公司認(rèn)識到：“其它公司給顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯(cuò)、價(jià)格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價(jià)格高昂的產(chǎn)品。”1991年康柏的管理層做了調(diào)整，新的負(fù)責(zé)人認(rèn)為：“要根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格搞設(shè)計(jì)，用顧客的眼光看問題。什么價(jià)位能吸引顧客光顧我們的產(chǎn)品？然后就要想辦法在此價(jià)位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品。”當(dāng)康柏不再苛求完美品質(zhì)之時(shí)，1992年的銷售額驟升到41億美元，比上年增加了25%。而經(jīng)營支出占銷售額的百分比卻從1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%。
　　再比如，惠普與康柏合并后，通過一系列措施，大幅降低成本。2002年，新惠普通過改善供應(yīng)鏈和產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)，成功降低了成本：
惠普要求供應(yīng)商分兩階段降低成本，直接采購成本已經(jīng)下降4.59億美元，相當(dāng)于原惠普產(chǎn)品零組件的采購總額
惠普透過開放產(chǎn)品設(shè)計(jì)、邀請更多廠商參與供應(yīng)特定的零組件，來確保供應(yīng)商之間的價(jià)格競爭
惠普更多地采用電子商務(wù)方式，強(qiáng)迫供應(yīng)商實(shí)時(shí)報(bào)價(jià)。每年通過這種競標(biāo)方式節(jié)約采購金額10億美元
重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，采用成本更便宜的零組件，一年節(jié)約2.3億美元
更改包裝方式，每臺機(jī)器比以前節(jié)約4美元，光是重新設(shè)計(jì)包裝外箱，一年節(jié)約0.8－1億美元
　　自合并之后，新惠普的業(yè)績持續(xù)上升，一年內(nèi)，結(jié)構(gòu)性成本降低35億美元。降低成本對惠普有重大意義，惠普因此具備了在某些領(lǐng)域與戴爾公司展開面對面的價(jià)格戰(zhàn)的能力。
　　這種通過有機(jī)的改良產(chǎn)品、降低成本的做法，最終給予消費(fèi)者的是更高性價(jià)比的產(chǎn)品，這種做法的高明之處在于：通過管理提高效益，既不損失利潤，也不因?yàn)榻祪r(jià)而破壞品牌形象。而我們某些企業(yè)，一旦出現(xiàn)庫存積壓，或者銷量不如意時(shí)，就一味地做廣告，或者大肆促銷。前者通過苦練內(nèi)功，提升競爭能力而避免了惡性促銷；后者簡單地訴諸促銷，導(dǎo)致盈利能力下降。這兩種做法在戰(zhàn)略上的優(yōu)劣一目了然。
1.6.提高管理水平，回避過度促銷
　　管理出效益，不好的管理導(dǎo)致效益惡化。增加成本總是比增加銷售容易，企業(yè)如果不能有效改善內(nèi)部管理，則外部市場環(huán)境好的時(shí)候，只能少量盈利，外部市場環(huán)境一旦惡化，就會(huì)陷入虧損。
　　以航空業(yè)為例，我國民航在1997、1998兩年中低價(jià)促銷的直接背景是運(yùn)力過剩，導(dǎo)致民航市場供過于求。從80年中期到90年代中期，中國民航的運(yùn)力以令人矚目的近20%的速度增長，大型客機(jī)不斷增加。運(yùn)力過剩形成空飛虛耗，空飛虛耗引發(fā)降價(jià)與折扣，競相降價(jià)與折扣使民航市場趨于惡化。我國航空公司在1998年普遍虧損，如下表所示：

　　我國民航長期以來在政企不分的體制下采用的是粗放型經(jīng)營管理，與國外同行在管理水平上相差甚遠(yuǎn)。國際慣例的人機(jī)比例是100:1(一架飛機(jī)配備相關(guān)人力是100人)，而我國絕大多數(shù)航空公司的人機(jī)比例在200:1到400:1之間，這些航空公司如同一個(gè)小社會(huì)，幼兒園、學(xué)校、醫(yī)院、食堂、賓館等一應(yīng)俱全，經(jīng)營成本據(jù)高不下，價(jià)格上就不可能有競爭力，一遭遇打折促銷這樣的競爭，馬上就現(xiàn)出虛弱的原形。
　　在同樣的市場形勢下，年輕的海南航空，作為我國第一家規(guī)范化股份制民航，由于包袱小，管理水平相對較高，人機(jī)比例基本做到了100:1，達(dá)到國際平均水平，所以始終保持了較好的盈利能力。甚至在1998年全行業(yè)虧損，全行業(yè)價(jià)格大戰(zhàn)、打折促銷愈演愈烈等嚴(yán)峻情況下，仍然實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入13.6億元，利潤1.4億元，兩者分別比上一年增長14%和30%。這是管理出效益的典型案例。
　　如果在經(jīng)營管理上落后，企業(yè)往往就會(huì)依賴過度促銷來提升銷量。最近1年來，東方航空公司的航班延誤率連續(xù)高居國內(nèi)各航空公司首位，引起消費(fèi)者的反感，包頭“11•21空難”更使東航雪上加霜。銷量的下滑使東航寄希望于機(jī)票打折，通過相對較大的打折機(jī)票來吸引更多的客源。東航的舉措促使國航和南航也以“打折”跟進(jìn)，地方小航空公司更是只能跟進(jìn)，從而導(dǎo)致了以熱點(diǎn)航線為主的機(jī)票價(jià)格大戰(zhàn)全面開打，北京至上海之間的機(jī)票價(jià)格甚至低于火車票價(jià)。這種由于個(gè)別航空公司經(jīng)營管理上的缺陷而引發(fā)的過度促銷無助于解決航空公司的經(jīng)營困境。
1.7.寡頭市場的潛在默契
　　在全球可樂市場，可口可樂和百事可樂的競爭非常激烈，但是他們很少以降價(jià)或變相降價(jià)來進(jìn)行促銷。因?yàn)樗麄兠靼?，在寡頭市場的格局下，這種訴諸價(jià)格的促銷方法只會(huì)導(dǎo)致兩敗俱傷的結(jié)果。
　　寡頭市場的結(jié)構(gòu)是這樣的：行業(yè)集中度非常高，2－4家寡頭企業(yè)擁有60－80%的市場份額，寡頭企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢。
　　由于實(shí)力接近，任何一家企業(yè)都無法一拳把對手擊倒，競爭的長期性決定了短期內(nèi)的大幅促銷是不明智的選擇。
　　兩個(gè)相反的因素決定著企業(yè)能從客戶那里得到多少利潤。在一方面，客戶使用公司服務(wù)的時(shí)間越長，給公司帶來的利潤越多。利潤的增長來源于客戶服務(wù)成本的降低，在保持良好的客戶忠誠度的前提下對產(chǎn)品售價(jià)的提高，以及公司對其他產(chǎn)品的連帶銷售能力。在另一方面，企業(yè)的客戶數(shù)量達(dá)到一定數(shù)量后，每增加一個(gè)客戶，企業(yè)要付出的營銷邊際成本增加的數(shù)量，超過了客戶邊際價(jià)值增加的數(shù)量，導(dǎo)致平均每個(gè)客戶給公司帶來的利潤低。這兩方面因素共同影響著客戶平均毛利潤的增加或減少。在寡頭壟斷市場的情況下，企業(yè)的競爭力與企業(yè)處于充分競爭的市場環(huán)境中的競爭力完全不同。有時(shí)，這會(huì)促使競爭雙方中的一方戰(zhàn)略性地加大投資，搶先于對手獲得特定的客戶群。然而，更多的時(shí)候，寡頭之間對對方的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)相當(dāng)清楚。他們不會(huì)采用兩敗俱傷的競爭方法，轉(zhuǎn)而謀求一種“競爭中的合作”。
　　由于寡頭之間的資源和實(shí)力都非常接近，所以，寡頭之間的競爭，在行業(yè)處于快速增長時(shí)期，主要依賴產(chǎn)品價(jià)格、廣告和銷售渠道等因素，而在行業(yè)進(jìn)入成熟期后，主要依靠系列化產(chǎn)品、產(chǎn)品差異化等因素，可以這樣說，在成長期，競爭以價(jià)格、銷售規(guī)模等數(shù)量性因素決定，在成熟期之后，主要由技術(shù)、服務(wù)等質(zhì)量性因素決定。一般來說，寡頭格局是在市場進(jìn)入成熟期之后才會(huì)穩(wěn)定下來，所以寡頭之間的競爭必然是基于質(zhì)量性因素的競爭，而不是數(shù)量性因素的競爭，這種特點(diǎn)在我國各種寡頭壟斷型行業(yè)的競爭中得到驗(yàn)證。
　　有些時(shí)候，行業(yè)內(nèi)某個(gè)細(xì)分市場正處于成長期時(shí)，新的細(xì)分市場又出現(xiàn)了；當(dāng)主要細(xì)分市場進(jìn)入成熟期時(shí)，又有一個(gè)新的細(xì)分市場進(jìn)入成長期。這種情況下，寡頭競爭的局勢就更加復(fù)雜了，但也給企業(yè)新的機(jī)會(huì)來打破平衡。
　　無論在哪種情況下，寡頭之間的競爭不能訴諸于惡性促銷，惡性促銷只能導(dǎo)致兩敗俱傷，決不會(huì)改善各個(gè)寡頭的經(jīng)營狀態(tài)，在我國彩電、民航、保暖內(nèi)衣、PDA、VCD等各個(gè)行業(yè)的演變過程中，都一再驗(yàn)證了這個(gè)規(guī)律。所以，寡頭之間在經(jīng)過一些“雙輸”的嘗試后，就會(huì)逐漸把競爭重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到技術(shù)、品牌等方面，而不是集中在生產(chǎn)規(guī)模、價(jià)格戰(zhàn)等方面。但是由于我國企業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，很多企業(yè)還沒有認(rèn)識到這個(gè)規(guī)律，還是照搬在行業(yè)低集中度時(shí)期的競爭經(jīng)驗(yàn)，所以難免要吃一些苦頭，通過吃苦頭來換教訓(xùn)。當(dāng)寡頭企業(yè)成熟之后，就會(huì)逐漸在價(jià)格競爭以及涉及價(jià)格競爭的促銷方面形成默契，不再輕易使用這個(gè)武器了。例如我國乳業(yè)市場經(jīng)過近兩年的價(jià)格大戰(zhàn)，集中度大為提高，2004年以來，價(jià)格競爭趨于相對緩和，新增企業(yè)數(shù)量相對減少，大型品牌開始兼顧市場份額與利潤率的平衡提升，產(chǎn)品差異化創(chuàng)新重新成為主要競爭手段。
1.8.從產(chǎn)品特性上避免惡性促銷
　　聯(lián)通的促銷雖然犯了錯(cuò)誤，但這種錯(cuò)誤還有一定合理性，就是可以通過以后的話費(fèi)收入來抵消初期發(fā)展用戶時(shí)的促銷費(fèi)用。這是由通信業(yè)務(wù)的特性決定的一種盈利模式。但是很多產(chǎn)品不具有這種特性，當(dāng)消費(fèi)者購買了產(chǎn)品后，不一定繼續(xù)購買這種產(chǎn)品，即使購買這種產(chǎn)品，也很有可能換成其他企業(yè)、其他品牌的產(chǎn)品，所以，廠家通過促銷獲得的銷量，沒有未來的收益，因此，如果不能在當(dāng)期獲得良好收益的話，就完全失敗了。
　　以民航為例。國外航空公司對自己的客戶普遍推行“里程積分”的促銷，乘客可以從飛行的里程數(shù)累計(jì)中得到積分，再享受票價(jià)上的優(yōu)惠，這種辦法可以成功地留住客戶，票價(jià)上的優(yōu)惠可以通過乘客長期消費(fèi)來彌補(bǔ)。而我國的航空公司都是以票價(jià)打折的方式來吸引客戶，結(jié)果是消費(fèi)者都到最便宜的航空公司買票，每次都可能選擇不同的航空公司，對航空公司來說，打折促銷只能得到一次的客戶消費(fèi)，得不到客戶長期消費(fèi)，每次促銷都是一次性的，無法通過客戶長期消費(fèi)來分?jǐn)偙敬未黉N成本，所以，成本上不合算。
　　有些企業(yè)的產(chǎn)品之間具有互補(bǔ)關(guān)系，例如打印機(jī)和墨盒、相機(jī)和相紙、整車銷售和維修保養(yǎng)，企業(yè)可以對前端產(chǎn)品進(jìn)行促銷，在較低利潤的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷售，再通過其互補(bǔ)產(chǎn)品的配套銷售，從既有客戶中得到高利潤，在整體上實(shí)現(xiàn)較好的盈利。
　　企業(yè)必須認(rèn)知自己的產(chǎn)品特性，如果既沒有這種互補(bǔ)產(chǎn)品的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)——例如打印機(jī)與墨盒，又無法獲得客戶長期消費(fèi)的機(jī)會(huì)——例如飛機(jī)里程積分，那么，企業(yè)在決策是否促銷時(shí)必須謹(jǐn)慎，寧肯銷量低一些，也要保證盈利，千萬不要為了擴(kuò)大銷量而進(jìn)行虧本的大促銷。
1.9.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移
　　如果企業(yè)無法取得一個(gè)產(chǎn)品的成功，那么適當(dāng)?shù)某吠瞬皇橐粋€(gè)正確的戰(zhàn)略選擇。例如微波爐市場，那些于格蘭仕相比沒有品牌優(yōu)勢，卻有巨大成本劣勢的企業(yè)，如果無力改變這種競爭劣勢，不妨考慮及時(shí)退出。因?yàn)槎鄨?jiān)持一天，就多虧損一天，而采用惡性促銷的手段，不僅不能給對手造成實(shí)質(zhì)性打擊，還會(huì)導(dǎo)致本企業(yè)更大的虧損。
　　如果企業(yè)能夠把戰(zhàn)略進(jìn)攻和戰(zhàn)略撤退有機(jī)地結(jié)合在一起，就可以成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，從而為自己開辟出一條新的道路。一直專注于化學(xué)配方洗發(fā)液的寶潔公司在2000年前后推出中草藥配方的“潤妍”洗發(fā)水，希望能在中草藥配方細(xì)分市場蠶食奧尼等競爭對手的生存空間，由于種種原因，錯(cuò)過了市場機(jī)遇，所以，上市一年以后，潤妍處于上升乏力的尷尬處境。這時(shí)，剛犯了一個(gè)錯(cuò)誤的寶潔公司沒有犯第二個(gè)錯(cuò)誤，沒有采取大力度的促銷等戰(zhàn)術(shù)手段來挽救“潤妍”，因?yàn)閷殱嵑芮宄?，短期的銷量上升無法維系長久的市場份額，沒有什么戰(zhàn)略價(jià)值。寶潔公司果斷地放棄了潤妍，然后另辟蹊徑，收購了同樣是中草藥配方的“伊卡璐”，依靠伊卡璐這個(gè)新品牌、新產(chǎn)品，獲得了成功。
2.從戰(zhàn)術(shù)上走出促銷怪圈
　　很多企業(yè)由于種種局限性無法在戰(zhàn)略上規(guī)避惡性促銷，企業(yè)的產(chǎn)品沒有差別化優(yōu)勢，也沒有低成本優(yōu)勢，也無法進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，當(dāng)這些企業(yè)面對外部的促銷攻擊時(shí)，應(yīng)該怎么辦呢？
　　這樣的企業(yè)只能在戰(zhàn)術(shù)層面上采取應(yīng)對措施，如果能夠有效使用戰(zhàn)術(shù)措施，也能在一定程度上達(dá)成很好的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)術(shù)上的應(yīng)對措施主要集中在兩個(gè)方面，第一，不要在無意間錯(cuò)誤引發(fā)惡性促銷，第二，做出正確的促銷決策。就具體形式而言，包含以下7個(gè)方面的內(nèi)容。
2.1.提高促銷的策劃質(zhì)量和執(zhí)行水平
　　可供選擇的促銷方法多種多樣，企業(yè)應(yīng)該提高促銷的策劃質(zhì)量，來提高促銷效果，多采用隱性促銷的方式，而不是過分依賴高力度的促銷刺激。
　　例如汽車促銷，可以在保持原有車價(jià)不變的基礎(chǔ)上提高汽車的配置；購買戴爾公司電腦，如果適量加價(jià)，就可以享受更長時(shí)間的保修服務(wù)；航空公司對老顧客采取累計(jì)里程，并且提供一定里程的免費(fèi)飛行；酒店對老顧客，給予贈(zèng)送早餐、水果、優(yōu)先入住等獎(jiǎng)勵(lì)。這些促銷都是隱性促銷，這種促銷的好處就是通過促銷鼓勵(lì)客戶多消費(fèi)、長期消費(fèi)本企業(yè)產(chǎn)品，提高客戶滿意度，密切與客戶關(guān)系，又不影響本企業(yè)的盈利水平。同時(shí)這種促銷還對企業(yè)的管理水平提出更高要求，能夠促進(jìn)企業(yè)改善客戶管理水平。
　　我們常見到某些企業(yè)的促銷方案本身并沒有什么問題，但是執(zhí)行水平低，例如促銷品選擇不合理，促銷品在渠道中被截留，促銷期間出現(xiàn)斷貨，促銷之前沒有進(jìn)行應(yīng)有宣傳等，導(dǎo)致促銷效果打了折扣。企業(yè)沒有認(rèn)識到癥結(jié)所在，為了提高促銷效果，就采取了加大促銷力度的做法，從而陷入惡性循環(huán)的怪圈中。企業(yè)提高促銷的執(zhí)行力，可以最大限度得到促銷效果，企業(yè)可以在一個(gè)合理的促銷力度下，從高質(zhì)量的促銷執(zhí)行中達(dá)到促銷目標(biāo)，從而使促銷更加理性。企業(yè)在促銷中表現(xiàn)理性，可以使企業(yè)在市場中和競爭對手哪里建立起信任。這種信任可以避免惡性競爭手段，避免做出過激反應(yīng)，對于規(guī)范市場、形成良好生態(tài)環(huán)境非常有益。
2.2.應(yīng)對競爭對手的促銷攻擊
　　如果企業(yè)處于市場領(lǐng)先的地位，最好不要“以大博小”。例如在1999年，長城電腦推出不預(yù)裝操作系統(tǒng)的“光屁股電腦”，聯(lián)想、方正等大型公司先是靜以觀變，然后很穩(wěn)健地跟進(jìn)推出了幾款低價(jià)電腦，并沒有刻意地去改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營銷策略。低價(jià)電腦對于推動(dòng)電腦價(jià)格進(jìn)一步下降發(fā)揮了巨大作用，在短期內(nèi)，率先推出低價(jià)電腦的公司都有很好的回報(bào)，應(yīng)該說在戰(zhàn)術(shù)上獲得了成功。但是，他們忽視了消費(fèi)者的另外一個(gè)需求：品牌需求。長城電腦公司由于率先推出“光屁股”電腦，被很多消費(fèi)者認(rèn)定為低端品牌，對長城電腦公司的長期發(fā)展非常不利，后來長城公司在經(jīng)營上遇到的麻煩，與1999年的這個(gè)戰(zhàn)術(shù)性勝利很有關(guān)系。而聯(lián)想、方正等公司由于沒有盲目跟風(fēng)，更沒有去搶風(fēng)頭，所以無論是銷售還是品牌都沒有受到多大損失。如果當(dāng)初急于跟進(jìn)，動(dòng)作太大，很可能會(huì)對市場產(chǎn)生顛覆性的影響，把一個(gè)戰(zhàn)術(shù)層面的促銷演變成戰(zhàn)略意義上的“洗牌”，無論洗牌的結(jié)果如何，各個(gè)主要公司在低端市場的盈利肯定會(huì)急劇下降，甚至?xí)档推放泼雷u(yù)度，模糊品牌定位，這種損失將是長期的。
　　可怕的是，行業(yè)同等規(guī)模的企業(yè)發(fā)起促銷攻擊，這時(shí)企業(yè)如果針鋒相對，一定會(huì)兩敗俱傷，例如1999年－2000年的彩電市場，最近幾年的乳業(yè)市場。這種不計(jì)成本的促銷和價(jià)格戰(zhàn)無法持久，而且還會(huì)造成虧損，銷售越多，虧損還越大。此時(shí)企業(yè)可以考慮暫時(shí)犧牲一些銷量和市場份額，也要維護(hù)最低限度的盈利，效益遠(yuǎn)比市場份額重要，特別當(dāng)這種市場份額無法兌換為未來的效益時(shí)。
2.3.防止由經(jīng)銷商引發(fā)過度促銷
　　經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)和數(shù)量不合理會(huì)引發(fā)經(jīng)銷商之間的過度競爭，這種過度競爭最終使企業(yè)受害。以民航為例，1997、1998年以后，由于機(jī)票供過于求，航空公司為了擴(kuò)大機(jī)票銷售，放寬了對機(jī)票代理人的條件審核，代理商數(shù)量急劇增加；相當(dāng)多的代理商為了得到更多的代理費(fèi)，又把機(jī)票代理給很多沒有注冊、沒有照章納稅、搬張板凳賣票的“二代”、“三代”銷售點(diǎn)。民航總局規(guī)定，代理人只能收取3%的代理費(fèi)，但實(shí)際上有些代理人最高能拿到25%。機(jī)票代理的折扣過大，機(jī)票代理商數(shù)量太多，導(dǎo)致機(jī)票打折銷售愈演愈烈，機(jī)票價(jià)格直線下降，最終破壞了航空公司的定價(jià)體系。航空公司給代理商較多折扣的目的是激勵(lì)他們多銷售，結(jié)果卻引發(fā)了代理商之間的價(jià)格競爭，最終使民航自己的定價(jià)失去了意義。
　　如果廠家的銷售政策不存在嚴(yán)重錯(cuò)誤，一般不會(huì)引起經(jīng)銷商層面的過度促銷。在同一個(gè)地區(qū)經(jīng)銷商數(shù)量太多、竄貨沒有嚴(yán)格管理、渠道促銷的力度太大太頻繁，都會(huì)引發(fā)經(jīng)銷商的過度促銷行為，經(jīng)銷商過度促銷是為了讓下級經(jīng)銷商或者零售店提貨，而下級經(jīng)銷商或者零售店為了更多地得到促銷獎(jiǎng)勵(lì)，也會(huì)以過度促銷的方式銷售，并且會(huì)在以后進(jìn)貨時(shí)，提出很高的促銷要求，以至于沒有促銷品獎(jiǎng)勵(lì)就不進(jìn)貨甚至少進(jìn)貨的惡果。
　　有時(shí)一些大型商店在年節(jié)都會(huì)在本店進(jìn)行打折促銷，他們自然會(huì)要求廠家予以配合。
2.4.防止銷售人員引起過度促銷
　　銷售人員在銷售指標(biāo)的壓力下，最容易訴諸短期行為，為了完成銷售指標(biāo)，他們就失去了得到長期利益的可能，所以難免會(huì)產(chǎn)生一些短期行為沖動(dòng)，特別是當(dāng)指標(biāo)完不成時(shí)，更會(huì)不顧一切地采取各種行動(dòng)去促進(jìn)銷量，促銷就會(huì)成為這種這些行動(dòng)中的一種。
　　在年初給銷售人員制定一個(gè)合理的銷售指標(biāo)，在銷售年度內(nèi)根據(jù)市場形勢變化而有機(jī)調(diào)節(jié)銷售指標(biāo)，能夠極大地避免過度促銷。
　　在促銷預(yù)算方面，企業(yè)應(yīng)該對促銷費(fèi)用在全部營銷費(fèi)用中的比例做好規(guī)劃、制定上限，避免過分依賴促銷而忽視其他市場溝通手段，避免由于促銷費(fèi)用比例過大而影響到與品牌建設(shè)相關(guān)的營銷費(fèi)用不足。
　　此外，市場部要發(fā)揮計(jì)劃、指導(dǎo)和制衡作用。全國性、大規(guī)模的促銷，應(yīng)該由市場部制定計(jì)劃，而不是由銷售部自行其是；即使是各個(gè)區(qū)域市場的促銷，其促銷模式的選擇、促銷力度的大小、促銷時(shí)機(jī)的選擇方面，市場部也應(yīng)該提供建議、發(fā)揮制衡作用，某些屬于惡性促銷的做法，應(yīng)該明確禁止，避免銷售部門或銷售人員忽視公司的整體規(guī)劃和策略。
　　市場部還應(yīng)該在如何提高企業(yè)品牌方面采取積極有效措施，這方面工作做得越好，銷售人員就可以減少對促銷的依賴。
2.5.高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品的促銷決策
高端市場與低端市場具有很大區(qū)別，如下表所示：

　　高端市場和低端市場的這種深刻差別，要求企業(yè)永遠(yuǎn)應(yīng)該把促銷的重點(diǎn)集中在低端市場，高端市場的促銷，既不必要，因?yàn)楦叨耸袌龅南M(fèi)者對價(jià)格不敏感，也有害于企業(yè)長期盈利潛力，因?yàn)楦叨耸袌龅囊?guī)模雖小，卻有可能成為企業(yè)的主要利潤來源，至少能成為穩(wěn)定的利潤來源。例如彩電企業(yè)的普通彩電銷售規(guī)模雖大，但是不盈利，盈利主要來源在于高端的數(shù)字電視。但是普通彩電大規(guī)模銷售的意義仍在，就是攤平企業(yè)運(yùn)營成本和固定資產(chǎn)投資。所以在低端的普通彩電以間斷性的促銷來促進(jìn)銷售很有必要，只要不進(jìn)行過度促銷就可以。
　　沖動(dòng)型購買的產(chǎn)品可以多利用一些促銷，直接在零售店吸引客戶購買，例如快速消費(fèi)品就可以適當(dāng)多采取一些促銷，而理性購買型產(chǎn)品則可以直接推出低價(jià)產(chǎn)品，以更好的性價(jià)比來擴(kuò)大銷售，不必完全依靠“高價(jià)格產(chǎn)品加促銷”的組合策略。例如，2004年12月，惠普推出6999元的筆記本電腦，成為國際知名品牌中第一個(gè)把價(jià)格降到7000元以下的公司，據(jù)說，戴爾也正在準(zhǔn)備在2005年春節(jié)前夕推出低價(jià)電腦，這些公司通過直接推出低價(jià)的新電腦來搶占低端市場，而不是完全依靠短時(shí)期內(nèi)的促銷，原因何在呢？第一，“推出低價(jià)產(chǎn)品”這個(gè)市場信息比促銷更容易在市場中傳播，更容易被消費(fèi)者知道；第二，低價(jià)產(chǎn)品的性能即使較弱，也比“高價(jià)加促銷”的產(chǎn)品更不容易減弱消費(fèi)者的滿意度；第三，低價(jià)產(chǎn)品的配置一般較低，零配件質(zhì)量也略遜，總體的成本較低，所以，低價(jià)產(chǎn)品的毛利不一定低，一般情況下，要比“高價(jià)加促銷”產(chǎn)品的毛利高，這更符合企業(yè)的盈利要求；第四，低價(jià)產(chǎn)品明碼標(biāo)價(jià)，可以減少零售店或者經(jīng)銷商在中間“動(dòng)手腳”，防止促銷利益被渠道截留，確保實(shí)現(xiàn)“讓利于消費(fèi)者”的目的。
　　高端市場有兩個(gè)作用：高利潤率和塑造品牌。企業(yè)建立起自高到低的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，當(dāng)?shù)投耸袌龀霈F(xiàn)惡性促銷時(shí)，可以用高端市場的盈利來維持企業(yè)的整體盈利水平。這樣，“高低搭配”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)使企業(yè)面對低端市場的過度促銷時(shí)，能夠更加從容，可選擇的政策空間也更大。我國很多企業(yè)，在規(guī)模很大、市場份額很高時(shí)，仍然缺乏高端產(chǎn)品，很容易遭受促銷攻擊，而且一旦遭到攻擊，就沒有騰挪空間。缺乏高端產(chǎn)品的大公司，在本質(zhì)上是虛弱的，很容易引發(fā)二線企業(yè)的野心和攻擊欲望。
2.6.區(qū)域市場的促銷決策
　　區(qū)域市場的多樣性和復(fù)雜性，要求企業(yè)在各個(gè)區(qū)域市場，根據(jù)下列一些原則來制定差別化的促銷決策。
　　在自己品牌影響力越大的地方，促銷力度應(yīng)該越小。強(qiáng)勢品牌是通過多年的宣傳和滿意的產(chǎn)品使用體驗(yàn)逐漸建立起來的，企業(yè)應(yīng)該充分利用這種品牌的影響力，強(qiáng)勢品牌意味著較高價(jià)格也會(huì)被消費(fèi)者認(rèn)可，價(jià)格戰(zhàn)或過度促銷會(huì)破壞品牌形象，導(dǎo)致品牌價(jià)值流失。在各個(gè)行業(yè)，各種著名品牌都在價(jià)格和促銷問題上表現(xiàn)謹(jǐn)慎，極力避免或少采用價(jià)格戰(zhàn)和過度促銷，而是通過較強(qiáng)的品牌價(jià)值或產(chǎn)品差別化來化解競爭對手的攻擊，保持較高的利潤率。
　　在競爭激烈較低的市場，促銷力度越小。這個(gè)原則是由促銷的性質(zhì)決定的，既然競爭不激烈，就沒有必要采取過大的促銷力度，白白損失利潤。企業(yè)在較大市場區(qū)域內(nèi)開展促銷活動(dòng)時(shí)，應(yīng)該對各個(gè)市場做出一定的差別化安排，在競爭較弱的地方，適當(dāng)減低促銷力度或者促銷期長度。
　　在消費(fèi)者消費(fèi)心理較為理性的地方，促銷力度越小。有些市場的消費(fèi)者購買行為非常理性，促銷對購買決策的影響較小，這時(shí)，過度促銷的危害較大，因?yàn)榇黉N帶來的利益一般遠(yuǎn)小于促銷本身的費(fèi)用。
　　在渠道優(yōu)勢較大的地方，促銷力度應(yīng)該較小。渠道優(yōu)勢大，企業(yè)可以利用渠道的推力擴(kuò)大銷售、保持競爭優(yōu)勢，沒有必要再畫蛇添足地大做促銷。當(dāng)促銷成為這些市場的熱點(diǎn)時(shí)，消費(fèi)者會(huì)專門到有促銷的店去購物，促銷做得越多，則自己的渠道優(yōu)勢越是沒有得到發(fā)揮，競爭對手在渠道方面的劣勢會(huì)因此而被掩蓋，很不明智。
　　在剛進(jìn)入一個(gè)市場時(shí)，可以多做一些促銷，促銷力度也可以大一些。產(chǎn)品在剛進(jìn)入市場時(shí)風(fēng)險(xiǎn)很高，操作不當(dāng)會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品夭折，這個(gè)時(shí)期的營銷成本一般很高，所以適當(dāng)?shù)囟嘧鲆恍┐黉N，既有利于盡快獲得市場認(rèn)可，又不會(huì)影響品牌形象，更不會(huì)引發(fā)惡性促銷競爭。
　　如果在區(qū)域市場內(nèi)處于領(lǐng)先地位，不宜進(jìn)行高強(qiáng)度的促銷。這個(gè)道理很明顯，越是占據(jù)優(yōu)勢，越應(yīng)該采取產(chǎn)品差別化的競爭手段去開創(chuàng)品牌優(yōu)勢，而不是通過促銷來擴(kuò)大短期銷量，在占據(jù)市場優(yōu)勢的時(shí)候，“以大博小”，利潤流失會(huì)太大。
　　有明顯淡旺季的產(chǎn)品，不宜在旺季開始時(shí)就做大量促銷，在旺季一開始就大做促銷，會(huì)在行業(yè)內(nèi)定下一個(gè)壞的基調(diào)，容易引發(fā)競爭對手跟進(jìn)，企業(yè)想結(jié)束這種促銷競爭就很難了。
　　在行業(yè)平均利潤率快速下降期間，不宜進(jìn)行大量促銷。這個(gè)時(shí)期，本來行業(yè)利潤率就很低，各個(gè)企業(yè)的盈利能力已經(jīng)下降，一家企業(yè)如果大肆促銷，肯定會(huì)引發(fā)競爭對手的跟進(jìn)，導(dǎo)致行業(yè)平均利潤率更快下降，但是總體銷量不會(huì)同步上升，從而導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)各企業(yè)普遍虧損。清華紫光在2001年的虧損的關(guān)鍵原因就是由于過度促銷引發(fā)惡性促銷競爭。
　　在產(chǎn)品生命周期進(jìn)入成熟期后，企業(yè)可以考慮適當(dāng)放棄部分虧損的區(qū)域市場，或者最大限度減少促銷投入，基本以自然銷售的方式保證在這些區(qū)域市場的盈利，或者忍受一定的虧損，以消耗和牽制具有優(yōu)勢的競爭對手在這些區(qū)域市場內(nèi)的盈利能力。
上述這些原則是企業(yè)決策促銷的參考，很多時(shí)候需要綜合起來考慮，但不能教條的對待這些原則。
2.7.城鄉(xiāng)市場的促銷決策
　　企業(yè)在開發(fā)市場時(shí)，多數(shù)企業(yè)是先開發(fā)一二級大城市，然后再伺機(jī)進(jìn)入三四級小城市，有些企業(yè)甚至長期不進(jìn)入三四級市場，這就造成兩類市場之間的差異，企業(yè)在做促銷決策時(shí)，一定要根據(jù)兩類市場的差別做出差別決策，而不能采取不分彼此的“同質(zhì)化”決策。
相比于前面談到區(qū)域市場的促銷決策，城鄉(xiāng)市場的促銷決策也有類似的幾條原則：
　　在自己占據(jù)優(yōu)勢的市場應(yīng)該減小促銷力度。例如，娃哈哈的產(chǎn)品在三四級市場就比在一二級市場的優(yōu)勢高，非?？蓸访黠@比“兩樂”好賣，這種情況下，娃哈哈沒有必要在三四級市場做太多的促銷，如果要做，應(yīng)該把促銷重點(diǎn)放在一二級市場；對于兩樂來說，在一二級市場占據(jù)優(yōu)勢，不僅銷量大，而且品牌影響力也大于非常可樂，所以不宜多做促銷，即使娃哈哈發(fā)動(dòng)促銷攻勢，也不應(yīng)該以同等力度的促銷反擊，那將得不償失。但是在三四級市場倒不妨采取一些更具進(jìn)攻性的措施，削弱娃哈哈非?？蓸返膬?yōu)勢和盈利能力。
　　通過向競爭對手薄弱的市場滲透，使自己在其他市場應(yīng)對過度促銷的能力增強(qiáng)。如果競爭的主戰(zhàn)場在一二級市場，企業(yè)可以考慮向三四級市場滲透，開辟新市場，在三四級市場占據(jù)優(yōu)勢，如果競爭對手在一二級市場發(fā)動(dòng)促銷攻擊，企業(yè)可以借助在三四級市場的盈利來彌補(bǔ)在一二級市場的利潤流失，增強(qiáng)承受促銷攻擊的能力，有能力忍受更長時(shí)間的促銷戰(zhàn)，從而在促銷戰(zhàn)中占據(jù)戰(zhàn)略性優(yōu)勢，等待競爭對手失去后勁之后再發(fā)起反擊、收復(fù)失地。

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