中國已經(jīng)進(jìn)入后WTO時代，隨著金融、流通、制造、零售等領(lǐng)域外企的不斷進(jìn)入與深化，市場的競爭將進(jìn)一步加劇，中國的市場格局將會因此而發(fā)生巨大改變。

　　快速消費(fèi)品是一個朝陽產(chǎn)業(yè)，作為快速消費(fèi)品的經(jīng)銷商，在經(jīng)歷了傳統(tǒng)的坐商到行商之后，隨著市場形勢的不斷變化，而又面臨新的挑戰(zhàn)。

　　近年來，快速消費(fèi)品制造商為了擺脫通路上的白熱化“拼殺”，紛紛自建網(wǎng)絡(luò)，自行操作，特別是通路精耕和決勝終端等等在市場實(shí)際運(yùn)作中的具體運(yùn)用，使渠道經(jīng)銷商的生存空間越來越小，快消品經(jīng)銷商日益受到廠家及終端零售商的排斥與擠壓，因此，找到一條適合現(xiàn)在形勢的轉(zhuǎn)型模式，對于快消品經(jīng)銷商來說，不但勢在必行，而且迫在眉睫。

　　認(rèn)清形勢,實(shí)現(xiàn)思想觀念的先行突圍　　

　　2004年12月11日,中國的市場零售業(yè)將對外資全面開放,外商投資企業(yè)將不再受地域、數(shù)量、股權(quán)等限制,可以全面進(jìn)入中國一線、二線及三四線城市,快速消費(fèi)品作為與零售渠道密切相關(guān)的行業(yè),此政策的出臺，將對快消品經(jīng)銷商的銷售范圍及經(jīng)銷渠道產(chǎn)生重大而深遠(yuǎn)的影響.

　　其次,隨著市場競爭的加劇,快速消費(fèi)品利潤較低的現(xiàn)實(shí)狀況，也迫使制造商渠道深耕,甚至直接運(yùn)作一二級甚至三四級城市終端市場,而其最大的影響就是不可避免的對傳統(tǒng)經(jīng)銷商的地盤進(jìn)行了"盤剝"甚至部分"強(qiáng)占", 這種不容置疑的“抄后路”,對快消品經(jīng)銷商來說是一種“災(zāi)難”，并且這種“釜底抽薪”的方式，還以一種“排山倒?！敝畡?，對快消品經(jīng)銷商的銷售模式及銷售渠道給予了強(qiáng)大沖擊.

　　因此，針對這種形勢，不論你同不同意，接不接受，作為快消品經(jīng)銷商來說，“圍追堵截”已成事實(shí)。因此，如何認(rèn)清形勢，如何突出“重圍”，將是當(dāng)今經(jīng)銷商共同面臨和亟需解決的現(xiàn)實(shí)問題。

　　面對這前有"堵截",后有"追兵"的境況,作為快消品經(jīng)銷商，應(yīng)該何去何從？是萎靡不振，任其自然，還是奮起抗?fàn)?，尋找出路？答案?dāng)然是后者。

　　作為快消品經(jīng)銷商，首先要對當(dāng)前形勢抱有清醒的認(rèn)識。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入，渠道變革作為一種時代的潮流,其趨勢不可扭轉(zhuǎn),作為新時代的經(jīng)銷商，就必須樹立"大營銷"的觀念,在接受的基礎(chǔ)上，學(xué)會適應(yīng),學(xué)會改變，并努力使自己"活"的更好.其次,在適應(yīng)的基礎(chǔ)上,經(jīng)銷商要想"突圍"和發(fā)展,就必須尋找適合自己發(fā)展的營銷模式,充分利用"天時、地利、人和"等區(qū)域、區(qū)位諸多優(yōu)勢,自信、自立、自強(qiáng),促使自己做強(qiáng)做大,在未來的一段時間,經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型,將會成為一定時期討論與實(shí)踐的熱門話題.轉(zhuǎn)型,將作為一個課題而日漸擺上經(jīng)銷商的日程.　

　　思路決定出路，快消品經(jīng)銷商要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍，就必須先在經(jīng)營思想以及經(jīng)營理念上實(shí)現(xiàn)突圍，有“破”才能有“立”， 經(jīng)銷商只有接受了現(xiàn)實(shí)，完成了思維上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也才能真正的審視自己，從而早日走出“沼澤”，走上坦途。

　　創(chuàng)新求實(shí)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的真正突破

　　經(jīng)銷商要想在這場轉(zhuǎn)型運(yùn)動中"取勝",就必須堅(jiān)持創(chuàng)新求實(shí)的理念,而創(chuàng)新的核心內(nèi)容就是產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、模式創(chuàng)新等等,而求實(shí)，就是要求快消品經(jīng)銷商面對挑戰(zhàn)，不浮躁，不務(wù)虛，腳踏實(shí)地地“春耕夏播”，從而實(shí)現(xiàn)“春華秋實(shí)”,水到渠成地達(dá)到銷量及利潤的最大化。

　　突圍戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)一：樹立專而精的觀念,產(chǎn)品實(shí)施區(qū)域買斷　　

　　 做營銷不如做產(chǎn)品，做產(chǎn)品不如做品牌?，F(xiàn)在的經(jīng)銷商代理產(chǎn)品很多都是過多過濫，即使是同一個廠家的產(chǎn)品也是上了很多規(guī)格，以致造成涇渭不清，主次不明，哪個產(chǎn)品銷的都有，但哪個產(chǎn)品都不上量，形不成自己的主力核心產(chǎn)品，使產(chǎn)品抵抗風(fēng)險的能力很薄弱，甚至有時“弱不禁風(fēng)”，不堪一擊。

　　某品牌方便面在一個縣級市場做的很紅火，每年都有300余萬元的銷售量，代理商經(jīng)銷的產(chǎn)品規(guī)格很多，最多的時侯達(dá)到了13種。雖然在一定程度上也顯示了自己的優(yōu)勢，使競品想沖擊時而無所適從，無處“下手”，但隨著市場的日益變化，這種品牌模糊的劣勢越來越明顯，特別是方便面產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，有時一個新品牌打過來，往往好多種規(guī)格都銷量大減甚至“死掉”，因此，要想擁有自己更大的市場份額就必須實(shí)施差異化策略，創(chuàng)立自己的品牌。明白這個道理后，經(jīng)銷商配合廠家，從產(chǎn)品的定位，到產(chǎn)品的分類，再到產(chǎn)品的使命等等都進(jìn)行了區(qū)隔與細(xì)分，同時“砍”掉了一些無關(guān)緊要的副品牌，突出主品牌，使產(chǎn)品“各負(fù)其責(zé)，各司其職”，經(jīng)過一段時間的調(diào)整后，產(chǎn)品銷售量增長了30%，市場占有率和產(chǎn)品品牌也有了較大的提升。

　　后來，針對市場竄貨、沖貨等等令廠家“頭痛”而不好解決的市場實(shí)際問題，投資20余萬元，聯(lián)合廠家單獨(dú)設(shè)計(jì)、開發(fā)了系列產(chǎn)品，實(shí)施產(chǎn)品區(qū)域買斷，徹底根除了區(qū)域保護(hù)不力而使自己利益受損的這一不良現(xiàn)象。

　　經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，除了思想觀念上的轉(zhuǎn)變外，在實(shí)際操作中，要樹立從做營銷到做產(chǎn)品，從做產(chǎn)品到做品牌這么一種操作思路，產(chǎn)品做好了，帶來的是實(shí)實(shí)在在的有形利潤，而品牌做好了，不僅能帶來更高的認(rèn)知度，而且還作為一種無形資產(chǎn)，讓經(jīng)銷商受用無窮，同時，產(chǎn)品自行設(shè)計(jì)及區(qū)域買斷新方式的實(shí)施，更給經(jīng)銷商的市場運(yùn)作帶來雙層“保護(hù)”，從而讓廠家及經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)雙贏的夢想。

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