惠普正在琢磨它的人力資源管理方案的每一個細節(jié)，它認為人力資源上升到戰(zhàn)略性高度，要修煉洞察力。

　　“一個企業(yè)就像是中國的舞龍，作為戰(zhàn)略的龍頭擺了很多次，人力資源管理的龍尾必須要跟得上。只有這樣，你的表演才有人看，你的企業(yè)才有競爭力?！被萜罩袊鴧^(qū)副總裁、行政總監(jiān)張國維形象地描述人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。

　　經(jīng)常有人將中國惠普比喻成中國IT產(chǎn)業(yè)中的“黃埔軍?！?，因為從這里輸出的除了電腦和打印機外，還有中國IT產(chǎn)業(yè)的先鋒。同時，越來越多的中國企業(yè)愿意花費高額的培訓費，讓其高層管理者去接受惠普商學院的“洗腦”。

　　“惠普之道”在中國演繹得真的如此精妙？惠普文化究竟給它的員工帶來了什么？

　　卓越論

　　《21世紀》：在惠普人力資源管理的理念中，一個卓越的工作環(huán)境要具備哪些要素？

　　張國維：創(chuàng)新和變革是企業(yè)的生命力，惠普也不例外。我們所說的卓越的工作環(huán)境首先要能快速應變，對影響企業(yè)的任何變化都要及時、有效地做出反應；其次，惠普將過程與結(jié)果并重，因為處事的過程涉及到公司的聲譽和個人的品德，而注重結(jié)果是提醒每個員工要對自己的工作負責。總體上講，一個卓越的工作環(huán)境意味著在合作的基礎上，每個人對自己職責都非常明確，并可以將預測和結(jié)果控制在一定的范圍之內(nèi)。

　　《21世紀》：創(chuàng)建這種卓越的工作環(huán)境的目的和效果是什么？

　　張國維：人力資源管理的整個方案包括任何一個細節(jié)的設計，目的都是要與公司的戰(zhàn)略相互匹配。戰(zhàn)略性人力資源的發(fā)展源于一種洞察力的發(fā)展，如果人力資源的能力與公司戰(zhàn)略一致，說明這個公司的人力資源是有競爭優(yōu)勢的。

　　惠普公司已有60多年的歷史，戰(zhàn)略不斷地調(diào)整。開始的時候惠普需要產(chǎn)品和技術創(chuàng)新，所以從歷史的角度看，雖然“hp”的標志沒有變化，不過技術上已經(jīng)獲得了長足的發(fā)展。但是從另一個角度來看，惠普在對外界的反應方面，需要加強內(nèi)部管理的高效性?？ɡ颉べM奧瑞納加入惠普以后，對于企業(yè)的運作速度、成本管理等作出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但在規(guī)劃變成現(xiàn)實的過程中，企業(yè)需要更強有力的執(zhí)行力，這也就是惠普現(xiàn)在選擇馬克·赫德的原因。

　　人力資源管理始終是配合公司戰(zhàn)略的。其一是要建立并且培養(yǎng)具有戰(zhàn)略特征的、有巨大潛能的、有責任心和上進心的員工團隊；其二人力資源要變成企業(yè)戰(zhàn)略的伙伴，去幫助企業(yè)實施戰(zhàn)略。

　　動成長

　　《21世紀》：惠普是如何讓每個員工來真正理解公司的戰(zhàn)略？

　　張國維：惠普本身的是一個“動成長企業(yè)”，它的含義是惠普在適應外界變化不斷“動”的同時，還要發(fā)展。很多企業(yè)不能達到兩者平衡。比如，中國的“舞龍”，有時你會發(fā)現(xiàn)那個龍頭已經(jīng)擺動四五次了，龍尾擺動很吃力，索性它就不動了。這是很多公司現(xiàn)在存在的問題，我形容這樣的企業(yè)是“口吃”企業(yè)，也就是企業(yè)的戰(zhàn)略都在高層管理者的頭腦里，員工不知道。

　　我們有個培訓是讓所有的員工都能夠清晰地闡述出惠普公司的“動成長企業(yè)戰(zhàn)略”是什么，這是第一步；第二步讓員工能夠理解為什么這樣的企業(yè)戰(zhàn)略對于公司和客戶是有價值的；第三步通過具體的例子，讓員工體會到這個戰(zhàn)略是如何指導具體工作的。所以惠普員工都知道惠普的戰(zhàn)略是什么，為什么這個戰(zhàn)略對客戶是有幫助的，用這個戰(zhàn)略如何指導日常工作。

　　《21世紀》：在幫助員工了解公司戰(zhàn)略的過程中，公司的人力資源體系發(fā)揮何種作用？

　　張國維：惠普公司對員工進行大量的培訓和教育，其中培訓著重在技能方面，教育則更側(cè)重價值觀念、行為的培養(yǎng)。我們不做“炸油機”似的企業(yè)，需要什么樣人才就去市場雇傭什么樣的人才。惠普是“加油站”似的企業(yè)，它不斷地適應戰(zhàn)略的需求和員工的自身需求。所以在惠普工作的員工要面臨的是如何對自己進行科學有效的時間管理，因為培訓太多。

　　人力資源發(fā)展屬于業(yè)務導向型，但它的設計必須考慮個體的愿望和需求。所以惠普有一個管理機制，鼓勵員工在公司正確的支持和引導下進行自我管理學習。就是所有的員工加入到惠普公司以后，他／她都會拿到一個全面的學習計劃，上面清楚地寫明了什么時間、什么階段要參加什么樣的培訓。培訓內(nèi)容通常分三個部分，包括必修課、選修課和自修課(E-learning)。每一種課程，都有一定學分。也就是說每個員工在不同級別的時候，都要在完成工作任務的同時完成一定的學分。對于惠普的員工來說，學習能力是他能否繼續(xù)發(fā)展和獲得成功的另一個重要因素。

　　《21世紀》：專門化的培訓制度又是如何設置的呢？

　　張國維：惠普的培訓分為兩大類。一種是平臺式的，一種是專業(yè)化的。要求員工在具備惠普需求的基本素質(zhì)同時，具備所在部門的專業(yè)素質(zhì)。

　　惠普設置了“惠普員工的發(fā)展學院”，專門負責培訓制度的設置和實施。包括三個部分：第一，新員工培訓教育，所有剛加入惠普的員工，在一到三個月之內(nèi)都必須參加為期一天到三天的培訓，內(nèi)容主要是日常要求、公司的文化和戰(zhàn)略等。第二，對新加入或剛獲得晉升機會的新的管理者，接受領導力方面的培訓，掌握惠普公司在人文管淼墓ぞ吆妥罨鏡募寄?。抵R鍪嵌災懈卟愎芾碚囈械幕〉淖ㄒ導寄芘嘌怠?

　　從另外一個層面來看，惠普的培訓制度是臺階式的，員工發(fā)展到不同階段，企業(yè)文化戰(zhàn)略、領導力和專業(yè)技能在培訓中占的學分比重也會有所區(qū)別。

　　《21世紀》：這樣的培訓機制能否讓惠普留住了大量的人才？

　　張國維：通常大家會認為對于企業(yè)來說，流動性越小越好，事實上不一定是這樣。因為企業(yè)也像人體一樣要新陳代謝。所以在管理過程中，我們很少關注整體流動性，而是要看不同層面的員工的流動性怎樣。我們當然希望具備高潛能和高業(yè)績表現(xiàn)力的人盡可能少地流動，而不斷淘汰低潛能和低業(yè)績表現(xiàn)的員工。員工的年齡、學習能力和業(yè)績表現(xiàn)都在變化，所以流動也是正常的。我們?nèi)肆Y源管理的任務就是將這種流動限制在一定范圍之內(nèi)。

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