我國有競爭力的大型企業(yè)一般歷史不長，根基不牢固，從而給中小企業(yè)的發(fā)展留出了更廣大的空間，中小企業(yè)只要選擇正確的競爭戰(zhàn)略，完全能夠改變市場格局。

　　中小企業(yè)在實力遜色的情況下，需要采取積極的、進攻型戰(zhàn)略來改變被動、落后的形勢。中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心應該是：在總體實力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市場形成優(yōu)勢，通過局部的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場地位，促進自己的發(fā)展。那么，中小企業(yè)有哪些競爭戰(zhàn)略的選擇呢？

　　1.兩種差別化競爭戰(zhàn)略

　　競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過形成差別來獲取競爭優(yōu)勢，對中小企業(yè)來說尤其如此。從形成“差別”的來源來分類，有兩類競爭戰(zhàn)略，一種是產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略，另一種是企業(yè)經(jīng)營差別化戰(zhàn)略。

　　如果中小企業(yè)既沒有產(chǎn)品差別化優(yōu)勢，又沒有經(jīng)營差別化優(yōu)勢，這種中小型企業(yè)要想取得長足發(fā)展的難度很大。

　　如果產(chǎn)品沒有明顯優(yōu)勢的情況，中小企業(yè)可以設法通過更低成本、更低價格、更好的渠道、更快的市場響應速度、更有成效的聯(lián)盟和恰當?shù)膮^(qū)域市場選擇來形成競爭優(yōu)勢，我國多數(shù)中小型企業(yè)都是通過這種經(jīng)營差別化戰(zhàn)略成長的，例如聯(lián)想、海爾、長虹、TCL、娃哈哈等。戴爾公司的競爭戰(zhàn)略在本質(zhì)上也屬于這一類，戴爾公司并沒有提供任何更優(yōu)秀的電腦，但是戴爾以最低價格、為消費者提供最適用的電腦，戴爾取勝的關(guān)鍵，也是戴爾最難以被模仿的是戴爾的供應鏈管理、信息管理和需求拉動的能力，這些地方是戴爾基于經(jīng)營差別化所形成的競爭優(yōu)勢。

　　有些企業(yè)通過較明顯的產(chǎn)品差別化優(yōu)勢致勝，例如，早期的索尼、最近10年來的三星。中國中小企業(yè)中采用這種戰(zhàn)略的還很少，主要原因在于缺乏技術(shù)創(chuàng)新。但是如果缺乏這種產(chǎn)品差別化的戰(zhàn)略能力，在未來國際化的道路上，必將步履維艱。

　　如果同時兼具產(chǎn)品差別化優(yōu)勢和經(jīng)營差別化優(yōu)勢，那就再好不過了。例如“小肥羊”，它首先獨創(chuàng)性地開發(fā)出不蘸料火鍋，獲得了產(chǎn)品差別化優(yōu)勢，然后，又通過經(jīng)營差別化戰(zhàn)略以連鎖經(jīng)營的方式迅速向全國擴張，到2002年底已有606家餐飲店加盟旗下，使“小肥羊”成為僅次于“肯德基”的全國第二大餐飲連鎖企業(yè)。

　　我國多數(shù)中小企業(yè)中應用經(jīng)營差別化競爭戰(zhàn)略的最多，下面我們以華帝公司為主要案例介紹經(jīng)營差別化競爭戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。

　　2.經(jīng)營差別化競爭戰(zhàn)略

　　1992年，在燃具市場已經(jīng)有了萬家樂、迅達、百得等著名品牌，華帝燃具以120萬元的小資本進入燃具市場，通過經(jīng)營差別化戰(zhàn)略后來而居上。

　　2.1.品牌和市場定位

　　通常情況下，中小企業(yè)缺乏品牌力量，選擇細分市場時有很大局限。從購買力的角度，一般只能選擇中低端市場；從市場容量的角度，一般應該選擇大企業(yè)相對忽視的、容量較小的、非主流細分市場。如果能夠創(chuàng)造性地劃分出新的細分市場，最為有利，例如重慶奧尼推出首烏洗發(fā)水，將包括寶潔、聯(lián)合利華在內(nèi)的洗發(fā)產(chǎn)品劃歸到化學洗發(fā)的陣營，以植物洗發(fā)的嶄新理念，為自己開辟出一個沒有競爭者的市場。

　　在價格方面，中小企業(yè)一般依靠低成本優(yōu)勢采取低價格戰(zhàn)術(shù)；如果沒有低成本優(yōu)勢，則一般以低于行業(yè)平均利潤的價格銷售。無論是在行業(yè)的快速成長期、成熟期還是衰退期，中小企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)一般都不會成為輸家，因為大企業(yè)“以大博小”，很難在價格上跟進。如果中小企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)的時機恰好在行業(yè)增長的拐點處，例如行業(yè)剛剛進入成長期，價格戰(zhàn)的威力會非常大。聯(lián)想電腦、長虹彩電在1996年分別發(fā)動的價格戰(zhàn)，都處于所在行業(yè)的拐點，市場的大眾化階段剛開始，所以聯(lián)想和長虹都一躍成為行業(yè)內(nèi)市場份額第一的企業(yè)。

　　華帝公司的做法別具一格。華帝進入燃氣灶具時，行業(yè)還處于群雄割據(jù)的態(tài)勢，最大的三家企業(yè)萬家樂、迅達、百得的市場占有率加起來不到15％，全國總共有300多家生產(chǎn)燃氣灶具的企業(yè)。在產(chǎn)品方面，外觀設計千篇一律，顏色大多是灰、黑，缺乏美感。

　　針對這種情況，華帝采取了“以CI拉動品牌、高品質(zhì)、高定價”的策略。品牌、高端市場、高價格，這三種戰(zhàn)術(shù)之間關(guān)聯(lián)性非常大，必須組合在一起使用，華帝的做法深合“營銷之道”。華帝從僅有的120萬元啟動資金中，拿出了30％，聘請專業(yè)形象設計公司為自己進行全面的CI設計，樹立產(chǎn)品的精品形象。華帝的VI識別系統(tǒng)以綠色為主色調(diào)，干凈清新，給人以強烈的視覺沖擊力。產(chǎn)品價格組合采取優(yōu)質(zhì)高價策略，價格比同類產(chǎn)品高出20％。華帝產(chǎn)品高品質(zhì)、高定位，憑借其新穎的外形和包裝，與其他公司的產(chǎn)品形成了鮮明區(qū)別，“華帝燃具、中華精品”的市場定位也贏得了消費者的認同，產(chǎn)品上市不久，就出現(xiàn)了脫銷現(xiàn)象。

　　在一個成熟、有主流領(lǐng)導品牌的行業(yè)，例如筆記本電腦行業(yè)，IBM品牌“高高在上”，如果一家后起的中小企業(yè)直接進攻高端市場，幾乎不可能成功。華帝之所以能成功，在于這種做法符合所在行業(yè)、當時的特點。

　　2.2.渠道

　　對于中小企業(yè)，渠道最值得大做文章，也有很多文章可做。

　　第一，抓住行業(yè)領(lǐng)導者渠道的弱點，建立自己獨特的渠道。在燃具行業(yè)，華帝第一個采用專賣店銷售模式。當其他企業(yè)的產(chǎn)品擁擠在商場里時，華帝產(chǎn)品則在專賣店、店中店或者專柜銷售，銷售終端的這種高下區(qū)別，再結(jié)合華帝領(lǐng)先一步的CI設計，令人耳目一新。

　　第二，制定適宜的渠道政策。當時多數(shù)燃具企業(yè)采取的是多家代理制。多家代理制雖然有助于短期內(nèi)大幅提升銷量，但由于中小企業(yè)剛剛起步，渠道管理能力弱，無力阻止經(jīng)銷商之間的價格戰(zhàn)、竄貨，所以，多家代理制對產(chǎn)品的長期經(jīng)營非常不利，經(jīng)銷商的長期利益也得不到保障。華帝又率先采取了區(qū)域市場的獨家代理制，避免了上述的各種缺陷。同時，華帝還在各個區(qū)域設立直營的專柜或?qū)Ｙu店，既可以作為經(jīng)銷商設立專柜、建立專賣店的參考，又同時作為派出機構(gòu)管理當?shù)貐^(qū)域市場。華帝的這種“區(qū)域獨家代理+華帝分公司區(qū)域管理”的混合渠道模式取得了很好的效果。

　　第三，增強渠道動力。通常情況下，大型廠商依靠品牌和銷量優(yōu)勢，給予經(jīng)銷商的激勵非常少。中小企業(yè)應該針鋒相對，可以給予經(jīng)銷商更多的激勵，使經(jīng)銷商更賣力地去推廣自己的產(chǎn)品，而不是大品牌的產(chǎn)品。光有物質(zhì)激勵還不夠，由于中小企業(yè)實力上的不足，所以不容易找到有實力的經(jīng)銷商；即使現(xiàn)有的經(jīng)銷商的忠誠度也有限。華帝非常注重培養(yǎng)與經(jīng)銷商的感情，華帝還經(jīng)常勸導自己的經(jīng)銷商，“如果你做了8個品牌，每個品牌銷售100萬元，一共800萬元，也許你覺得不錯，但廠家會滿意嗎？對于每個廠家來說，你都不是他的大客戶，你的地位也上不去，你的優(yōu)惠條件也不會太多，廠家也不會對你支持太多?！比A帝的努力使很多經(jīng)銷商都把較多資源投入到推廣華帝的產(chǎn)品上來，廠商之間的緊密合作為雙方都帶來了最大化的利益。

　　第四，采取有效措施防止竄貨。為防止竄貨引發(fā)的惡性價格競爭，華帝每年與經(jīng)銷商簽訂合同之前，必須先簽訂《防傾銷市場保護協(xié)議》，并從每批貨扣出3%作為市場保護基金，預先防止竄貨；此外，華帝在產(chǎn)品的包裝上貼上“發(fā)往某地”的標簽；對產(chǎn)品采用代碼制，為每件產(chǎn)品編上四個不同的編碼。這些措施最大限度避免了竄貨。

　　2.3.區(qū)域市場細分

　　中小企業(yè)很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個或幾個區(qū)域市場，爭取在區(qū)域市場內(nèi)做到最強。1997年8月在廣州成立的七喜電腦公司是電腦整機市場的后起之秀，七喜首先把目標鎖定在廣州，然后發(fā)展到廣東，用了近三年的時間攻下華南市場。在聯(lián)想、方正等國內(nèi)大廠商視線之外，靜悄悄地成長起來，雖然在全國市場還比不過聯(lián)想，但是在華南地區(qū)，已經(jīng)可以和聯(lián)想“強強對話”。

　　中小企業(yè)還可以在城市市場和農(nóng)村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農(nóng)村市場或者三級城市市場。娃哈哈非?？蓸疯b于可口可樂、百事可樂在城市的品牌力量和成熟渠道，采取“產(chǎn)品求同，渠道求異”戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而進攻農(nóng)村市場，充分發(fā)揮自己在農(nóng)村市場長期經(jīng)營建立的渠道優(yōu)勢，幾乎完全占領(lǐng)了農(nóng)村市場，從而與“兩樂”形成三足鼎立的局面。

　　華帝的產(chǎn)品定位在高端，所以不可能走農(nóng)村包圍城市的道路，而要從中心城市開始；由于初期實力不足，所以也不可能同時進入全國的各個中心城市。因此，華帝的區(qū)域市場選擇策略是首先進入個別中心城市，1992年，華帝用80％的精力進攻杭州、北京、廣州等市場；1993年之后，再進入其他中心城市，包括沈陽、成都、哈爾濱等中心城市。最后向二級、三級城市發(fā)展。1994年以后，華帝著手實施縣鎮(zhèn)計劃，在城鎮(zhèn)人口5－30萬的地、縣市及經(jīng)濟發(fā)達鎮(zhèn)，只要具備燃氣市場基礎(chǔ)，華帝都開設了經(jīng)銷專賣店。華帝公司把這種循序漸進的擴張模式叫做“一把鹽”策略。

　　2.4.聯(lián)盟

　　中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源，加強競爭力。聯(lián)盟主要有三種。第一種是業(yè)務相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟。第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強勢企業(yè)作為合作伙伴，將會促進自己的穩(wěn)定成長?！按舐?lián)想”渠道中的大大小小的經(jīng)銷商通過與聯(lián)想的緊密關(guān)系能夠最大限度發(fā)展自己，同時，也不妨礙他們?nèi)ソ?jīng)銷其他企業(yè)的產(chǎn)品。第三種是互補型企業(yè)之間的聯(lián)盟。例如微軟與英特爾建立的wintel聯(lián)盟，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代廣泛出現(xiàn)的“鼠標＋水泥”式合作。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。

　　華帝公司在聯(lián)盟方面也做了很多嘗試。自成立以來，華帝始終堅持“與顧客共同成長”的理念，首先與經(jīng)銷商結(jié)成共同體關(guān)系。為了保障經(jīng)銷商利益，華帝通過嚴格的渠道價格管理，使經(jīng)銷商能有10%的毛利。此外，華帝嚴格控制銷售終端的密度，防止終端太密導致經(jīng)銷商收益下降。

　　2000年5月，華帝還和萬家樂強強聯(lián)合，結(jié)成“萬華聯(lián)盟”，共同推廣“強排熱水器”的標準。萬家樂是熱水器老大，華帝是行業(yè)第二，華帝與萬家樂的合作推進了熱水器強排標準的制定和推廣?！叭f華聯(lián)盟”無論對整個行業(yè)，還是對聯(lián)盟的兩家企業(yè)都是建設性的。對行業(yè)來說，在“萬華聯(lián)盟”的影響下，眾多熱水器企業(yè)積極響應國家“禁直推強”的熱水器產(chǎn)業(yè)政策，促成了新標準的制定和推廣，熱水器產(chǎn)品迅速升級換代，燃氣熱水器的行業(yè)秩序和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到合理的調(diào)整。對企業(yè)來說，通過提高行業(yè)進入壁壘，有助于將來抵御實力雄厚的外資企業(yè)的入侵。華帝與萬家樂的聯(lián)盟，不失為主動出擊、未雨綢繆的好辦法。

　　2.5.市場溝通

　　中小企業(yè)資金實力不足，更應該在如果宣傳、如何進行市場溝通方面多下功夫，而不能象大企業(yè)那樣，以“一擲千金”的方式在大眾媒體大作廣告。華帝頗具特色的市場溝通一直廣受稱贊。在成立初期，華帝采取了一些很“土”的辦法：在廣珠公路做路牌廣告：在京廣鐵路和隴海線沿線，以每平方米1.8元的價格做沿線的民墻廣告。在銷售終端，華帝又很超前，利用當時很少見的CI來提升企業(yè)形象。這些措施花錢不多，但是非常有效。

　　此外，華帝還很好地利用了“事件營銷”，通過社會公關(guān)來提升企業(yè)和品牌形象。在所有的社會公關(guān)宣傳中，最著名、最成功的是圍繞“兩權(quán)分離”（即企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)分離）的宣傳?！皟蓹?quán)分離”在很長時間內(nèi)一直是我國媒體非常關(guān)注的話題，自2000年2月底至3月中旬，華帝通過有的放矢的媒體運作，借助傳統(tǒng)媒體、互聯(lián)網(wǎng)新聞網(wǎng)站等多種途徑，成功地報道了華帝的“兩權(quán)分離”，引起社會各界的普遍關(guān)注，華帝因此成為此階段媒體的焦點。包括新華社、中新社、中國經(jīng)營報、中華工商時報、南方周末、羊城晚報、信息時報、證券時報財經(jīng)周刊、投資導報、上海新聞晚報、中國企業(yè)家、商界、新浪網(wǎng)、網(wǎng)易、21CN網(wǎng)站、億唐網(wǎng)、廣州電視臺、廣東電視臺珠江臺等各種媒體都對華帝的“兩權(quán)分離”進行了深入跟蹤報道，使華帝企業(yè)知名度和美譽度大幅提高。根據(jù)國務院發(fā)展研究中心2000年12月公布的調(diào)查結(jié)果，廣東華帝集團2000年的國內(nèi)企業(yè)知名度由年初的20%上升了20個百分點。

　　2.6.集中市場和產(chǎn)品多元化

　　中小企業(yè)應該集中力量做好一個產(chǎn)品，而不要四處出擊、把有限的資源分散到多個戰(zhàn)場。只有當在某個產(chǎn)品領(lǐng)域進入前三名，在行業(yè)內(nèi)地位比較鞏固，而行業(yè)的增長潛力也不大時，才可以根據(jù)自身多余的資源情況做有限的多元化嘗試。

　　華帝在最初的幾年集中力量做燃氣灶具，三年之內(nèi)已經(jīng)成為行業(yè)第一名。這時，華帝的銷售渠道已經(jīng)覆蓋了全國，華帝的品牌也小有名氣，于是，華帝采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略，進入抽油煙機與熱水器行業(yè)，實現(xiàn)了產(chǎn)品線系列的有序擴張。華帝的這兩個新產(chǎn)品能夠充分利用華帝已有的品牌和渠道，所以成長迅速，在熱水器市場，華帝很快成為僅次于萬家樂的行業(yè)第二名。

　　2.7.快速響應市場

　　中小企業(yè)因為“小”，所以必須“快”，提高市場響應速度，以快制慢，才能彌補實力的不足，以超過行業(yè)平均水平的增長。

　　當一種產(chǎn)品進入生命周期的成熟期后，產(chǎn)品的更新速度會加快，這時如果能夠快速推出新產(chǎn)品，就能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。2003年上半年，三星在亞太市場推出4款手機，而且都是最新式的有攝像功能的彩屏手機，而同期摩托羅拉只推出2款手機，結(jié)果是三星電子以15.7%的市場占有率超越摩托羅拉的12.9%，而前一年同期，摩托羅拉還領(lǐng)先三星10個百分點以上。

　　營銷政策也要隨著市場情況快速做出調(diào)整，決策速度要快，例如原材料價格出現(xiàn)波動時，及時調(diào)整價格，而不要等到出現(xiàn)大幅虧損之后再調(diào)整。很多跨國公司在中國市場之所以經(jīng)常敗給中國的中小企業(yè)，就是因為這些公司在中國公司的權(quán)力太小，無權(quán)決策，只能執(zhí)行總部制定的各種政策，所以經(jīng)常錯失良機。

　　3.影響競爭戰(zhàn)略選擇的其他因素

　　差別化經(jīng)營的內(nèi)涵，除了上述之外，還包括企業(yè)供應鏈管理、業(yè)務流程的重新設計等。差別化經(jīng)營可以是多種經(jīng)營手段的組合，組合得越好，威力越大。中小企業(yè)改變現(xiàn)狀的熱情最高，離客戶更近，反應快，行動迅捷，憂患意識強，這是中小企業(yè)普遍具有的優(yōu)點?？焖?、低成本、專注應該成為中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的必要要素。

　　在實際的戰(zhàn)略選擇中，中小企業(yè)要考慮很多其他因素。在動態(tài)的行業(yè)中，競爭戰(zhàn)略的重心應該放在快速響應市場、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面，在靜態(tài)的行業(yè)中，競爭戰(zhàn)略的重心應該放在提高成本效率；當行業(yè)處于成長期時，企業(yè)要抓住擴張的機會，競爭戰(zhàn)略的重心應該放在降低價格、擴大渠道；在技術(shù)密集型行業(yè)，企業(yè)應該把研發(fā)作為實現(xiàn)突破的要點；行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品同質(zhì)化越明顯，中小企業(yè)就越是要依靠價格戰(zhàn)、銷售渠道和區(qū)域市場選擇。此外，選擇競爭戰(zhàn)略還與企業(yè)的戰(zhàn)略目標有關(guān)。

　　順便要提到的是，有些中小企業(yè)在很短的時間里，快速崛起成為行業(yè)領(lǐng)導者，實力上升、地位改變了，但是在經(jīng)營思想上還停留在中小企業(yè)階段，沒有及時為企業(yè)重新定位，沒有建立新的經(jīng)營觀念，這是很危險的。中小企業(yè)可以 “一招鮮、吃遍天”，但是大型企業(yè)要想繼續(xù)成長，必須根據(jù)行業(yè)特點，發(fā)展出行業(yè)領(lǐng)導者必須的核心能力。例如IT行業(yè)的大企業(yè)，如果不去加強技術(shù)積累，而一味依賴銷售渠道，就會失去長期發(fā)展的潛力，如果再患上“大企業(yè)病”，就很容易成為其他新興的中小企業(yè)打擊的對象。成功的中小企業(yè)不僅要有適合中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，還必須知道什么時候應該放棄這種競爭戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而去尋找適合大企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

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