明基勇氣可嘉。

　　在聯(lián)想收購IBM筆記本業(yè)務(wù)之后，又一家企業(yè)用類似的方式實施了自己的國際化戰(zhàn)略。希望借助收購與整合一個國際級品牌的技術(shù)、渠道而進入西方主流市場。

　　6月6日，臺灣的明基電通股份有限公司用2.5%的股權(quán)換得了德國西門子巨虧1億多歐元的手機業(yè)務(wù)，而西門子為此付出了4億歐元的代價。似乎是天上掉下來的餡餅砸中了明基了。實際上，明基CEO李焜耀做的最壞打算應(yīng)該是，假如繼續(xù)虧損一年，按照目前西門子的虧損速度，明基還需要投入5.5億歐元。

　　表面上看，明基遇到了天上掉餡餅的美事——西門子必須付出4億歐元才能將自己的手機事業(yè)部“嫁”給明基：1億歐元用來填補西門子手機部門虧損；約2.5億歐元的現(xiàn)金與服務(wù)投入未來手機核心專利的開發(fā)、行銷以及品牌推廣；0.5億歐元購買明基2.5%的股份。數(shù)字背后，明基首先不用為西門子手機的巨虧買單，另外一方面，由于明基是全流通股，2.5%的持股比例已經(jīng)使西門子進入明基的前十大股東陣營，而這條資本紐帶也將保證西門子成為明基的“戰(zhàn)略合作伙伴”，在終端領(lǐng)域配合明基的通訊戰(zhàn)略，阻擊摩托羅拉等對手。

　　西門子與明基能夠坐下來談合資的基礎(chǔ)，就是明基同意全盤接手西門子手機的6000多名員工，雙方將成立一個新的合資公司，總部設(shè)在德國的慕尼黑。設(shè)在慕尼黑是因為目前西門子的研發(fā)等部門在那里，西門子作為德國的一個國寶級企業(yè)，不希望以不負責(zé)任的方式結(jié)束手機業(yè)務(wù)。他們選擇明基，就是希望找到一個可以信賴的公司，能把西門子沒做完的事繼續(xù)下去。

　　聯(lián)想與IBM的合作實質(zhì)上是IBM的戰(zhàn)略性撤退，他可以把精力集中在電力、交通等大型的、利潤豐厚的項目，還可以通過持有明基的股權(quán)獲益。他允許聯(lián)想使用IBM品牌的時間只有5年時間。顯然，西門子公司出售自己的手機業(yè)務(wù)，也是出于同樣的戰(zhàn)略考慮，除了該公司舊款手機可以繼續(xù)使用“Siemens”品牌18個月之外，不僅在與明基即將起用的雙品牌“BenQ-Siemens”中甘居比自己弱小很多的明基之后，而且在5年后，“Siemens”的字樣亦有可能完全在世界手機業(yè)消失——如果明基決定拋棄雙品牌的話。從李焜耀的言辭之間，已經(jīng)明確能感到了這一未來。

　　此前，西門子新任CEO柯菲德面臨著巨大的壓力。根據(jù)今年第二財季(截至3月底)的財報，西門子手機業(yè)務(wù)凈虧損1.38億歐元(略低于第一財季的1.43億歐元)，銷售額也同比下滑了30%，降至8.42億歐元。西門子這一季度共售出了930萬部手機，與去年同期的1280萬部相比大幅下滑，在全球手機市場的排名由去年同期的第四跌至第六，LG電子和索尼愛立信則躍居第四和第五位。

　　今年4月西門子宣布將分拆手機業(yè)務(wù)，為其手機業(yè)務(wù)物色一家或幾家合作伙伴，但條件是必須接收6000名員工——西門子與德國手機工廠工會曾達成過一項協(xié)議，承諾在2006年6月底之前不裁員、不減薪。在與明基達成的交易中約定，自2005年10月1日開始，西門子手機事業(yè)體將在凈值無負債的基準(zhǔn)下，將資產(chǎn)完全轉(zhuǎn)移至明基，包括現(xiàn)金、研發(fā)中心、相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)、制造工廠以及生產(chǎn)設(shè)備與人員等，明基將開始負擔(dān)一切生產(chǎn)及人工等開銷。

　　而在這個約定背后一個最基本的事實是，在明基接手的第一年這部分業(yè)務(wù)會繼續(xù)虧損。按照李焜耀“一年不太可能，兩年應(yīng)該可以”的預(yù)測，“即便以每個季度1.38億歐元的速度虧損，一年之內(nèi)明基的成本就將高達5.52億歐元?！?計世資訊電信分析師郭暢說，“更何況不會只虧一年。當(dāng)然明年協(xié)議到期后將可以開始削減人工成本?！?/p>

　　事實上，對明基來說，短期內(nèi)會真正努力去吸收消化西門子的生產(chǎn)線。但作為一個長期的代工廠，處處體現(xiàn)成本優(yōu)先已經(jīng)成為明基的核心思路，這種臺灣代工文化與西門子高成本、優(yōu)品牌的德國工業(yè)文化無疑會產(chǎn)生沖突。

　　明基為什么敢如此下注？

　　風(fēng)險與收益是成正比的，明基當(dāng)然不會做虧本的買賣，但是為什么他敢如此下注？關(guān)鍵還在于對未來的預(yù)期。西門子與明基協(xié)議的內(nèi)容中有一條是10月1日之后，西門子將把相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)等轉(zhuǎn)移給明基——雙方將共同提供從交換機系統(tǒng)到手機終端的完整解決方案，明基獲得了西門子在GSM、GPRS以及3G等領(lǐng)域的關(guān)鍵專利技術(shù)，再加上西門子品牌的無形資產(chǎn)，這才是明基的真正目標(biāo)。

　　西門子在西歐、東歐以及南美市場相對較強的市場地位將使明基電通如魚得水。通過西門子，明基可以直接掌控如T-mobile、Orange、O2和Vodafone等主要客戶。

　　西門子手機業(yè)務(wù)其實比較健康，只是由于該公司在幾年內(nèi)換了6個CEO，西門子手機高端新品不多，手機平均價格下降太過劇烈，造成虧損?！崩顭j耀一再向媒體表示，“這一點明基將用自己的長處來盡量彌補?！斑@將迅速提升明基手機事業(yè)的核心競爭力?！崩顭j耀表示，與西門子的合作能讓明基“縮短至少七八年的國際化時間”，同時節(jié)省培養(yǎng)手機研發(fā)人員的精力——在接收的6000名西門子手機業(yè)務(wù)員工中，有2000多名是手機研發(fā)人員，其余1000多人是分散在世界各地的渠道銷售人員，其余則是工人和行政后勤人員。  

　　西門子手機為什么一蹶不振？

　　西門子手機自2001年以來，伴隨著全球市場份額的持續(xù)下滑，一直未能走出虧損的陰霾。2001年成為西門子手機業(yè)務(wù)的分水嶺，在此之前，西門子手機順利地沿著既定目標(biāo)從一個二線品牌進入手機第一集團軍陣營，被時尚科技發(fā)燒友緊緊追隨。在此之后，它開始逐日下滑，從市場份額第三走到了今天若不是因為出售傳聞漫天幾乎已被遺忘的局面。

　　2002年以前，西門子手機渠道一直由全國代理商負責(zé)。2003年，隨著TCL、波導(dǎo)等國產(chǎn)手機企業(yè)迅速崛起，他們的銷售模式使西門子頓悟，決定在全國代理的結(jié)構(gòu)下增設(shè)省級和地區(qū)代理商。遺憾的是，這個決定有點晚，行動有點倉促，動作也太小，銷售架構(gòu)的變更沒有輔以完善的管理體系。西門子手機銷售模式的改變未能阻止份額下滑。

　　面臨急劇下滑的市場份額和幾乎失控的渠道，2004年，西門子與波導(dǎo)形成轟動一時的“波西聯(lián)盟”，期望能夠借用波導(dǎo)的網(wǎng)點優(yōu)勢，在2004至2005財年把手機業(yè)務(wù)在華的市場份額提高到6%～7%。然而半年以后，西門子手機業(yè)務(wù)不僅沒有起色反而還有所下滑，在波導(dǎo)的銷售網(wǎng)點也很少能見到西門子手機?？膳碌氖?，由于過分“依賴”波導(dǎo)，西門子曾撤掉了全部的終端促銷員，讓本已較弱的渠道管理更加脆弱。數(shù)月前，西門子手機在內(nèi)部悄悄宣布暫緩合作，重新拾起曾經(jīng)丟掉的渠道，但此時已于事無補。

　　此后西門子經(jīng)歷了幾次大的戰(zhàn)略調(diào)整，尤其是2003年的幾次大的攻勢，但均告失敗。

　　SL55是西門子2003年的主打機型，當(dāng)時其滑蓋設(shè)計和小巧外形吸引了不少眼球，被當(dāng)作西門子重整旗鼓的信號，這是一款本來準(zhǔn)備當(dāng)作成功案例卻突然失敗了的典型產(chǎn)品。首先渠道和價格混亂問題影響了銷售，當(dāng)年，西門子在全國同時指定好幾家代理商，但卻未制定嚴(yán)格的管理制度，代理商為完成事先制定的“銷量”，開始向其他區(qū)域低價放貨，導(dǎo)致全國價格體系混亂。其次，在該產(chǎn)品推出不久，德國總部實驗室在跟蹤測試時發(fā)現(xiàn)該款手機傳話聲音較響，可能會影響用戶的聽力。當(dāng)時技術(shù)部門建議在中國市場實施召回，總部卻沒有同意，但最終被中國媒體曝光，不得不為中國消費者免費升級軟件。據(jù)說僅此一項投入就達到數(shù)百萬美元，該款手機利潤由此更受到嚴(yán)重影響。

　　后來西門子推出Xelibri系列手機，因其創(chuàng)新性的設(shè)計理念和品牌概念曾被評為全球最具影響力的第100名品牌。困頓已久的西門子手機改走時尚路線，伴隨Xelibri系列的推出，西門子手機由功能導(dǎo)向轉(zhuǎn)身站在了時尚峰頭。Xelibri系列手機以“春、夏、秋、冬”為主題，一共有四款，對應(yīng)的編號分別從1到4。西門子就是要象設(shè)計服裝一樣的來設(shè)計手機，為每個季節(jié)都配上一款與之相對應(yīng)的手機。當(dāng)然，這套手機發(fā)布時價格不菲，人民幣居然在萬元左右，令人咋舌不已。但是，Xelibri產(chǎn)品被業(yè)界公認(rèn)“搶”了半拍，跑得過了頭的Xelibri也沒能帶領(lǐng)西門子手機走出虧損。最后僅僅銷售了10萬部左右，而且多是以大幅降價的方式清貨處理的。這也可以看成是西門子的最后一博，后來就更少看到西門子手機的身影了?！　?/p>

　　明基能否整合德國文化？

　　應(yīng)該說，明基拿到的并不是一塊好吃的蛋糕，而是一個燙手的山芋，這么大的盤子，稍有不慎，可能把自己都帶進了溝里。象TCL收購阿爾卡特，剛開始的想法與明基是非常相似的，也是希望能夠整合研發(fā)和渠道資源，一舉實現(xiàn)企業(yè)的突破，但是事與愿違，文化的沖突遲遲無法解決，最后雙方不歡而散。明基應(yīng)該說比TCL、聯(lián)想在國際化操作上優(yōu)勢更大一些，他們在成本控制、跨國經(jīng)營方面能力是比較強的，但能否實現(xiàn)兩者文化的順利融合，我們并不樂觀。

　　德國人的嚴(yán)謹(jǐn)、細致是出了名的，所以德國可以造出非常精良了工業(yè)設(shè)備，比如汽車、發(fā)動機、機床等等，但是另一個方面，德國人比較固執(zhí)、堅守原則，這也讓他們在快速變化的經(jīng)營環(huán)境中，顯得有點慢，跟不上節(jié)拍。手機行業(yè)比拼的不僅是技術(shù)和品牌，在外觀設(shè)計、新品推出速度、功能設(shè)計上更為重要。象諾基亞、摩托羅拉這樣的領(lǐng)先企業(yè)，關(guān)鍵就在于其獨特的外觀設(shè)計和不斷推出的新品，其核心已經(jīng)不是技術(shù)。比如諾基亞的“絕色傾城”系列（復(fù)古的外觀設(shè)計、重視藝術(shù)化）、摩托羅拉的V3手機（定位為商務(wù)手機、感覺高檔），實際上功能并不是很強大，但關(guān)鍵是他引領(lǐng)了一種消費潮流。而在這方面，西門子手機顯然做得不夠好。

　　在產(chǎn)品外觀設(shè)計上，西門子手機一直都是“圓頭圓腦”的形象，在2002年以來推出的44款手機中，至少占了23款，為什么呢？因為公司堅持手機設(shè)計上要保留公司的“元素”，要讓消費者一眼就能認(rèn)出這是西門子的手機。這樣的設(shè)計理念顯然有些落伍。據(jù)了解，即便中國研發(fā)人員有什么想法，必須要通過德國總部的審核，而他們的審美觀點與中國市場的需求往往存在很大偏差?？膳碌氖?，西門子手機這個特點并不僅在手機設(shè)計上從管理到市場策略幾乎都是如此。

　　后來西門子公司突然大徹大悟，推出了Xelibri系列手機，把手機定位成時尚產(chǎn)品，通話反而成了次要，這樣超前的設(shè)計理念叫好不叫座，手機畢竟在現(xiàn)階段還是以通話功能作為核心，西門子手機被市場拋棄了。

　　德國人的嚴(yán)謹(jǐn)無可厚非，但在手機這個行業(yè)，靈活性似乎都為重要。德國文化必然不能適應(yīng)手機文化，所以果斷地將其出售，也不能不說是一種明智之舉，拿到品牌、研發(fā)技術(shù)、專利知識產(chǎn)權(quán)、研發(fā)隊伍的明基，同時也拿到了6000多名原公司員工，明基能否進行順利整合，相信并不是一件容易的事。

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