筆者曾經(jīng)寫過一些分析國內(nèi)快餐企業(yè)競爭的文章，也分析過臺灣的餐飲企業(yè)為什么長不大的原因，其中就包括德克士炸雞，幾年前在北京，德克士大有與麥當(dāng)勞、肯德基抗衡的氣勢，在繁華地段也能見到其身影，但后來德克士炸雞在競爭中劣勢越來越大，逐漸撤出了大城市市場。

　　德克士原本是一美國快餐品牌，1994年在成都開了國內(nèi)第一家店。1996年，臺灣頂新集團(tuán)收購德克士，并投入5000萬美元，健全、完善其經(jīng)營管理體系，使其成為集團(tuán)繼“康師傅”之后的兄弟品牌，并走上快速擴(kuò)張的道路。

　　短短幾年內(nèi)，德克士先后在北京、上海等13個城市開出54家直營店。在“2002年中國連鎖百強(qiáng)”排名中，德克士以6.97億元的銷售額位居第70位；在連鎖餐飲企業(yè)百強(qiáng)中躋身第5位，并穩(wěn)居西式快餐第3位。但在肯德基和麥當(dāng)勞的擠壓下，德克士在一線城市的直營店經(jīng)營日漸慘淡。北京團(tuán)結(jié)湖店投資1200萬元后，未開張就關(guān)門。龐大的擴(kuò)張計(jì)劃與市場收益相差太遠(yuǎn)，于是頂新集團(tuán)迅速決定，德克士退出北京、廣州等大城市，轉(zhuǎn)攻麥、肯暫時(shí)覆蓋不到的中小城市。

　　筆者在西北的一個三級城市，看到一個有趣的現(xiàn)象。這個城市的肯德基選擇在十一開張，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)顧客非常的火爆，竟然發(fā)生了排隊(duì)購買的情況，這在這樣的小城市，基本上是很罕見的事情。筆者也發(fā)現(xiàn)了德克士炸雞的身影，在這個城市最繁華的地段，離肯德基不遠(yuǎn)，但店面稍微偏了一些，也比較小，顧客人也不多。

　　結(jié)合在其他幾個中小城市的觀察，我印證了幾個想法：麥當(dāng)勞在中小城市的覆蓋率不如肯德基、肯德基更深入中國市場、德克士的戰(zhàn)線在中小城市。

　　德克士在麥當(dāng)勞、肯德基沒有瞧上，或者還沒有心思顧及的中小城市打開了市場，贏得了喘息的機(jī)會，決定由“農(nóng)村包圍城市”，來個反戈一擊。德克士公司決定殺回北京，目前已做好整體規(guī)劃，在京敲定60多個布店地址，明年德克士可在北京開到12—15家。到2008年，計(jì)劃在北京和上海都開店約60—70家。目前麥當(dāng)勞在北京有93家店，肯德基則有130家，如按這兩家目前的開店速度，預(yù)計(jì)到2008年，德克士的市場份額在三家中將占到15%以上。

　　德克士可謂雄心勃勃，但中國的洋快餐基本上處于被肯德基、麥當(dāng)勞壟斷的地位，其他品牌不過在夾縫中生存而已，德克士憑什么反戈一擊，殺個回馬槍？

　　我們先來看看德克士自己總結(jié)的優(yōu)勢，同時(shí)我們也看看這些優(yōu)勢是否能真的轉(zhuǎn)化為市場競爭力。

　　1． 低廉的加盟費(fèi)。

　　德克士在北京、上海將借助加盟的方式擴(kuò)張，25萬元的加盟費(fèi)相比肯德基800萬、麥當(dāng)勞的250萬元門檻費(fèi)來講，德克士的加盟費(fèi)是非常低的。這似乎是借鑒了小肥羊和其他眾多連鎖店的經(jīng)驗(yàn)，用低價(jià)加盟的方式快速擴(kuò)張。

　　這一著還真是肯德基和麥當(dāng)勞的策略有本質(zhì)不同，肯德基、麥當(dāng)勞為了維護(hù)其高端品牌的形象，必然嚴(yán)格審核加盟者，當(dāng)然，加盟者也必然會得到合理的回報(bào)。德克士炸雞由于其臺灣背景，已經(jīng)不可能改變自己的中端形象，根本不可能在這個層面與麥、肯競爭，但是筆者還是非常懷疑，這樣的低端、高速擴(kuò)張計(jì)劃是否有效，小肥羊走的是也是這條路，實(shí)際上是先鋪開，后建設(shè)的路子，眾多加盟商良莠不齊，管理起來非常的困難。如果是洋快餐，那么顧客對品牌的認(rèn)同感尤其重要，服務(wù)質(zhì)量和營銷力度如果提不上去，很難打開局面。

　　筆者認(rèn)同，德克士雖然以低廉的加盟費(fèi)來打市場，但一定不能走簡單市場占有率的路子，要采取“低開高走”的路子，在加盟店的審核、培訓(xùn)、輔導(dǎo)上下足功夫，否則不可能在大城市獲得一席之地。

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　　2． 一定的品牌優(yōu)勢。

　　德克士炸雞的品牌知名度還是有的，但是其品牌內(nèi)涵、品牌個性化嚴(yán)重不足。洋快餐被人說成是“垃圾食品”，在歐美也遭到口誅筆伐，當(dāng)然，歐美人的生活習(xí)慣和多年的品牌積累支持了洋快餐在歐美的繼續(xù)發(fā)展。中國人的飲食文化要比這些洋快餐更有深度，從來沒聽說洋快餐搞什么“美食大賽”，所以我們就要思考，究竟是他們的東西好吃，還是我們?nèi)ハM(fèi)的其他東西？以前，我們都認(rèn)為吃東西就是吃東西嘛，東西是關(guān)鍵，環(huán)境是次要的，對于中餐來說，的確是這樣，你看很多在偏僻地方的中餐館非常的火爆，因?yàn)椴俗龅煤?、有特色。但洋快餐完全不是這樣，他們都在鬧市區(qū)、繁華地段，座位緊湊，用餐環(huán)境除了干凈、明亮之外，倒也沒什么特色，食品除了甜膩之外，就是煎炸，好像也沒什么特色，究竟是什么支持了他們成為中國餐飲業(yè)的巨頭呢？

　　有人說是高度程序化、流程化的管理水平，也有人說是其整潔、品質(zhì)、服務(wù)、速度的經(jīng)營理念，筆者并不認(rèn)同，中餐也可以做到這些，但你絕對無法成為麥當(dāng)勞，為什么？因?yàn)檫@里有一個品牌內(nèi)涵和忠誠度的問題，麥當(dāng)勞、必勝客這些洋快餐依靠美國文化，每天都在廣告轟炸，吸引那些充滿活力的年輕人；每天都在宣傳自己的新產(chǎn)品，把那些年輕人牢牢地栓住，這些生在80、90年代的人，對洋快餐、洋品牌、洋文化的認(rèn)同已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對本土品牌和本土文化的認(rèn)同，這是可怕的、可悲的，同時(shí)也是無奈的。國內(nèi)的企業(yè)如果在品牌塑造上不能精耕細(xì)作，引導(dǎo)消費(fèi)者，而是急于求成的話，是根本無法與他們抗衡的。

　　德克士炸雞的品牌優(yōu)勢基本上非常的弱，如果作為一個洋品牌，他處于一個很尷尬的地位，本質(zhì)上他是個臺灣品牌，但現(xiàn)在大陸對臺灣企業(yè)沒有好感，這決定了他的品牌不可能具有很高的美譽(yù)度和忠誠度，這種例子在臺灣的筆記本等已經(jīng)可以看出。在二三級市場，尚不太明顯，但隨著消費(fèi)群體文化層次的上升，這種民族情結(jié)將會越來越體現(xiàn)出來。我們可以思考一下為什么日本的手機(jī)、筆記本、汽車在大陸的銷售不如以前，與民族矛盾是是有一定關(guān)系的。

　　如何淡化自己的臺灣品牌形象，如果更好地與大陸消費(fèi)群體走到一起，如何提升自己的品牌形象，這是德克士欲成為強(qiáng)勢品牌必須解決的問題。

　　3． 靈活的產(chǎn)品供應(yīng)。

　　這是德克士炸雞的差異化策略，麥當(dāng)勞和肯德基兩家的菜品重合率在70%以上，德克士將走差異化道路。除炸雞類產(chǎn)品外，德克士還經(jīng)營米飯等中式產(chǎn)品，現(xiàn)在還不斷開發(fā)符合中國人口味的產(chǎn)品，將來爭取做到70%的產(chǎn)品為自身獨(dú)有。

　　這似乎是一個不錯的選擇，如果德克士還是走原來的老路，相信在產(chǎn)品上的競爭力是很有限的。但是中式菜品能否成為吸引顧客的有效方法，筆者卻不認(rèn)同。永和豆?jié){是純中餐，生意還不錯，但顯然沒有德克士的野心。對于快餐而言，產(chǎn)品必然是比較單一的，關(guān)鍵是品牌宣傳的力度和形成自己忠實(shí)的消費(fèi)群體，這需要在產(chǎn)品外下功夫?！　?/p>

　　德克士炸雞遇到的困難與民族品牌非?？蓸肥欠浅Ｏ嗨频?，都曾經(jīng)在大城市受到挫折，都是在中小城市打開了市場，也都是躊躇滿志希望來個“農(nóng)村包圍城市”，區(qū)別的是非常可樂至今在北京看不到，但德克士炸雞是決心要回來了，從這個角度來說，我們佩服德克士的勇氣。但究竟應(yīng)該走一條什么路線，卻值得我們思考。

　　筆者最近發(fā)現(xiàn)北京突然開了幾家皮薩連鎖店，都是在繁華地段，而且是在必勝客的旁邊，定價(jià)據(jù)說比必勝客還要貴，我覺得這倒是一個不錯的思路。為什么新開的皮薩店就要比必勝客便宜呢，為什么就不能打造一個比必勝客還高檔的皮薩品牌呢？其實(shí)從某種意義上來講，一個低端的品牌，雖然好像花費(fèi)較小，但是投入的功夫和費(fèi)用也不見得就少，可品牌價(jià)值那可就天壤之別了。

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