二、多數(shù)渠道商有經(jīng)營(yíng)沒(méi)規(guī)劃

　　這一點(diǎn)實(shí)際與前一問(wèn)題是相輔相成的，聚利源在其成長(zhǎng)的近10年間，幾乎是每?jī)赡暌粨Q主要產(chǎn)品，從最初的青島啤酒到娃哈哈和幾個(gè)地方白酒品牌，再到隆氏花生露、敘府酒和CZW，可謂是利潤(rùn)主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，雖較專一于食品行業(yè)，但卻沒(méi)有形成一套健全的“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及選擇”體系，從一些指標(biāo)的評(píng)價(jià)上取舍要代理的產(chǎn)品，比如市場(chǎng)潛力、公司資源利用率、利潤(rùn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況和廠家支持等。就具體工作而言，山葡萄酒經(jīng)過(guò)媒體的曝光后，必將引起國(guó)家有關(guān)部門(mén)的重視，出臺(tái)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化質(zhì)量監(jiān)控和進(jìn)行價(jià)格約束等勢(shì)在必行，聚利源若不能及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，將可能面臨比媒體危機(jī)更大的危機(jī)。

　　我們知道一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)對(duì)于全體員工必需有一個(gè)贏利之外的共同遠(yuǎn)景（目標(biāo)），唯有此企業(yè)才可以凝聚員工長(zhǎng)期發(fā)展。有這樣一個(gè)寓言：有個(gè)人經(jīng)過(guò)一個(gè)建筑工地，問(wèn)那里的石匠們?cè)诟墒裁矗咳齻€(gè)石匠有三個(gè)不同的回答。第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！钡诙€(gè)石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三個(gè)石匠回答：“我正在蓋一座教堂。”很顯然，此三人中第三個(gè)才是干得最心安理得并充實(shí)愉快的一個(gè)，原因是他知道團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)并將自己的目標(biāo)融入了進(jìn)來(lái)，然而聚利源以及諸多的區(qū)域經(jīng)銷商就沒(méi)有提供自己?jiǎn)T工以“蓋教堂”的遠(yuǎn)景目標(biāo)。根據(jù)我們對(duì)聚利源20多位員工的深入訪談結(jié)果，公司中層以下無(wú)人知道公司的未來(lái)目標(biāo)是什么，而對(duì)于即期的工作安排，也僅是需要干什么了或領(lǐng)導(dǎo)安排干什么了就干，主動(dòng)性和目標(biāo)性相對(duì)很差。如此，我們也不難理解聚利源存在的廣進(jìn)廣出的人員流動(dòng)形象。

　　反映出聚利源式渠道商缺乏規(guī)劃的另一個(gè)因素是家族經(jīng)營(yíng)模式，由夫妻店做大成為區(qū)域?qū)嵙π颓郎痰睦颖缺冉允?，因此少不了公司各類崗位由自己親屬擔(dān)當(dāng)，這樣做有一個(gè)基礎(chǔ)是親屬更讓老板放心，在別人離開(kāi)自己的時(shí)候親屬可以監(jiān)守崗位。所以，對(duì)聚利源來(lái)說(shuō)人員廣進(jìn)廣出雖有影響卻沒(méi)有傷筋動(dòng)骨的主要原因就是有5、6名自己的親屬在公司。但是不可否認(rèn)，他們?cè)诒３止痉€(wěn)定的同時(shí)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，外部?jī)?yōu)秀的人進(jìn)不來(lái)或者進(jìn)來(lái)了呆不長(zhǎng)，加上親屬素質(zhì)的局限，思想相對(duì)封閉，時(shí)間一長(zhǎng)企業(yè)就在“不進(jìn)則退”的市場(chǎng)環(huán)境中滅亡。

　　再者，聚利源內(nèi)部在資源配置上的不合理也是欠缺規(guī)劃的一個(gè)表現(xiàn)。根據(jù)我們的了解，聚利源目前人員除總經(jīng)理、少數(shù)財(cái)務(wù)和后勤人員外，其余均為營(yíng)銷人員，分配在商場(chǎng)部、酒店部和外阜部。通過(guò)我們對(duì)公司產(chǎn)品、人員及分部門(mén)的銷售貢獻(xiàn)率及贏利貢獻(xiàn)率的分析，發(fā)現(xiàn)雙率最高（分別達(dá)到72％和70％）的商場(chǎng)部和雙率次之（分別為18％和21％）的外阜部在人員與費(fèi)用投入等方面的資源投入?yún)s明顯少于酒店部。而調(diào)研顯示，在QD周邊的城鄉(xiāng)結(jié)合地中低檔價(jià)位野生葡萄酒的消費(fèi)量巨大，且縣市一級(jí)都又實(shí)力較強(qiáng)的二批商，進(jìn)入成本較低，是應(yīng)該開(kāi)發(fā)實(shí)際而被忽略了一個(gè)市場(chǎng)。反映出公司資源配置不合理。

　　對(duì)此的解決辦法有以下幾點(diǎn)：

　　第一，用事實(shí)說(shuō)話，解放老板的思路，在經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)放眼未來(lái)，完善規(guī)章制度和企業(yè)文化，統(tǒng)一并明確公司遠(yuǎn)景目標(biāo)。

　　第二，在遠(yuǎn)景目標(biāo)的基礎(chǔ)選擇產(chǎn)品和強(qiáng)化人員隊(duì)伍建設(shè)。逐步形成自己的核心經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和人員隊(duì)伍。

　　第三，根據(jù)產(chǎn)品銷售特點(diǎn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，由專門(mén)的人員進(jìn)行投入產(chǎn)出率分析，合理配置公司資源。

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