一直以來，張裕公司被業(yè)界公認為中國葡萄酒行業(yè)的市場領導者。然而2002年10月中旬在長沙舉行的秋季全國糖酒會上，中糧集團旗下的三家“長城”公司第一次以整合之后的面貌與外界見面，并在其所入住的酒店外以巨型條幅的形式打出“長城葡萄酒2001年全國銷量第一”的口號，表明中糧集團整合下屬三家“長城”公司的步履明顯加快，同時也說明關于中國葡萄酒行業(yè)“龍頭老大”地位的爭奪將在不久的將來在張裕和長城之間展開。筆者將就張裕與長城兩個品牌之間的競爭搏奕作一簡單的分析，以此達到與業(yè)內人士溝通的目的。

品牌形象篇：百年張裕與長城東方美酒

張裕公司始創(chuàng)于1892年，開創(chuàng)了中國葡萄酒工業(yè)化生產的先河。110年悠久歷史積蓄了厚重的文化沉淀，張裕是中國葡萄酒行業(yè)最具文化底蘊的強勢品牌。幾代人的孜孜以求，終于成就了今天中國葡萄酒行業(yè)領導者的地位。在中國，提及葡萄酒必提及張裕。張裕也一直在進行著跨越3個世紀的葡萄酒文化傳播，“傳奇品質，百年張?！边@一優(yōu)秀的品牌形象可以說影響了中國幾代人。張裕已牢牢把握住了伴隨著張裕的發(fā)展而逐漸成熟的人群。但如何把將來的重度消費群體（也就是目前的高素質中青年消費者）轉變?yōu)樽约浩放频闹覍嵪M者以及如何把公司深厚的文化優(yōu)勢（張裕的發(fā)展史是一部中國葡萄酒的教科書）轉化為企業(yè)的經營優(yōu)勢也是張裕公司亟待需要考慮的課題。應用現代整合營銷傳播理論來重新樹立具有全新概念的品牌形象，筆者認為會在未來給張裕公司提供巨大的發(fā)展空間。在2002年下半年張裕公司新的廣告片中，創(chuàng)意者以一種具有強烈現代感的氛圍將張裕百年歷史巧妙地融合進來，可以說具有繼承發(fā)展的意味。

長城葡萄酒品牌歸屬于中糧集團，中糧集團從80年代初期分別在中國三個著名的釀酒葡萄產區(qū)（河北懷涿盆地、昌黎和煙臺）建立了自己的葡萄酒企業(yè)，然后以品牌授權使用的形式來管理經營三家“長城”葡萄酒生產企業(yè)，習慣上人們稱之為沙城長城（1983年）、華夏長城（1988年）和煙臺長城（1998年）。經過將近20年的市場競爭，長城葡萄酒成為了中國葡萄酒的著名品牌。但由于3個“長城”在利益分配上各自為政，市場操作手法差異巨大，公司為了占有部分重點市場對經銷商進行品牌專營，再加上不少市場跟隨者對“長城”品牌的也進行著“超級模仿秀”，這就使得“長城”品牌在普通消費者之間產生了較大的混淆。中糧集團整合旗下的3個“長城”也就成為迫在眉睫的舉措。雖然中糧集團已有了初步的統(tǒng)一后的“長城”標識，而且在媒體宣傳上也呈現出一體化。但如何將三家企業(yè)在市場上風格迥異的企業(yè)形象和產品標簽設計以及各個公司利益分配問題在中糧內部真正得到統(tǒng)一以及有力清理雜牌軍從而對“長城”品牌進行有效的專利保護，一步一個腳印，這一工作將花費中糧不短的時間。

產品線結構篇：“巨無霸”張裕與專業(yè)化長城

張裕公司的產品線在長度、寬度和深度上可謂將葡萄酒的產品形式“一網打盡”，公司的主要擁有四條產品線：葡萄酒、白蘭地、香檳酒和保健酒等。其中張裕葡萄酒在中高低各個層次都有豐富的表現形式，公司奉行“低檔酒占市場、中檔酒賺利潤和高檔酒樹形象”的產品開發(fā)原則。在目前的葡萄酒市場上除張裕外還沒有哪一個品牌能夠擁有如此強大的品牌號召力和影響力來對高中低端幾乎所有的產品進行消化和拓展，這使其成為名副其實的“巨無霸”。2001年張裕公司的產量已達5萬噸，銷售額也早已超過了10個億。2002年9月新揭幕的張裕酒莊向市場傳達了一個訊號，那就是張裕公司將整合資源全力爭奪葡萄酒高端市場。

中糧集團旗下的3個“長城”都一致地將他們的注意力集中在利潤最為豐厚的干型葡萄酒，把三個公司的目前業(yè)績簡單相加，“長城”葡萄酒的銷量將超過5萬噸，銷售額也將突破10億元，這在中國50億市場容量的葡萄酒市場上將起到舉足輕重的作用，而且手里絕大部分是沉甸甸的干酒。華夏長城、煙臺長城2001年市場份額的極力擴張也充分說明了“長城”干酒在市場上的優(yōu)勢競爭地位。

分銷渠道管理篇：共同發(fā)展造就企業(yè)成功

毋庸置疑，張裕擁有中國葡萄酒最健全的營銷網絡，隨著公司三級營銷體系的逐步完善，24個分公司和200多個辦事處將把觸角一直延伸到具有市場進入價值的縣級市。將渠道成員納入利潤分配的鏈條中，真正將他們作為與企業(yè)同風雨共命運的合作伙伴依然是很多企業(yè)需要思考的命題。百年優(yōu)秀品牌的拉力和分銷渠道成員的共同推力如果能夠得到兼顧，張裕的業(yè)績會有不俗的膨脹。

“長城”并沒有像張裕一樣鋪開一張巨大的銷售網絡，這和其提供以干酒為主的產品形式不無關系。三家“長城”對于營銷商的選擇商在有的區(qū)域市場會出現重合，而且在市場支持方案上給渠道成員產生了極強的歸屬感。但是由于3個“長城”對于渠道成員市場支持政策存在不小的差異，也就引發(fā)了同一區(qū)域市場同室操戈的局面。3個“長城”在互相競爭中穩(wěn)步擴大了總的市場份額，但同時卻給品牌的長久健康發(fā)展埋下了隱患。筆者認為，三家公司對渠道成員利潤分派方案的統(tǒng)一將成為整合工作的關鍵和實質性的一步。

從葡萄酒產品銷售終端的類別可分為兩種：零售和即飲。企業(yè)如果采取雙管齊下的策略，就能保證企業(yè)分銷渠道的健康發(fā)展，規(guī)避“一條腿走路”所產生的渠道畸形。在這一點上，張裕和長城兩個品牌存在有互相學習和借鑒的機會。

決勝時機篇：長城整合留給張裕的機會

優(yōu)秀的品牌文化、健全的分銷網絡和先進的營銷理念可以說是目前張裕公司核心競爭力的良好體現，也為張裕公司的進一步市場擴張行為提供了堅實有效的保障。百年歷史帶給了張裕無可比擬的競爭優(yōu)勢，但作為110年的國有大型企業(yè)，同樣也會遇到管理機制、用人制度和分配制度的困惑。企業(yè)員工的歸屬感和創(chuàng)造性將為企業(yè)獲得顧客滿意做出重大貢獻。如何打好“對內對外”兩張牌，做到企業(yè)競爭力從內向外的自然傳遞，我們希望看到張裕一如既往的王者風范。時刻保持警覺地觀察市場變化是一個企業(yè)應該具有的優(yōu)良素質，現代商業(yè)競爭中行業(yè)領導者會在不經意間被競爭對手悄然超過?！翱祠~吃慢魚”理論在此也照樣實用。

如果把3個“長城”目前的銷售量和銷售額進行簡單的加法累計，整合后的“長城”完全有實力問鼎中國葡萄酒行業(yè)的領頭羊地位，而且會得到母公司世界500強中糧集團的強力支持，品牌發(fā)展會如虎添翼。3個“長城”公司整合后作為純粹的生產性企業(yè)，中糧酒業(yè)公司統(tǒng)一品牌宣傳和銷售政策。但統(tǒng)一的標識與渠道成員市場支持政策的一致，至少在短期內會使“長城”品牌葡萄酒的業(yè)績受到影響，這也為競爭對手提供了調整戰(zhàn)略搶占市場的機會。中糧酒業(yè)公司制定新的渠道成員支持獎勵政策時應該考慮達到對原有3個市場支持方案之間的平衡和調整，否則市場分銷渠道中會產生與其初衷極不和諧的聲音。中糧整合“長城”如果做好兩手準備，徹底打好品牌整合的第一仗，將為進一步治理市場跟隨者不正當競爭的行為奠定穩(wěn)健的基礎。

無論如何，我們都將愿意看到張裕、長城這兩個中國葡萄酒市場卓越品牌的良性成長！也只有這樣，中國葡萄酒才會朝著火紅的日出越走越近！

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