中國加入WTO后,制藥企業(yè)的競爭加劇。對于處于強勢地位的制藥企業(yè)來說，機遇大于挑戰(zhàn)，而對于處于弱勢地位的制藥企業(yè)來說，如何在夾縫中尋求生存，并取行得突破性發(fā)展呢？筆者近期曾受山東A制藥公司委托，為其公司的一個治療心腦血管病的國家級新藥——A膠囊進行營銷開拓和銷售網(wǎng)絡建設。在進行充分的資源環(huán)境分析后,筆者設置了以吸收運用”醫(yī)藥經紀人”資源為主要策略的階段性網(wǎng)絡建設思路，經過運作，取得了滿意的效果，下面筆者就此方面與同行探討商榷。

認清問題是第一步

　　A公司的情況有一定的代表性，國營性質，硬件投資規(guī)模較大，但品種少，銷售網(wǎng)絡不健全。尤其是其采用清華專利技術的,治療心腦血管病的國家級新藥A膠囊推出后已近一年，銷售情況很不理想，派出的銷售人員無法打開局面，進入的醫(yī)院銷售不暢，或因為種種原因，對A膠囊的推廣工作態(tài)度消極。這樣使公司領導面臨著很大壓力。筆者通過充分的調研，走訪醫(yī)生、銷售人員、用藥患者及競爭產品，得出如下結論：

　　1、A膠囊的科技含量較高，在療效上有一定優(yōu)勢。如果輔以合適的定位和推廣，其品種特性和療效，能夠得到臨床醫(yī)生的認可，并建立醫(yī)生的用藥信心。

　　2、但因心腦血管病沒有特效藥，不能完全地治痊愈，病人多需長期甚至終生服藥，因此經濟承受能力在該類藥品消費中起著十分關健的作用。對于未進入醫(yī)保的藥品，患者會在療效與日均服用成本之間衡量，尤其是日均服用成本是重要的制約影響因素。治療心腦血管病的藥品的價格一般分為兩個層次，低價位的日均服用成本為3-5元，高價位的日均服用成本為12-15元。而A膠囊的單位價格雖然不高，但日均服用價格卻為28元，對患者來說，顯得過高。

　　3、醫(yī)生開藥的態(tài)度傾向內容是：（1）藥效，（2）患者態(tài)度及反饋，（3）經濟利益，（4）其他需求利益滿足。根據(jù)調查，如果跑單率（即醫(yī)生雖開了處方，但患者因故放棄取藥）達10%，醫(yī)生則會疑慮，如跑單達30%，醫(yī)生則會放棄使用該藥品。而A膠囊因為價格等綜合原因使開方跑單率較高，故形成惡性循環(huán)。

　　4、銷售管理的誤區(qū)。A膠囊推出時，該公司學習強勢制藥公司的作法采用預算制管理運作，但因企業(yè)網(wǎng)絡還不健全，產品在醫(yī)院中的認知度較低，市場企劃還較弱，企業(yè)的營銷管理還主要靠用政策調節(jié)，方法簡單，無法進行整和營銷及4P組合，資金實力不足，因此實施不到一年，便陷入了困境，市場開發(fā)不順利，銷售停滯，銷售成本具高不下。后轉變政策，改為半承包制形式，公司依舊負責差旅費用、開發(fā)費用，而銷售費用的大部根據(jù)回款和任務完成情況按一定的比例提取，但效率提高不明顯。

　　5、銷售隊伍的人力資源半經過于狹窄，公司大部分營銷人員均來自企業(yè)所在城市，使企業(yè)整體營銷隊伍處于近似凝固狀態(tài)。

從問題中找機會

　　一位市場營銷家說過：只要存在著問題，就存在著機會，面對一大堆問題我們發(fā)現(xiàn)：

　　1、因為我們調查分析的詳實、科學、嚴謹，使公司領導層認識到了價格策略的重要性及A膠囊價格策略的不合理，且決心改變，從而使價格策略趨向合理，包括單位零售價格和政策性結算價格。

　　2、如果A公司運用自己的力量去建立銷售網(wǎng)絡，不僅成本會具高不下，且需要較長時間，綜合風險很大。但我們發(fā)現(xiàn)社會上已存在著一批較為獨立的“醫(yī)藥經紀人”，他們有著一定的醫(yī)院網(wǎng)絡資源，與醫(yī)院及醫(yī)生有著良好的關系，同時代理著一個或數(shù)個廠家的產品。為了對剩余索取的最大追求，他們對代理產品大多采用底價承包制。因為對最大利益的追求，他們需要尋找更多更好的產品，而因為競爭的加聚，以一個特色品種，一種承包方法，一個市場契機的傳統(tǒng)市場時代，正在慢慢地被取替，而協(xié)同作戰(zhàn)，整合營銷將逐漸成為主流，因此他們有需求與企業(yè)聯(lián)盟或加盟于有條件的企業(yè)，以尋求自身的可持續(xù)性發(fā)展。

　　當然，社會上還存在著一批藥企的駐外市場經理們，他們雖不一定采用的是承包制，但也有著較大的自由，他們一般有著運用所掌握的渠道資源最大化的獲得個人收益的愿望，因此，有動機代理其他品種，他們的需求順序是A、安全（不會因其代理其他產品而影響其在所服務公司的地位和利益，退貨保障）。B、利益。C、持續(xù)發(fā)展或更大的發(fā)展（尋求更好的公司，產品）。因在本文分析中其行為模式與醫(yī)藥經紀人基本類同，所以以下統(tǒng)稱其為醫(yī)藥經紀人資源。從他們的特性來看，這些醫(yī)藥經紀人均是可充分利用的資源。

　　3、如何用好承包制。承包制曾是中小國營，民營及外資企業(yè)成功的“法定”，這源于企業(yè)與市場條件的雙重原因。以A公司條件來說，暫時較適合這種運作形式，因為現(xiàn)公司抗風險能力較弱，需要銷售人員及渠道共同承擔風險；企業(yè)的市場規(guī)劃，策劃能力較弱，主要靠合理分配利益為主要銷售手段；營銷管理主要靠政策調節(jié)，管理方法還較為簡單；企業(yè)對短期經營業(yè)績十分看中，迫切需要資金及市場，但又不具備的公司投入及拓展的實力。這一切都說明A 公司初期的營銷網(wǎng)絡建設需要充分用活用好承包制形式。雖然現(xiàn)在環(huán)境變化很大，但因為政策的滯后效應等原因，我們認為這種運作形式還有到2年的生命期。

　　4、即使初期采用充分吸收社會營銷網(wǎng)絡資源，以承包制為主要運作模式。將來只要條件一旦具備（市場網(wǎng)絡基本理順，企業(yè)有了一定的抗風險能力，經營水平達到一定規(guī)模，又有了新品種推出等）即可進行轉軌，導入現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

策略制定是核心

　　根據(jù)對機會的分析，我們制定了如下策略：

　　1、運用招商形式，以合建辦事處為獨特利益點，吸引醫(yī)藥經紀人及經銷商加盟，從而迅速進行網(wǎng)絡布局。（如圖1）

　　2、以合理的價格及利益分配設置來維護企業(yè)與醫(yī)藥經紀人及經銷商的合作關系。

　　3、有計劃，有步驟的成立專家組，建立學術推廣系統(tǒng)，建立培訓制度和培訓體系，以整合營銷的思路全面提升公司的營銷推廣平臺，提升目標醫(yī)生對A膠囊的關注度、信賴度、滿意度和使用率。使網(wǎng)絡隊伍逐漸專業(yè)化，學術化并具有忠誠度。如圖（2）之所以這樣考慮，是因為根據(jù)斯洛的需求層次學說，我們可演澤地把目標醫(yī)生的需求分為五個層次（圖3）隨著競爭的加聚，管理的規(guī)范，對目標醫(yī)生的工作越來越表現(xiàn)為整合型的增值服務工作。傳統(tǒng)的單兵作戰(zhàn)，利益兌現(xiàn)的簡單的促銷方式將難以長久。同時要想使運用招商方式所布局的網(wǎng)絡隊伍具有忠誠度，可控性，可管理，就必須逐漸建立起整合型的營銷推廣實施戰(zhàn)略，對其進行扶持、輔導、培訓和管理，使其利益的產生，價值的追求依賴于企業(yè)的綜合實力。

實施，要抓住關鍵問題

　　1、招商流程的設置及運做要專業(yè)。策略制定以后，招商便是實施的第一步，，招商流程內容基本上類同于一般意義上的招商工作，但在這里仍要重點注意幾個問題：

　?。?）細節(jié)。比如招商資料的設計，接電話，商務談判，接待等要盡量體現(xiàn)公司的實力、檔次、專業(yè)，產品的優(yōu)勢；用好暗示作用，比如讓對方感到公司的來電，來人很多，感興趣者眾，從而給對方以簽約壓力；公司的銷售服務工作一定要跟的上等等。

　?。?）利益設置。吸引醫(yī)藥經紀人、經銷商的的一方面是產品是否有產品力，對不對路，是否是自己所熟悉種類的產品。另一方面即產品價格空間是否大，與同類產品對比是否具有比較利益優(yōu)勢。因此優(yōu)越的利益空間設置是吸引醫(yī)藥經紀人的重要條件。

　?。?）傳播。因為目標群明確，因而信息傳播方式相對簡單，且傳播成本低。通過測試，我們發(fā)現(xiàn)中國醫(yī)藥報，醫(yī)藥信息等專業(yè)報刊效果十分理想，原因是醫(yī)藥經紀人群落對這類報刊十分關注，從中尋找產品，合作企業(yè)。也因為關注及專業(yè)，所以使廣告的版面大小不成為影響效果的主要因素。

　?。?）關于商務洽談。因為企業(yè)和醫(yī)藥經紀人之間有著清晰的互補性利益需求，因此，洽談工作可直入主題，一般在電話中即可確定，但對商務談判人員要求較高，不僅要有產品專業(yè)知識、談判技巧，最好要有處方用藥推廣實踐經驗。

　　2、合作運行時，公司要作好服務支持工作。

　?。?）作好銷售服務工作，結算工作。

　　（2）作好培訓工作。包括A、為所合作的醫(yī)藥經紀人及其所招聘使用的基層醫(yī)藥代表提供全方位的營銷培訓，以扶持其更好的開展工作。B、對使用A膠囊的目標醫(yī)生進行有目標、有步驟的產品專業(yè)培訓，以提升其認知度，滿意度。

　?。?）為達到一定銷量，一定條件的區(qū)域市場的VIP目標醫(yī)生免費提供學術交流，旅游，海外交流等增值服務。

　　3、要有戰(zhàn)略的對網(wǎng)絡資源參與管控。在對所合作的醫(yī)藥經紀人及目標醫(yī)院、目標醫(yī)生的服務過程中，就是對網(wǎng)絡資源最直接有效的滲透性參與過程。比如對醫(yī)藥經紀人及其所屬醫(yī)藥代表，業(yè)務人員的培訓，同時就是公司價值、目標、管理、文化滲透和融合的過程。對VIP目標醫(yī)生提供多種服務時，比如組織其旅游，學術交流時就可以相應建立健全客戶服務檔案，并進行持續(xù)而有效的溝通。當然，對醫(yī)院網(wǎng)絡資源的參與管理要處理好與所合作的醫(yī)藥經紀人關系問題，從表面利益來看，這樣做似乎剝奪了醫(yī)藥經紀人對醫(yī)院網(wǎng)絡資資源的龔斷，從而動搖了其對利益的龔斷性，但深層次來看，如果公司處理的好，則長遠利益很大，因為這種形式加深了目標醫(yī)生對公司的信任感，而公司的服務工作最終會表現(xiàn)為銷量的上升和醫(yī)藥經紀人的利益提高。

　　與醫(yī)藥經紀人的合作可以分為四個階段：A、利益吸引，達到合作。B、服務支持，形成依賴。C、管理參與，形成融合。D、文化滲透，全面轉化?？傊?，醫(yī)藥經紀人只是個階段性稱謂，我們最終的目的是使其轉化成為公司內部營銷力量，使醫(yī)院網(wǎng)絡資源最終成為公司的無形資產。當然，要獲得真正意義上的可持續(xù)性發(fā)展，還需條件合適時進行轉軌，導入現(xiàn)代營銷管理體制。

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