現(xiàn)在國內(nèi)的許多企業(yè)，尤其是保健品醫(yī)藥企業(yè)，只關(guān)注企業(yè)行為的外在效果，例如產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，銷售額，品牌的知名度，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模等，卻較少認(rèn)真分析總結(jié)這些效果的內(nèi)在因素。一時(shí)成功的企業(yè)不能靜心地總結(jié)之所以成功的原因，失敗的企業(yè)更不能找出獲得成功的所要培植的核心能力，這是許多企業(yè)的通病，結(jié)果是許多企業(yè)疲于奔命，企業(yè)不僅成長(zhǎng)不良，生存本身也成了問題。

　　許多保健品企業(yè)，往往因一個(gè)產(chǎn)品的成功而成功，迅速崛起，但跟進(jìn)產(chǎn)品卻往往不盡人意?；蛞蚍N種原因迅速崩盤，或慢慢淡出江湖。中國迅速崛起的保健品企業(yè)，往往與一個(gè)產(chǎn)品的命運(yùn)拴在一起。即使做的很成功，其后續(xù)產(chǎn)品的推出，往往也不盡人意。如紅桃K集團(tuán)晚三株半拍而崛起，是當(dāng)時(shí)中國保健品企業(yè)的旗幟之一，因謝圣明總裁的預(yù)見性，在其市場(chǎng)過快擴(kuò)張時(shí)，通過深入的調(diào)查分析，及時(shí)調(diào)整，穩(wěn)定了市場(chǎng)，品牌及公司，沒有重蹈三株的覆轍，紅桃K口服液至今還有著驕人的銷售業(yè)績(jī)和穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，但其后推出的一些保健產(chǎn)品卻不盡人意，如“歡快蟲草”，“同和義酒”，“紅桃K系列飲料”等。

　　如果一個(gè)企業(yè)不具備初步的延展能力，即進(jìn)行品牌延伸，相關(guān)多元延伸發(fā)展時(shí)反而顯示不出其優(yōu)勢(shì)，沒有成本優(yōu)勢(shì)（包括營銷成本也高具不下），就說明該企業(yè)還沒有建立起自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，判斷企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力標(biāo)準(zhǔn)之一就是看此競(jìng)爭(zhēng)能力是否可以提供進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)的潛在途徑，是否可以降低公司多個(gè)產(chǎn)品的成本等，通俗地講即是否可以一舉多得。

　　其實(shí)，一個(gè)初步取得成功的企業(yè)，不管是否意識(shí)到，在其第二個(gè)產(chǎn)品的推出時(shí)，馬上就要面對(duì)這個(gè)問題。更不要說其準(zhǔn)備發(fā)展相關(guān)多元或多元化產(chǎn)業(yè)時(shí)。哲學(xué)上有一個(gè)范疇，即“必然性與偶然性”，如果沒有從偶然性中尋找出必然性的東西，那么就很難出現(xiàn)第二個(gè)偶然性了。必然性蘊(yùn)藏于偶然性之中并通過偶然性來表現(xiàn)的。能否從偶然性的個(gè)案中找出必然性的東西，不僅是智慧，更是遠(yuǎn)見了。

　　比如，我們來看一下創(chuàng)造了暢銷不衰的排毒養(yǎng)顏膠囊的盤龍?jiān)坪＜瘓F(tuán)。該公司在中國的保健品界算是穩(wěn)健而成功的，連續(xù)三年的銷售額穩(wěn)定在8億元左右，直至今年，在保健品整體產(chǎn)業(yè)再次面臨下滑的年頭，其銷售依然保持穩(wěn)定的態(tài)勢(shì)，甚至在華中一些地區(qū)，排毒養(yǎng)顏膠囊?guī)缀醭闪擞餐ㄘ?，在?jīng)銷商與零售商之間，排毒養(yǎng)顏膠囊可作為類似現(xiàn)金一樣的兌付、結(jié)算，這對(duì)企業(yè)老板來說，應(yīng)該是幸福至極了吧。但在排毒養(yǎng)顏膠囊連續(xù)火爆的另一面，盤龍?jiān)坪９局ν瞥龅牡诙€(gè)、第三個(gè)產(chǎn)品:靈丹草和諾特參卻都很不盡人意。該產(chǎn)品在所試點(diǎn)市場(chǎng)均投入近1000萬的廣告，卻起色不大。似乎根本借助不了排毒的成功。這樣盤龍?jiān)坪９驹诰薮蟮某晒头睒s的背后也就不可避免地存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，其現(xiàn)近4000人的企業(yè)隊(duì)伍和龐大的體系開資成本均維系在一個(gè)排毒養(yǎng)顏膠囊的銷售上。目前還未出現(xiàn)第二個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)，如果排毒養(yǎng)顏膠囊的銷售下降，那么體系就面臨著收縮甚至崩潰的危險(xiǎn)。（因經(jīng)銷商由于充分競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)已經(jīng)很薄，甚至沒有利潤(rùn)，營銷隊(duì)伍卻因排毒養(yǎng)顏膠囊的成功有著較高的利益期待。）我想這也是許多成功的保健品企業(yè)共同面臨的問題。那么，企業(yè)應(yīng)該怎樣去走呢？應(yīng)怎樣在一個(gè)產(chǎn)品營銷成功的契機(jī)下建立起企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？我還想以盤龍?jiān)坪９緸槔M(jìn)行簡(jiǎn)單闡述。

　　以一個(gè)產(chǎn)品的成功為契機(jī)培植品牌文化來建立產(chǎn)品線的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　由一個(gè)產(chǎn)品的成功就建立起整個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，似乎跨度太大。那么對(duì)于盤龍?jiān)坪９?，排毒的成功給公司帶來的是什么呢？即公司擁有的資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么呢？我認(rèn)為，一是品牌文化，即排毒解毒的中醫(yī)藥文化，而目前這種文化因?yàn)槭潜P龍?jiān)坪３珜?dǎo)的也就具有了盤龍?jiān)坪ｕr明的個(gè)性化。這是排毒養(yǎng)顏膠囊的成功的契機(jī)。排毒養(yǎng)顏膠囊之所以成功，就在于其USP（排除毒素，擁有健康）正應(yīng)合和濃縮了中國傳統(tǒng)的中醫(yī)藥文化，因此是極易被消費(fèi)者接受的。這也是其容易被中國傳統(tǒng)文化熏陶的華人圈接受和認(rèn)可的原因（其在美國和香港都有較好的銷售業(yè)績(jī)）。盤龍?jiān)坪９镜膭?chuàng)業(yè)者們的智慧和創(chuàng)造性在于第一個(gè)把這種蘊(yùn)于每個(gè)中國人思想深處的中醫(yī)文化用排毒養(yǎng)顏膠囊這種物質(zhì)化的產(chǎn)品來承載，來濃縮來表現(xiàn)。同時(shí)作為實(shí)體產(chǎn)品排毒養(yǎng)顏膠囊又確實(shí)讓人感到功效卓著。因此產(chǎn)品營銷就很容易做了。實(shí)際上盤龍?jiān)坪９踞槍?duì)排毒養(yǎng)顏膠囊營銷宣傳上所做的工作就是堅(jiān)定不移的宣傳功能及功能原理，以至我們?cè)S多搞營銷的朋友都很奇怪：排毒養(yǎng)顏膠囊的廣告宣傳很一般，但就是產(chǎn)品賣的好，真正做廣告的人可能更會(huì)對(duì)其宣傳嗤之以鼻。但事實(shí)上，排毒養(yǎng)顏膠囊的產(chǎn)品選項(xiàng)及定位就已經(jīng)使其成功大半了。排毒養(yǎng)顏膠囊營銷成功奠定了盤龍?jiān)坪９驹谶@個(gè)領(lǐng)域的大哥大地位。現(xiàn)在在老百姓的心中，排毒養(yǎng)顏膠囊（盤龍?jiān)坪＃?排毒解毒。而后來跟進(jìn)的許多產(chǎn)品，如力諾排毒、排毒腸動(dòng)力等等都不可望其背項(xiàng)。

　　品牌文化是企業(yè)文化、產(chǎn)品文化與社會(huì)文化的相交，而品牌文化資源是多么寶貴的資源啊。一些具有持續(xù)發(fā)展能力的大企業(yè)，均是在培育和豐富品牌文化內(nèi)涵的前提下，不斷的擴(kuò)展其外延產(chǎn)品而獲得更大的利益。比如，可口可樂、麥當(dāng)勞這兩個(gè)最能代表美國文化的公司，均是在其個(gè)性化的品牌文化的基礎(chǔ)上，不斷豐富內(nèi)涵，擴(kuò)展其外延（產(chǎn)品的推出，市場(chǎng)區(qū)域及容量的擴(kuò)大）。這些不一一舉例。我們看盤龍?jiān)坪９镜撵`丹草和諾特參這兩個(gè)產(chǎn)品，除具有盤龍?jiān)坪３銎愤@個(gè)頭銜外，與排毒養(yǎng)顏膠囊之間無任何邏輯聯(lián)系，是完全割裂的。把這兩個(gè)新產(chǎn)品放在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的OTC市場(chǎng)以及保健滋補(bǔ)類市場(chǎng)上，除非有驚人的策劃和投入，否則營銷成本及風(fēng)險(xiǎn)居高不下也就不足為奇了。與其這樣，我認(rèn)為還不如推出盤龍?jiān)坪Ｅ圃颇习姿?，效果可能?huì)更好。二、排毒養(yǎng)顏膠囊的成功形成了市場(chǎng)的準(zhǔn)入優(yōu)勢(shì)。（我個(gè)人認(rèn)為按中國目前的保健品企業(yè)，均還未建立起真正的網(wǎng)絡(luò)渠道控制力，充其量只是準(zhǔn)入優(yōu)勢(shì)。比如，很短的時(shí)間讓產(chǎn)品進(jìn)入分銷渠道和零售網(wǎng)點(diǎn)，在很短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行信息發(fā)布、廣告運(yùn)作，很短的時(shí)間上促銷建立起近臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)伍等，從而較大的提高渠道效率。支持企業(yè)擁有網(wǎng)絡(luò)控制力的條件太不具備了。比如，較成功的寬產(chǎn)品線，經(jīng)銷商助銷管理及共同發(fā)展的戰(zhàn)略協(xié)作管理等。）三、初步成熟的營銷隊(duì)伍建設(shè)。

　　根據(jù)以上三點(diǎn)，我認(rèn)為盤龍?jiān)坪９究梢詮慕馄首陨淼某晒υ颍R(shí)別自身優(yōu)勢(shì)，培育品牌文化，豐富提升品牌文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，建立起初步的產(chǎn)品線競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推出系列以排毒文化為內(nèi)涵的產(chǎn)品，我認(rèn)為這點(diǎn)上大有可為。原因是：1、排毒養(yǎng)顏膠囊品牌文化也可作為公司品牌文化內(nèi)核之一，不斷提升，不僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難望其背項(xiàng)，也是被廣大消費(fèi)者認(rèn)同的。2、中國的中醫(yī)藥寶庫里有許多以排毒解毒為治病原理的藥物，就如盤龍?jiān)坪９镜撵`丹草都屬此類，這些如用個(gè)性化的、統(tǒng)一化的、豐富化的品牌文化進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)、包裝和推出，前途是很大的。3、排毒養(yǎng)顏膠囊消費(fèi)群還較狹窄，大有可為。排毒養(yǎng)顏膠囊因其價(jià)位較高，因此主要消費(fèi)群是那些收入較豐或當(dāng)藥物治病的人群。如果能以品牌文化為 紐帶，考慮市場(chǎng)本身的多元化，以及消費(fèi)者不同的消費(fèi) 水準(zhǔn)，不同性格、不同喜好、不同追求、不同偏好、不同需求，使排毒解毒這一領(lǐng)域多個(gè)產(chǎn)品與消費(fèi)者形成“你中有我，我中有你”的默契，力爭(zhēng)滿足消費(fèi)者共同需求的同時(shí)，盡量滿足具體市場(chǎng)的獨(dú)特需求。4、具有盤龍?jiān)坪€(gè)性的排毒文化，如能發(fā)展為中醫(yī)文化的一部分，會(huì)有巨大的發(fā)展空間。正如同仁堂成為中醫(yī)文化的代表之一一樣。

　　 我認(rèn)為，如照以上思路，豐富發(fā)展排毒品牌文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)上進(jìn)行外延產(chǎn)品的擴(kuò)展，形成產(chǎn)品線及寬產(chǎn)品線的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也許是一種可嘗試之路吧。其實(shí)，象匯仁集團(tuán)在腎寶成功之后繼續(xù)成功推出的烏雞白鳳丸及六味地黃丸，已使其逐步具有了厚重的中醫(yī)文化色彩了，我們不難想象，其如果一路走下去，就會(huì)大有挑戰(zhàn)同仁堂之勢(shì)。北京巨能公司在成功營銷巨能鈣后，也在類似的思路上做嘗試了。

整合資源，培植三位一體的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　所謂三位一體，一是指立體化的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的結(jié)構(gòu)構(gòu)成。美國密執(zhí)根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉提出了一個(gè)非常形象的樹型理論。它認(rèn)為，多樣化公司就象一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競(jìng)爭(zhēng)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是公司內(nèi)部的知識(shí)匯總，尤其是如何協(xié)調(diào)紛繁復(fù)雜的生產(chǎn)技能和融合多種技術(shù)潮流。核心競(jìng)爭(zhēng)力是凝聚現(xiàn)有業(yè)務(wù)的膠水，也是發(fā)展新業(yè)務(wù)的火車頭。樹型說很形象的描述出企業(yè)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性。

　　同時(shí)，普拉哈拉教授又指出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品之間既有區(qū)別，又密不可分。核心競(jìng)爭(zhēng)力和最終產(chǎn)品之間的有形紐帶被稱為核心產(chǎn)品，是一種或多種核心能力的實(shí)際體現(xiàn)。對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品作區(qū)分至關(guān)重要，如能在三個(gè)層次上長(zhǎng)期取得并保持領(lǐng)先地位，公司就可能在每一個(gè)層次成為贏家。

　　二是指企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力形成依賴的三種綜合能力。

　　其一，企業(yè)的市場(chǎng)界面能力（消費(fèi)者分析調(diào)研，廣告，銷售，渠道，客戶服務(wù)等）這包括兩個(gè)含義，1、是發(fā)掘和總結(jié)顧客需要的能力。2、向顧客推薦和服務(wù)以建立顧客忠誠鏈的能力。象美國輝瑞公司這樣的世界上首屈一指的藥業(yè)公司，其迅速發(fā)展與長(zhǎng)盛不衰的原因就是注重市場(chǎng)控制力的培養(yǎng)，其多達(dá)三萬人的營銷隊(duì)伍包括醫(yī)藥代表和營銷人員的理念是致力于將醫(yī)學(xué)知識(shí)傳遞給一線工作的醫(yī)生。從某種意義上來講，輝瑞公司的營銷隊(duì)伍幾乎成為所針對(duì)?？频膶＜?。

　　許多由一個(gè)產(chǎn)品而迅速崛起的企業(yè)往往會(huì)自信自己的市場(chǎng)界面能力，這也難怪，銷售額，市場(chǎng)份額，銷售增長(zhǎng)等指標(biāo)往往一時(shí)在該產(chǎn)品上表現(xiàn)的淋漓盡致，但實(shí)際上這往往是表面的。比如排毒養(yǎng)顏膠囊操作者們?nèi)缥纯紤]其產(chǎn)品依存的文化背景因素，而簡(jiǎn)單認(rèn)為一個(gè)產(chǎn)品只要堅(jiān)定不移的宣傳功能就可成功，那么，推第二個(gè)產(chǎn)品時(shí)就不會(huì)這么幸運(yùn)了。因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品的成功除企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)，努力，認(rèn)識(shí)外，往往有很多的偶然因素與巧合，而可持續(xù)性的市場(chǎng)界面能力是對(duì)商品及營銷規(guī)律的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)和把握，是對(duì)資源的整合能力，是長(zhǎng)期培養(yǎng)的綜合能力。

　　對(duì)于保健品企業(yè)來說，市場(chǎng)界面能力又可簡(jiǎn)單理解為市場(chǎng)控制能力。包括市場(chǎng)調(diào)研分析能力，產(chǎn)品選項(xiàng)定位能力，營銷企劃能力，行銷推廣能力，網(wǎng)絡(luò)渠道的建設(shè)培育及控制能力等諸多能力。我們一般的保健品企業(yè)與分銷商之間關(guān)系都比較松散和隨機(jī)。正如盤龍?jiān)坪＜瘓F(tuán)陳國云總裁所說，自己是幸福的痛苦，幸福是指其一手推出排毒養(yǎng)顏膠囊產(chǎn)品，暢銷并且成了硬通貨，在經(jīng)銷商及零售商之間可用于結(jié)算。痛苦的是經(jīng)銷商因?yàn)槌浞指?jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)很薄，甚至沒有。一旦產(chǎn)品銷量下降，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)體系就會(huì)很脆弱。但我們來看一下寶潔公司是怎么做的呢？通過幫助分銷商研究爭(zhēng)取占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，向分銷商執(zhí)行全方位，系統(tǒng)化的指導(dǎo)，并幫助分銷商建立標(biāo)準(zhǔn)化、機(jī)械化、簡(jiǎn)單化的覆蓋體系，使分銷商分享寶潔的強(qiáng)大技術(shù)管理優(yōu)勢(shì)，有效提高其競(jìng)爭(zhēng)能力和地位。因此，寶潔與分銷商之間的關(guān)系是能夠相互協(xié)作的戰(zhàn)略關(guān)系，你中有我，我中有你。

　　其二，基礎(chǔ)管理整合能力，這包括兩方面的含義，A、建立互補(bǔ)性知識(shí)平臺(tái)的能力，使群體中的成員依賴于這個(gè)體系平臺(tái)而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，即如果一個(gè)人在外能創(chuàng)造100萬的價(jià)值，進(jìn)入這個(gè)體系即可創(chuàng)造120萬或更多的價(jià)值，那么他就不會(huì)離開這個(gè)體系，即使體系具有了“拆不散，偷不走”的獨(dú)特特點(diǎn)。B、即通過管理信息及培訓(xùn)系統(tǒng)使確保研發(fā)部門、生產(chǎn)及營銷部門所有員工對(duì)所關(guān)注的顧客需要有著共同的高度認(rèn)識(shí)和理解，并把復(fù)雜的單個(gè)技術(shù)和生產(chǎn)及推廣技能等高度協(xié)同起來。這些是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最難模仿的，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖然可能獲得了某些包含有核心能力的技術(shù)，人才，但他會(huì)發(fā)現(xiàn)互補(bǔ)性知識(shí)平臺(tái)能力及綜合性的內(nèi)部協(xié)調(diào)技術(shù)和整體學(xué)習(xí)配合模式，是多半只能在形式上照抄而很少能在實(shí)質(zhì)上把握的。比如我們?cè)S多企業(yè)對(duì)寶潔公司、拜耳公司、楊森公司研究了解的較多，也進(jìn)行學(xué)習(xí)模仿，但難以達(dá)到理想效果，原因也就在此。

　　 其三，技術(shù)能力，包括核心技術(shù)相關(guān)技術(shù)和技巧，比如對(duì)于保健藥業(yè)企業(yè)來說，是否具有自主創(chuàng)新的若干優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域 如新型生物技術(shù)平臺(tái)，生物技術(shù)與傳統(tǒng)醫(yī)藥結(jié)合的技術(shù)平臺(tái)，制藥工藝技術(shù)，如緩釋技術(shù)、長(zhǎng)效透皮技術(shù)、靶向技術(shù)、粘膜制劑及新型給藥制劑技，包裝技術(shù)等等。

　　這幾個(gè)能力的整合才能形成完整的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，孤立的某方面的能力，均不能形成企業(yè)具有差異化的不可模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也不能形成規(guī)模效益。比如，據(jù)筆者了解貴州神奇擁有280個(gè)品種，列入必備藥的有30個(gè)，而這其中擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)品種又有7種。從品種結(jié)構(gòu)及技術(shù)儲(chǔ)備上來說應(yīng)是很好了，但因未具備綜合的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能力，因此還遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

　　培植企業(yè)核心能力的前提是企業(yè)經(jīng)理人要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)能力有清晰的認(rèn)識(shí)，要明確企業(yè)是否存在著核心競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而決定下一步的努力方向。對(duì)已初步成功具有初步競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來說，識(shí)別企業(yè)可持續(xù)性核心競(jìng)爭(zhēng)能力的過程就是全面深入解剖企業(yè)獲得當(dāng)前成功的原因，是撥開當(dāng)前服務(wù)市場(chǎng)市場(chǎng)的迷霧發(fā)展新的業(yè)務(wù)的過程；是構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的物質(zhì)基礎(chǔ)即開發(fā)、技術(shù)、技巧、信息、管理、人力資源等能力及主觀能動(dòng)性的充分有效的整合的過程。這需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的清醒、智慧、努力，以及與社會(huì)智慧（外腦層）及全體員工共同的長(zhǎng)期的努力。

以實(shí)施好內(nèi)部管理戰(zhàn)略為基礎(chǔ)發(fā)展外部交易戰(zhàn)略來發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　在具體運(yùn)作形式上，我們把在現(xiàn)有的資本條件下通過整合內(nèi)部資源，包括控制成本，提高生產(chǎn)率，開發(fā)新產(chǎn)品、拓展市場(chǎng)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升管理水平，實(shí)施好人才戰(zhàn)略等發(fā)展維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工作稱之為內(nèi)部管理戰(zhàn)略，這是一種產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略，是在現(xiàn)有資本條件下，識(shí)別、維護(hù)、培育和鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)能力的做法。而同時(shí)，我們把通過吸收外部資源，包括吸收外部資本，兼并重組，收購，戰(zhàn)略聯(lián)盟，技術(shù)合作等稱之為外部交易戰(zhàn)略。這是企業(yè)強(qiáng)化已有的核心競(jìng)爭(zhēng)能力并吸納和發(fā)展新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的做法。

　　如果企業(yè)的內(nèi)部管理戰(zhàn)略得到良好運(yùn)用，是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的基本條件。企業(yè)要在既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和生存優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，獲得新的更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須創(chuàng)造性的破壞現(xiàn)在的資源配置格局，進(jìn)行資源性的外部交易。這包括：包括 進(jìn)入資本市場(chǎng)，戰(zhàn)略性的兼并重組，戰(zhàn)略性聯(lián)盟等多種形式。用兼并重組，戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式進(jìn)行鞏固企業(yè)的核心能力，并吸納和發(fā)展新的核心能力。比如，當(dāng)初三九集團(tuán)兼并雅安制藥廠，就是其對(duì)自身競(jìng)爭(zhēng)能力識(shí)別與規(guī)化后的戰(zhàn)略性行動(dòng)。因?yàn)橹兴幃a(chǎn)品工藝的技術(shù)進(jìn)步的原因中藥針劑是最有市場(chǎng)和希望的劑型，也是三九集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展的方向，但當(dāng)時(shí)對(duì)三九集團(tuán)來說卻是一個(gè)薄弱點(diǎn)。而雅安藥廠是國內(nèi)最早生產(chǎn)中藥針劑的廠家之一，生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)豐富，技術(shù)儲(chǔ)備力量強(qiáng)，是國內(nèi)生產(chǎn)靜脈針劑品種最多的廠家之一，但因多種原因，贏利水平很低。三九集團(tuán)運(yùn)用品牌，資本優(yōu)勢(shì)兼并了雅安制藥廠，使其成為三九集團(tuán)的核心模范企業(yè)，受到資本市場(chǎng)的青睞，是三九上市公司的重要優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，贏利能力很高。這是一個(gè)通過實(shí)施外部交易戰(zhàn)略，將品牌，網(wǎng)絡(luò)，資本與科技成果，人力資本有機(jī)結(jié)合的案例。

　　我認(rèn)為對(duì)于一個(gè)已初步獲得成功，具有一定資金積累實(shí)力及品牌影響力的保健品藥業(yè)企業(yè)，在實(shí)施好內(nèi)部管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，可考慮進(jìn)行如下外部交易性工作：

　　這包括：

　　（1）通過兼并重組，戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立核心技術(shù)平臺(tái)，建立核心能力的物質(zhì)基礎(chǔ)。A，吸收獲得與核心能力有關(guān)的相關(guān)技術(shù)，核心產(chǎn)品。B，獲得對(duì)建立核心能力有關(guān)的市場(chǎng)界面能力，如網(wǎng)絡(luò)（比如處方用藥的推廣銷售網(wǎng)絡(luò)，）廣告，營銷，渠道，品牌管理，調(diào)查發(fā)現(xiàn)能力等。如美國的輝瑞公司2000年并購了華納.勃藍(lán)特公司后，從品牌，核心產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)布局及銷售隊(duì)伍質(zhì)量都有了很大的提高，并大大降低了綜合管理成本。C，通過自身的努力及與管理顧問機(jī)構(gòu)及戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)的合作，聯(lián)盟和整和來提升自己的基礎(chǔ)管理平臺(tái)和組織協(xié)作，價(jià)值傳遞能力。

　 （ 2）進(jìn)入資本市場(chǎng)。

　　在尋求A股上市的同時(shí)，利用品牌資源這個(gè)無形資產(chǎn)，利用手中的其他優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目可進(jìn)行：A，控股上市公司，爭(zhēng)取成為股市的增發(fā)項(xiàng)目。B，分拆優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目進(jìn)行股改上報(bào)創(chuàng)業(yè)板。既可融資，又可解決管理層和優(yōu)秀員工的持股問題。同時(shí)，在股份公司創(chuàng)立時(shí)，可有目標(biāo)的吸收戰(zhàn)略投資人，這對(duì)公司的發(fā)展極有意義。C，爭(zhēng)取分拆項(xiàng)目在香港及海外上市。D，爭(zhēng)取高水準(zhǔn)的投資機(jī)構(gòu)及風(fēng)險(xiǎn)投資的參與，這不僅僅是資金的問題，更重要的是戰(zhàn)略性的提升管理和發(fā)展平臺(tái)。如深圳太太藥業(yè)在引入全球最大的投資機(jī)構(gòu)美林集團(tuán)的注資后，大大提升了該企業(yè)的管理平臺(tái)及國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和知名度。

　　有戰(zhàn)略的進(jìn)入資本市場(chǎng)，是企業(yè)實(shí)施好外部交易戰(zhàn)略，兼并重組，維護(hù)，強(qiáng)化以及吸收和建立新的核心能力的重要步驟和條件之一。而同時(shí)進(jìn)入資本市場(chǎng)的條件之一也來源于公司實(shí)施外部交易戰(zhàn)略而建立的核心優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目。

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