企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成長(zhǎng)期的過(guò)程中，都會(huì)面臨融資的問(wèn)題。新股東的加入稀釋了老股東的股份，同時(shí)也稀釋了他們的權(quán)利。而這些老股東通常是企業(yè)的創(chuàng)始人或初期的創(chuàng)業(yè)者，眼看辛苦帶大的企業(yè)控制權(quán)旁落，難免會(huì)出現(xiàn)一些抵制的行為，嚴(yán)重的甚至導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。如何在企業(yè)融資的過(guò)程中平衡好創(chuàng)業(yè)股東的利益？這成為企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的一個(gè)典型問(wèn)題。 

　　最近，北京天能公司（化名）的老板老黃正在和加拿大的一家公司商談融資的事宜，對(duì)于這筆2000萬(wàn)人民幣的投資，老黃是又興奮又心煩。興奮自不必說(shuō)，有了這筆投資公司又能邁上一個(gè)發(fā)展的新臺(tái)階；心煩的是，再融資觸發(fā)了黃老板的“心病”。原來(lái)，一年之前，天能就因接受一筆200萬(wàn)元人民幣的投資，新股東的加入稀釋了創(chuàng)業(yè)股東的股份，更稀釋了他們的權(quán)力，引起了一場(chǎng)意想不到的動(dòng)蕩。 

　　2001年，老黃與老李共同創(chuàng)立了天能。其中老黃提供了主要的資本金，并占公司的多數(shù)股份，而科技人員出身?yè)碛泻诵募夹g(shù)的老李則擁有其余股份。老黃擔(dān)任董事長(zhǎng)，并不參與公司日常管理，老李則任CEO。2002年，老黃的兩個(gè)朋友加入，各投資5萬(wàn)元，各占15%的股份，并分別擔(dān)任公司CEO和主管財(cái)務(wù)的副總。老李則退居副總。 

　　到2004年，天能的污水回收處理系統(tǒng)完成中試，并且在某石化總公司成功應(yīng)用，而中國(guó)的石化污水市場(chǎng)占全國(guó)工業(yè)可回收污水總量的40%以上。公司的發(fā)展前景一片大好，即將邁上發(fā)展的快車道。 

　　但是，急于開(kāi)拓市場(chǎng)的天能，此時(shí)卻面臨著資金緊張的窘境。要想在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入之前搶占市場(chǎng)，跑馬圈地，就必須進(jìn)行融資，加快業(yè)務(wù)拓展的速度。這時(shí)，一家位于西部的投資公司向天能拋來(lái)了橄欖枝。 

　　經(jīng)過(guò)評(píng)估，對(duì)方計(jì)劃投入200萬(wàn)元，以換取天能27.7%的股權(quán)，按照這一估值，天能4位老股東最初的股本價(jià)值已經(jīng)翻了6倍，看起來(lái)這是一個(gè)皆大歡喜的事情。但是此時(shí)投資方另外提出要求：更換CEO，由在天能擔(dān)任副總的老李來(lái)任CEO；同時(shí)由投資方派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)。 

　　老黃同意由投資方派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，但是他不同意更換CEO。天能的CEO，也就是擁有15%股份的那位股東，不僅是老黃的朋友，同時(shí)由于老黃自己并不參與公司的日常管理，他其實(shí)也是老黃在公司監(jiān)督老李的人。 

　　最終投資方說(shuō)服了他。由于大家共同創(chuàng)業(yè)幾年，又都是朋友，老黃不愿意為這事傷了和氣，于是就采取了一個(gè)迂回的方法，在律師事務(wù)所制定的融資的文件，包括董事會(huì)決議、股東決議、章程中加上一條，重新選舉CEO。 

　　“杯酒釋兵權(quán)”后，事情的發(fā)展并沒(méi)有如老黃想像的那樣就此一帆風(fēng)順。新的矛盾冒了出來(lái)，并迅速激化。 

　　由于新股東的加入，原有股東的股權(quán)被稀釋，特別是那兩位擁有15%股份的股東，他們的股權(quán)被稀釋到只有7%左右，這意味著他們喪失了在董事會(huì)中投票的份量。而且他們還失去了CEO和財(cái)務(wù)副總的管理職務(wù)，也就幾乎完全失去了對(duì)公司的控制力。而這種管理權(quán)力的喪失，同時(shí)也在某種程度上意味著經(jīng)濟(jì)權(quán)利的喪失，比如作為管理層，可以在公司報(bào)銷一些費(fèi)用，成為單純的小股東后，就喪失了報(bào)銷的權(quán)力。并且，我國(guó)目前很多上市公司或非上市公司融資成功后，漠視小股東權(quán)益的現(xiàn)狀，也讓這兩位股東對(duì)公司充滿了疑慮。在天能最初處于技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品試用階段的前兩年中，幾位原始股東四處奔忙，開(kāi)拓市場(chǎng)，為公司發(fā)展立下汗馬功勞，都不曾拿企業(yè)一分錢的薪水。而現(xiàn)在企業(yè)走上了發(fā)展的快車道，這兩位原始股東卻要靠邊站了，這令他們心理上極不平衡。 

　　于是，在新股東尚未進(jìn)來(lái)之前，這兩位尚有行政職位的股東干脆一口氣拿來(lái)大量票據(jù)要求報(bào)銷，其中一位竟達(dá)到2萬(wàn)元。離心傾向開(kāi)始在公司蔓延。 

　　緊接著，在董事會(huì)上，這兩位股東提出，融資后，要在新的董事會(huì)章程中規(guī)定，如果中小股東提出退出，公司必須得以當(dāng)年股份所代表的凈資產(chǎn)值回購(gòu)他們的股份。 

　　“按照當(dāng)時(shí)估值，公司從最初的60多萬(wàn)變成700多萬(wàn)，如果他當(dāng)時(shí)的股份是7%，就可能每人要拿走50萬(wàn)?？辞闆r就是準(zhǔn)備當(dāng)時(shí)就走人了?！边@一提議讓矛盾激化起來(lái)。老黃當(dāng)場(chǎng)就對(duì)此表示強(qiáng)烈反對(duì)，他針?shù)h相對(duì)地指出，如果要在董事會(huì)章程中有這一條，就要加一句，不分大小股東，都可以適用?！澳憬o我200萬(wàn)，我也走人?！秉S拍著桌子說(shuō)。 

　　老李也越聽(tīng)越惱火，甩出一句：“總共就200萬(wàn)現(xiàn)金，你都拿走了，那就散伙別干了?！?nbsp;

　　激烈的會(huì)議討論進(jìn)行了三次，問(wèn)題最終還是在酒桌上一番推杯換盞后解決，老黃等大股東承諾：只要公司開(kāi)始有盈利，一定會(huì)多少分一些紅。而且將會(huì)設(shè)有董事會(huì)費(fèi)用，董事會(huì)費(fèi)里會(huì)有一些股東簡(jiǎn)單的日常開(kāi)支報(bào)銷。保證中小股東擁有和大股東對(duì)等的分配權(quán)利。同時(shí)采取一系列的制度性措施來(lái)讓公司運(yùn)作透明。 

　　為此，天能從2005年1月起，聘請(qǐng)了天平會(huì)計(jì)師事務(wù)所和律師事務(wù)所針對(duì)公司的財(cái)務(wù)和法律文件進(jìn)行審計(jì)和評(píng)估。會(huì)計(jì)師事務(wù)所每月為公司整理賬務(wù)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)通報(bào)，并且為公司所有股東提供中期及年度中、英文審計(jì)報(bào)告，以確保公司公開(kāi)、透明運(yùn)作。對(duì)所有股東，充分及時(shí)地披露公司信息。公司實(shí)行年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理，由管理層提出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，報(bào)董事會(huì)審批后，實(shí)施執(zhí)行。充分保障所有股東的合法權(quán)益。 

　　畢竟對(duì)公司的遠(yuǎn)景看好，兩位股東接受了這次融資給他們帶來(lái)的人事變動(dòng)，由于他們還有其他退路，所以雖然對(duì)退出公司管理層有些意見(jiàn)，但他們的離開(kāi)顯得相對(duì)平靜。 

　　與天能相比，紅礬公司（化名）的創(chuàng)業(yè)股東在融資后的經(jīng)歷就沒(méi)有這么平和。成立于1998年的紅礬公司主要生產(chǎn)和銷售某種果醬，依靠?jī)?yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)和管理迅速成長(zhǎng)為區(qū)域內(nèi)的優(yōu)勢(shì)品牌，為了快速發(fā)展，2003年，公司接受了一家戰(zhàn)略投資人的投資，并被控股。公司的創(chuàng)業(yè)者們接受這筆投資目的是想在市場(chǎng)上有所突破，迅速成為一流品牌。然而投資紅礬公司的戰(zhàn)略投資者本身也是同行業(yè)的企業(yè)，它希望紅礬更多地在原料和生產(chǎn)基地方面投資，能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)地成為它的供應(yīng)基地。結(jié)果創(chuàng)業(yè)層和投資者在企業(yè)戰(zhàn)略上形成了尖銳對(duì)立，幾位創(chuàng)業(yè)者的權(quán)力被大股東逐步削弱，公司內(nèi)部開(kāi)始形成新舊股東的兩股派系，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，運(yùn)作效率下降。 

　　最終，幾位創(chuàng)業(yè)者被迫出走紅礬，在獲得一筆來(lái)自海外的投資后，另起爐灶重新創(chuàng)業(yè)。 

　　現(xiàn)在，黃老板提起一年前的那場(chǎng)動(dòng)蕩時(shí)還有些心悸。而這次投資的加拿大投資公司也提出兩個(gè)要求：加大高級(jí)人才的引進(jìn)；加強(qiáng)研發(fā)中心的建設(shè)。 

　　“引進(jìn)高級(jí)人才！”目前擁有17%股份的第三大股東、CEO老李笑了笑，“是不是要換我？呵呵！” 

　　看來(lái)，黃老板的這一輪新的融資又要面臨老問(wèn)題了。 

　　專家觀點(diǎn) 

　　創(chuàng)始人要注意三個(gè)問(wèn)題 

　?。ㄈA信惠悅管理咨詢公司咨詢顧問(wèn)　徐建華） 

　　創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)更多依賴內(nèi)部融資實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的拓展；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展以及企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，內(nèi)部融資難以滿足成長(zhǎng)期企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求，中介的股權(quán)（風(fēng)險(xiǎn)投資）或債務(wù)（銀行、金融公司）成為企業(yè)融資的主要模式；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期之后，通過(guò)股權(quán)或債務(wù)市場(chǎng)向公眾融資逐漸成為企業(yè)融資的主要模式。 

　　企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，需要不同的融資模式，不同的融資模式對(duì)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)要求也不盡相同。 

　　因此，為了解決好企業(yè)融資與創(chuàng)業(yè)股東之間的關(guān)系，作為企業(yè)創(chuàng)始人需要注意以下三個(gè)方面的問(wèn)題： 

　　首先，在引進(jìn)資金的過(guò)程中，必須考慮投資者的定位，根據(jù)對(duì)企業(yè)前景的判斷選擇合適的投資者。如果是純粹的風(fēng)險(xiǎn)投資，可能更加關(guān)注財(cái)務(wù)回報(bào)，更加強(qiáng)調(diào)投資前經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的盡職調(diào)查，但是也會(huì)設(shè)計(jì)相應(yīng)的退出機(jī)制，對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而言也存在一定的資金風(fēng)險(xiǎn)；如果是實(shí)業(yè)型投資，企業(yè)創(chuàng)始人必須對(duì)企業(yè)發(fā)展前景有一個(gè)清晰明確的判斷，天能作為行業(yè)開(kāi)拓者，在未來(lái)三年到五年內(nèi)發(fā)展前景可觀，因此創(chuàng)始人在引進(jìn)資金的過(guò)程中必須對(duì)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行重新評(píng)估，衡量引進(jìn)的資金額度，在股權(quán)設(shè)計(jì)中牢牢把握控制權(quán)，以掌控企業(yè)的戰(zhàn)略方向，否則就會(huì)導(dǎo)致類似紅礬公司出現(xiàn)的派系斗爭(zhēng)、四分五裂的現(xiàn)象。 

　　其次，企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對(duì)人才的要求也各不相同。隨著企業(yè)的發(fā)展，外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，部分創(chuàng)業(yè)元老的能力發(fā)展很難跟上企業(yè)的發(fā)展步伐，則倡導(dǎo)所有者和經(jīng)營(yíng)者剝離，通過(guò)股權(quán)稀釋，使創(chuàng)業(yè)元老向?qū)I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人讓渡經(jīng)營(yíng)權(quán)，獲取更高比例的分紅，中能環(huán)科的原CEO和財(cái)務(wù)副總就是以這種方式實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的合理剝離；但是對(duì)于核心技術(shù)骨干（如楊總）的安排上，創(chuàng)始人必須對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及楊總的技術(shù)能力有一個(gè)明確的判斷，如果認(rèn)為未來(lái)幾年，楊總的技術(shù)水平已經(jīng)滯后，從外部環(huán)境分析來(lái)看，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)不是技術(shù)而是經(jīng)營(yíng)管理，則可以考慮采用第一種處理方式；如果認(rèn)為楊總的核心技術(shù)仍舊是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是市場(chǎng)的稀缺資源，則可以在引進(jìn)外部資本的談判過(guò)程中，重新衡量物質(zhì)資本和人力資本的價(jià)值，確保楊總的合理股權(quán)比例，參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。 

　　最后，在引進(jìn)外部資本的過(guò)程中，隨著所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，企業(yè)已經(jīng)脫胎成為一個(gè)全新的實(shí)體，擁有各種背景的人員共同構(gòu)成企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)。作為創(chuàng)始人，一方面，需要通過(guò)建立規(guī)范的公司治理機(jī)制建立共同的游戲規(guī)則，另一方面，則需要進(jìn)行內(nèi)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)，明確企業(yè)共同的愿景、使命以及核心價(jià)值觀，明強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員的角色意識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，這也是企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展中必須關(guān)注的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。 

　　是絕對(duì)控制還是創(chuàng)造價(jià)值 

　　（北大縱橫管理咨詢公司合伙人、副總經(jīng)理　郭衛(wèi)東） 

　　讓我們仔細(xì)審視一下危機(jī)產(chǎn)生的根源吧。天能的一些股東會(huì)很自然地認(rèn)為對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)大于一切，引進(jìn)新的投資伙伴好像只是讓別人來(lái)分享自己的“蛋糕”，卻沒(méi)有想到別人加入后會(huì)做大原有的“蛋糕”，從而為每位股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。這說(shuō)明股東之間對(duì)價(jià)值的判斷出現(xiàn)了偏差，前者是封閉式的思維，會(huì)延緩企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程；后者則是開(kāi)放式的思維，會(huì)加速企業(yè)的成長(zhǎng)。 

　　了解到危機(jī)產(chǎn)生的根源，老黃就可以采取一系列措施來(lái)引導(dǎo)企業(yè)走上盈利性快速成長(zhǎng)的光明大道了。首先要讓大家思考作為股東，自己追求的目標(biāo)是什么——絕對(duì)控制還是創(chuàng)造價(jià)值？然后再去思考融資渠道問(wèn)題。這里有一個(gè)活生生的案例可供借鑒。筆者的一位朋友創(chuàng)辦了一家城市運(yùn)營(yíng)投資公司，在初創(chuàng)時(shí)期也遇到了嚴(yán)重的資本不足問(wèn)題。從銀行貸款難度極大，而且財(cái)務(wù)成本較高，惟一可行的解決辦法就是引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。最初有些股東也存在顧慮——自己在企業(yè)發(fā)言權(quán)是否會(huì)縮?。侩S之而來(lái)的是未來(lái)收益是否能夠得到保障？于是，筆者的這位朋友組織大家討論是要做“小蛋糕”還是“大蛋糕”？要自然發(fā)展還是要快速成長(zhǎng)？在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出了完善決策機(jī)制的設(shè)想，以保障新老股東的權(quán)益。通過(guò)多次深度溝通，股東之間很快達(dá)成了共識(shí)，順利引入了新的投資伙伴。 

　　解決方案 

　　宜采用動(dòng)靜結(jié)合的股權(quán)模式 

　?。ū本┖途齽?chuàng)業(yè)管理咨詢公司執(zhí)行總經(jīng)理王玥） 

　　隨著越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)從創(chuàng)始期走入成長(zhǎng)期，類似天能公司的場(chǎng)景幾乎天天看到：一家家公司在面對(duì)著一個(gè)個(gè)充滿機(jī)會(huì)和發(fā)展前景的行業(yè)，或停滯不前或轟然倒下，而導(dǎo)致很多公司沒(méi)落的直接制造者往往就是公司的締造者，如何能夠通過(guò)設(shè)計(jì)一種合理的股東結(jié)構(gòu)，一方面盡量保證創(chuàng)始股東的利益，另一方面可以不斷融入新的資源以保持公司的成長(zhǎng)活力，是很多成長(zhǎng)性公司董事會(huì)迫在眉睫的問(wèn)題。 

　　和君創(chuàng)業(yè)曾針對(duì)這類問(wèn)題進(jìn)行過(guò)深入研究發(fā)現(xiàn)，能夠成功引入新股東而且能夠平穩(wěn)過(guò)渡的企業(yè)只占到統(tǒng)計(jì)樣本的20%（見(jiàn)圖），25%的企業(yè)在股權(quán)稀釋的引入階段中董事會(huì)發(fā)生了沖突，而55%的企業(yè)雖然順利引人新股東，但是執(zhí)行過(guò)程中仍會(huì)產(chǎn)生激烈沖突，其中的35%（暨總統(tǒng)計(jì)樣本的18%左右）企業(yè)在新董事會(huì)中又會(huì)產(chǎn)生直接對(duì)抗。通過(guò)對(duì)股權(quán)稀釋問(wèn)題的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)主要會(huì)有以下的兩種典型問(wèn)題產(chǎn)生： 

　　第一，創(chuàng)業(yè)股東部分群體在引入新股東的過(guò)程中嚴(yán)重抵制，甚至憤然出走。在這個(gè)過(guò)程中，一方面部分創(chuàng)業(yè)股東更關(guān)注現(xiàn)有現(xiàn)金流量而并非未來(lái)流量，因?yàn)檠矍暗默F(xiàn)金流是清清楚楚看得到的，而且是自己用血汗拼出來(lái)的，另外，多年創(chuàng)業(yè)歷程的不穩(wěn)定性也造成他們對(duì)未來(lái)現(xiàn)金流的不確認(rèn)；另一方面，新股東如果攜資進(jìn)入會(huì)比較強(qiáng)勢(shì)，要求財(cái)務(wù)控制或至少財(cái)務(wù)情況透明，這一定會(huì)影響現(xiàn)有部分股東的既得利益，直接導(dǎo)致談判過(guò)程中的摩擦。這樣，要么新股東引入失敗，要么新股東介入后，原有創(chuàng)業(yè)股東嚴(yán)重抵制甚至帶領(lǐng)業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍出走，嚴(yán)重?fù)p傷公司的元?dú)狻?nbsp;

　　第二，在新股東引入過(guò)程中，基于對(duì)公司前景的期望，絕大部分創(chuàng)業(yè)股東接受股權(quán)被稀釋的結(jié)果，但在后續(xù)具體運(yùn)行過(guò)程中由于文化等沖突導(dǎo)致大量摩擦或矛盾從而直接影響公司業(yè)績(jī)。這類沖突給企業(yè)帶來(lái)的直接損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新股東引入前期所帶來(lái)的損失。往往是雖然公司原始創(chuàng)業(yè)群體（原董事會(huì)）已經(jīng)接納新股東，但在具體運(yùn)作過(guò)程中，無(wú)論從公司文化、公司發(fā)展戰(zhàn)略思考以及行為方式上新老股東都可能發(fā)生嚴(yán)重的沖突，直接導(dǎo)致矛盾的升級(jí)。同時(shí)新股東的資源有時(shí)需要時(shí)間才能體現(xiàn)對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)價(jià)值，看不到直接收益而同時(shí)由于新股東的加入引起的費(fèi)用增加、股權(quán)收益稀釋等問(wèn)題會(huì)直接成為導(dǎo)火索。 

　　針對(duì)在高速成長(zhǎng)性企業(yè)的股權(quán)稀釋問(wèn)題上，和君創(chuàng)業(yè)針對(duì)股東意識(shí)、股東收益兩個(gè)維度設(shè)計(jì)了一套“亡羊補(bǔ)牢”式的股東靈活管理機(jī)制，保持了公司發(fā)展的穩(wěn)定健康，又不失鮮活的成長(zhǎng)能力。 

　　首先，針對(duì)公司原有股東層面經(jīng)常召開(kāi)含有前景展望、資源評(píng)估、預(yù)算與業(yè)績(jī)、文化等5個(gè)模塊組成的“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)”研討，重新梳理股東的價(jià)值意識(shí)，對(duì)現(xiàn)有資源、公司走勢(shì)、每個(gè)股東的心理預(yù)期以及對(duì)可能引入的新股東的資源評(píng)估，以便在精神層面上讓股東再次達(dá)成共識(shí)。很多企業(yè)的創(chuàng)始人在企業(yè)起步期間會(huì)有很多共同的遠(yuǎn)景預(yù)期，但隨著企業(yè)不斷發(fā)展和資源的不斷變化，股東之間曾經(jīng)共有的心理紐帶逐步喪失，因此，在正式設(shè)計(jì)股權(quán)管理機(jī)制之前，往往通過(guò)密閉式的頭腦激蕩，使企業(yè)原有股東重新達(dá)成心理契約。其次，在具體股權(quán)管理機(jī)制上，和君逐步摸索出幾種有效的管理機(jī)制，現(xiàn)特選出一種典型模式介紹。在一些企業(yè)中，我們推動(dòng)客戶股東層采用動(dòng)靜結(jié)合的股權(quán)管理模式，即股東股權(quán)＝企業(yè)固定股權(quán)＋企業(yè)浮動(dòng)股權(quán)。 

　　比如，一家企業(yè)有3個(gè)企業(yè)創(chuàng)始股東。股東甲，股權(quán)比例40%，股東乙，40%，股東丙20%，但同時(shí)每個(gè)股東只有10%的固定股權(quán)，其余股權(quán)用來(lái)動(dòng)態(tài)稀釋。該公司的董事會(huì)章程規(guī)定：為持續(xù)激勵(lì)現(xiàn)有股東/合伙人和新合伙人的創(chuàng)業(yè)動(dòng)力，A公司每年均按照各股東的當(dāng)年貢獻(xiàn)程度浮動(dòng)確認(rèn)股權(quán)。每年將稀釋14%的股權(quán)（每一創(chuàng)始股東各保留10%的固定貢獻(xiàn)股權(quán)之后，其余70%公司股權(quán)同比稀釋20%），進(jìn)行重新分配。這就意味著，A公司在保證原有股東既有固定利益分配的同時(shí)，每年還可以有14%的股權(quán)用來(lái)重新分配，或分配給原有貢獻(xiàn)大的股東（甲乙丙三人），或用來(lái)引人新股東。 

　　總之，企業(yè)股東結(jié)構(gòu)是心理契約與法律契約的結(jié)合體，缺乏哪一個(gè)因素都無(wú)法保證企業(yè)的健康發(fā)展。

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