本人在清華大學、北京大學、浙江大學總裁班以及海爾、海信等多種場合講授《管理創(chuàng)新》或《精細管理工程》、《構(gòu)建卓越的企業(yè)文化》等課程的時候，都會講到執(zhí)行力的問題，并要詳細講解文化理念、信念、信心，制度、規(guī)范，決策、計劃、方案等三類執(zhí)行力之間的關(guān)系。

當一個企業(yè)處于危機或困境的時候，對于這個企業(yè)的基層員工來講，企業(yè)基層員工對企業(yè)先進、統(tǒng)一的文化理念的理解和執(zhí)行，是首要而重要的。如果企業(yè)基層員工不能理解和執(zhí)行企業(yè)的文化理念，不信任企業(yè)的領(lǐng)導，就不可能緊密團結(jié)在領(lǐng)導的周圍，就不可能樹立起戰(zhàn)勝危機、轉(zhuǎn)變困境的信念和信心，也就不能規(guī)范地執(zhí)行好企業(yè)的各項有效的制度、規(guī)范，就不能創(chuàng)新而高效地執(zhí)行好企業(yè)的各項決策、計劃、方案。

當一個企業(yè)處于危機或陷入困境的時候，對于這個企業(yè)的領(lǐng)導來講，已經(jīng)贏得企業(yè)全體員工的普遍信任，是一種前提，在有了這一前提的基礎(chǔ)上，這種領(lǐng)導才有資格和條件向企業(yè)基層員工大講特講戰(zhàn)勝危機、轉(zhuǎn)變困境的信念和信心，才有可能運用和發(fā)揮其科學的決策能力、高超的駕馭能力、有效創(chuàng)新的應變能力等，帶領(lǐng)企業(yè)全體員工戰(zhàn)勝危機、走出困境。

目前，國際金融危機已經(jīng)對中國經(jīng)濟帶來巨大沖擊，也導致不少企業(yè)陷入危機，那么，陷入危機的企業(yè)該怎么辦呢？

作為陷入危機的企業(yè)的領(lǐng)導來說，先向企業(yè)全體員工大講戰(zhàn)勝危機的信心是有必要的，也是必須的；但是，如果領(lǐng)導只會對企業(yè)員工講信心，那是遠遠不夠的，也是不可能都奏效的。講信心是要有前提的，這個前提就是：在企業(yè)全體員工心目中，企業(yè)領(lǐng)導已經(jīng)建立起來了足夠的信任。

一個領(lǐng)導講出有“信心”的“豪言壯語”，是非常容易的；但是，一個領(lǐng)導要想贏得全體員工的信任，卻不是那么容易的。

任何贏得基層員工普遍信任的領(lǐng)導，都是靠其以往的勝績和戰(zhàn)例換來的；

任何贏得基層員工普遍信任的領(lǐng)導，都不是僅靠其能說會道的嘴換來的。

一個領(lǐng)導要一遍又一遍地喊出有信心的話，僅一張嘴就足夠了；

一個領(lǐng)導要贏得一個又一個員工的信任，一張嘴可能是多余的。

2003年，在《企業(yè)內(nèi)部的信任危機》（作者：劉先明）一文里，關(guān)于企業(yè)的領(lǐng)導沒有贏得員工信任的原因，我曾寫到：

因為缺乏社會性、規(guī)范性的競爭機制，員工和干部對企業(yè)高層領(lǐng)導的能力是否能駕馭企業(yè)參與市場激烈的競爭以及對中層領(lǐng)導能否實現(xiàn)職能管理存有疑慮。

工作計劃也是一種誠信，如果不能完成一次計劃，就意味著對關(guān)聯(lián)單位和崗位人員失去了一次信任、埋下了一顆信任危機的種子。

所以，當今天危機來臨的時候，當一個處于危機的企業(yè)的領(lǐng)導還在領(lǐng)導的位置上大講信心的時候，如果還是一個有社會責任感的領(lǐng)導，就應該先要回過頭看看自己有沒有領(lǐng)導員工轉(zhuǎn)危為安、化危為機的能力，有沒有和有多少轉(zhuǎn)危為安、化危為機的成功戰(zhàn)例。如果一個領(lǐng)導沒有轉(zhuǎn)危為安、化危為機的能力或戰(zhàn)例，就不可能贏得企業(yè)全體員工的信任，那么，這樣的領(lǐng)導，及時把領(lǐng)導的崗位和權(quán)力讓給有轉(zhuǎn)危為安、化危為機的人，是一種有責任感而明智的選擇。這一種無聲選擇，勝過沒有轉(zhuǎn)危為安、化危為機的能力或戰(zhàn)例的領(lǐng)導的無數(shù)次有“信心”的講話。

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