做生意是為了什么？賺錢。

如何才能多賺錢？在這個問題上，廠家和經(jīng)銷商的看法就有點區(qū)別了。廠家的思維比較直線，看待這個問題很簡單，那就是多賣貨，這賣得越多，不就賺的越多嘛，尤其是要多賣利潤更高的新品和高端。

那么，經(jīng)銷商如何才能多賣貨？說起來也就簡單，無非就是加強業(yè)務力量的配置，不斷開發(fā)新的終端網(wǎng)點，維護終端，提升陳列質量，配合廠家的各種渠道促銷和終端動銷活動等等。按照廠家的說法，經(jīng)銷商只要把這些工作做好了，業(yè)績自然不會差，業(yè)績上去了，利潤自然也就上去了。

可經(jīng)銷商卻不是這么認為的，廠家只是賣貨而已，廠家只要把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，就算是完成任務了，而經(jīng)銷商要考慮的則是一個完整的生意，一個公司的經(jīng)營和發(fā)展。在銷售業(yè)績與利潤的問題上，可不像廠家考慮的那么簡單，而是要涉及到這些因素：

1．首先，不是所有的產(chǎn)品都是為了賺錢，不同的產(chǎn)品有著不同的功能定位。有些產(chǎn)品是為了跑量，有些產(chǎn)品是為帶貨，有些產(chǎn)品是為了提升品牌，有些產(chǎn)品是為了開渠道，有些產(chǎn)品是為了培養(yǎng)業(yè)務團隊。

2．從經(jīng)營的角度來說，首先投入的是成本，然后是業(yè)績產(chǎn)出，最后才是利潤。成本的投入是肯定的，業(yè)績產(chǎn)出卻不一定，利潤產(chǎn)出就更沒譜了。按照廠家的思路，要提升業(yè)績，先得要加人加車，這成本先投入了，業(yè)績和利潤都是后面的事情，并且也不是一定就是有產(chǎn)出的。

3．業(yè)績在增長，成本也在增長，可中國經(jīng)銷商的管理能力弱，也就是成本控制能力弱，經(jīng)常出現(xiàn)的情況就是成本遞增率超過業(yè)績遞增率，這就會導致業(yè)績上去了，實際凈得利潤反而下來了。

4．經(jīng)銷商的管理能力弱還體現(xiàn)在對下游客戶的管理上，在絕大多數(shù)經(jīng)銷商公司里，老板本人已經(jīng)進入半脫產(chǎn)狀態(tài)，不會親自管理客戶了，也不安排專人管理客戶，也沒有成型的客戶管理系統(tǒng)，只是簡單把客戶的管理工作交辦給業(yè)務人員，也就是將客戶的開發(fā)，管理維護，信息傳遞，客情，銷售跟進，問題處理等工作全部交給業(yè)務人員去辦。等于是讓業(yè)務人員掌握了全程業(yè)務鏈條，這樣的話，業(yè)務人員不膨脹才怪，客戶都是我自己一手開發(fā)管理維護的，這就是我的客戶！所以，經(jīng)銷商的客戶掌控權，更多的已經(jīng)被掌握在業(yè)務人員手里，有些業(yè)務人員基于手頭的客戶資源，利用經(jīng)銷商公司客戶管理體系松散的弊端，偷懶，選擇性維護，給其他公司做兼職，甚至是賣私貨。結果是經(jīng)營成本由經(jīng)銷商老板來承擔，而收益的大頭卻在業(yè)務人員手里。

5．廠家認為，市場覆蓋率，也就是終端鋪貨率是業(yè)績提升的必定基礎，不但鼓勵經(jīng)銷商拼命的增加終端覆蓋率，有些廠家還會親自組織業(yè)務力量，幫助經(jīng)銷商在當?shù)剡M行終端開發(fā)和鋪貨。的確可以在短短數(shù)天之內(nèi)，鋪貨數(shù)百甚至上千個網(wǎng)點，可是，經(jīng)銷商的系統(tǒng)化客戶管理能力弱，業(yè)務團隊執(zhí)行力差，在大量鋪貨之后，很難做好持續(xù)的維護跟進工作，出現(xiàn)大量的管理空白點，往往是在一兩個月之后，草草開發(fā)的新網(wǎng)點又會出現(xiàn)大量的退貨，來回這么一折騰，成本都得是經(jīng)銷商來承擔。

6．高端產(chǎn)品的理論利潤高，其實更要命。理論上的高利潤，導致經(jīng)銷商在前期投入時大手大腳，甚至都預支了可能出現(xiàn)的利潤，但由于業(yè)務團隊的能力問題，新產(chǎn)品的成活率很低，預支的利潤已經(jīng)花了，后期卻沒有對應的銷量來回報，那就只能是虧了。

總而言之，在業(yè)績與凈利潤之間，還有個成本因素。經(jīng)銷商自己的管理能力弱，成本漲起來快，但降下去難，廠家在這個方面又極少會提供支援，完全靠經(jīng)銷商自己來面對。有些經(jīng)銷商也知道自己在成本控制和業(yè)務團隊管理方面是短板，業(yè)績一放大，成本控制和業(yè)務團隊的短板馬上就會暴露出來。總體上增加的成本，肯定是超過業(yè)績增長帶來的那點毛利，算算不合算，不如控制業(yè)績規(guī)模，控制成本，確保當前的盈利水平是首先要考慮的。

 

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