我們討論完大單品的意義和考察重點之后，要再回歸到選品時具體的考慮指標。經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品是個系統(tǒng)工程，需要對很多方面綜合考慮，綜合評估，再來確認可操作性。在這個市場和顧客特質(zhì)多變的時代，憑老板個人的既往經(jīng)驗和一時沖動選擇的商品還是欠理性的，也難以經(jīng)得起市場和時間的考驗。我們分兩個層面來探討經(jīng)銷商選品時的考量點：

首先是對廠家和產(chǎn)品本身各種指標的考察：

整個品類的市場容量及目前品類整體市場表現(xiàn)；

這個品類領先的品牌和單品是哪些；

產(chǎn)品包裝品質(zhì)及價格定位在市場的競爭性；

工廠整體實力；（資金實力、研發(fā)能力、專業(yè)背景、行業(yè)地位等）

新產(chǎn)品目標渠道里已有相同品類的情況；

新產(chǎn)品在其他已運作市場的銷售表現(xiàn)情況；

線上同類產(chǎn)品表現(xiàn)及定位分析；

廠家對進場后續(xù)推廣計劃及市場投放情況。

以上這些信息和相關數(shù)據(jù)，可以通過多種方法和途徑去了解評估，比如：既往的經(jīng)驗積累、渠道數(shù)據(jù)、廠商數(shù)據(jù)、終端實地考察、本地沒做就看已經(jīng)做的區(qū)域銷售情況，網(wǎng)絡上有關的行業(yè)市場分析報告，專業(yè)機構（如證券公司、尼爾森）的調(diào)研報告等等。以上并非空洞浮夸的喊口號，大數(shù)據(jù)的時代，一切都要靠數(shù)據(jù)和資訊來做決策判斷，拍腦袋的時代已經(jīng)過去了，經(jīng)銷商要認清這一現(xiàn)實，從粗放向專業(yè)化積極改變。

另一個維度是公司內(nèi)部的考慮點：

品牌產(chǎn)品定位是否和公司目前的經(jīng)營匹配。

一般是在同一品類里橫向拓展，如果是跨品類的，比如做飲料的經(jīng)銷商要去做母嬰產(chǎn)品，這個要特別謹慎，不要因為看到母嬰的巨大市場和政策紅利就盲目動心，飲料和母嬰是兩個完全不同的品類，在渠道資源、運作手法、 團隊組建、維護推進，各個方面差異甚大，幾乎不能復制，如果你沒有準備好，就不要盲目跨品類接產(chǎn)品。圍繞著你公司的主營來選擇商品比較理性。

與目前已代理品牌的關系，補充還是重復。

理想的產(chǎn)品結構是互補的，重復性的選品沒必要，自己沖擊自己，內(nèi)部消耗，加重庫存損耗壓力，如果你實在看好這個新產(chǎn)品，那就替代掉同質(zhì)化的老品。

品牌的合作結款政策。

    對經(jīng)銷商而言，不見得好的產(chǎn)品你就能賺到錢，與廠家的合作條件是核心，比如怎么打款進貨、怎么返利、怎么分攤營銷費用、各種代墊報銷條件等，如果合作條款太苛刻，很有可能經(jīng)銷商白忙活，累死累活一年看不到錢，換回來的是一堆又一堆的貨。

資金占用情況。

資金鏈是生命線，經(jīng)銷商做生意的本質(zhì)就是拿錢去賺錢，在接新產(chǎn)品的時候，必須要考慮的就是要拿多少錢去運作這個生意，資金的周轉情況，流動資金的來源，資金投放的收益率，超出你負荷的資金要求，這產(chǎn)品就不能接，否則會影響你其他已經(jīng)穩(wěn)定的生意，遭遇資金鏈斷裂這種致命問題也是有可能的。

具體數(shù)據(jù)核算的預核算。

根據(jù)你已經(jīng)掌握的有關數(shù)據(jù)，結合你可能運作的渠道，廠商資源的投放等來推算預演一下，新產(chǎn)品接下來之后，可能的銷售額、利潤率、費銷比、周轉率等經(jīng)營指標，這樣一方面做到自己心里有底，一方面可以提前發(fā)現(xiàn)其中哪些指標不理想，可以去找廠家再做商洽，這比你已經(jīng)接了新產(chǎn)品，運轉中出現(xiàn)一堆問題，后期再去找廠家扯皮來得更有意義。

     沒有永恒，沒有不朽，再好的產(chǎn)品也總是有生命周期的，消費者需求也是不斷演變的，汰舊換新是經(jīng)銷商一直要做的功課，用理性、專業(yè)、謹慎去備課，才能活得久一點好一點。

黃靜，管理資源網(wǎng)專欄人物，十余年的專業(yè)采購工作經(jīng)歷，從國有大型零售企業(yè)到外資大賣場，先后擔任采購課長、采購經(jīng)理、采購總監(jiān)、培訓總監(jiān)等職務，在現(xiàn)代零售行業(yè)擁有較為完整的從業(yè)經(jīng)歷。在零供關系方面有深入的研究，尤其對供應商關心的采購問題、談判問題、費用問題、合同問題、各類沖突解決問題有較系統(tǒng)的研究。

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