上任兩年，普林斯幾乎窮盡了“CEO困境”的可能性：丑聞、業(yè)績(jī)下滑、高管離職。對(duì)此，這位律師不打算坐以待斃

花旗vs美國(guó)銀行

在今天完成對(duì)MBNA的收購(gòu)之后，美國(guó)銀行成為花旗集團(tuán)當(dāng)之無(wú)愧的頭號(hào)挑戰(zhàn)者。預(yù)計(jì)，它有可能趁花旗整頓內(nèi)務(wù)之際，在消費(fèi)者金融等業(yè)務(wù)上占據(jù)主動(dòng)，而這方面正是花旗改革的重點(diǎn)所在。可以想見(jiàn)，一場(chǎng)真正的較量即將開始。

花旗的文化革命

　　最近比較煩

　　查爾斯•普林斯(Charles　O.　Prince)最近忙著發(fā)表聲明為花旗集團(tuán)(Citigroup　Inc.)今年二季度難看的財(cái)報(bào)做出合理解釋：因債券市場(chǎng)表現(xiàn)不力，花旗的盈利水平在四年中首次降低，相對(duì)于去年同時(shí)期下降了5％，這個(gè)數(shù)字低于分析師們的預(yù)計(jì)。而在資本市場(chǎng)上，花旗也并不出色，其股票價(jià)格已經(jīng)在40美元左右徘徊了將近一年。

　　花旗面臨的外部環(huán)境相當(dāng)嚴(yán)峻，但是，這絕非普林斯最頭疼的事情。

　　今年春天，親手提拔普林斯作為自己繼任者的桑迪•維爾(Sanford　I.　Weill)開始同花旗董事會(huì)討論，計(jì)劃提前放棄董事長(zhǎng)的頭銜。據(jù)了解，他打算建立一家私有股票資金，作為花旗的一項(xiàng)投資產(chǎn)品，通過(guò)其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)來(lái)發(fā)售。但董事會(huì)認(rèn)為，維爾這項(xiàng)計(jì)劃需要修改他與花旗的合同，允許他從事與花旗競(jìng)爭(zhēng)的工作，為此，合同中其他條款也要做出調(diào)整，這樣就會(huì)去掉維爾一部分額外津貼，比如使用花旗公司的座機(jī)等。按照原本的合同條款，如果維爾擔(dān)任董事長(zhǎng)直到2006年4月合同期滿，則可以享受這些福利。

　　維爾被留住了，但是，普林斯清楚，這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。兩年來(lái)，他面對(duì)種種困境所做出的一系列變革，已經(jīng)漸漸觸怒了這位72歲的花旗締造者，后者已經(jīng)開始尋找機(jī)會(huì)，暗示不滿。而對(duì)普林斯來(lái)說(shuō)，這種個(gè)人的不滿正在演變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的管理層動(dòng)蕩。

　　辭職事件了結(jié)后大約一個(gè)月，維爾接到花旗集團(tuán)的二號(hào)人物羅伯特•維綸斯塔(Robert　Willumstad)的電話，表示自己打算離開花旗，對(duì)此，維爾沒(méi)有挽留。緊接著，8月底，花旗全球個(gè)人銀行業(yè)務(wù)主管馬喬莉•馬格納(Marjorie　Magner)宣布辭職，在短短一個(gè)半月的時(shí)間里，她已經(jīng)是第二位離職的高級(jí)管理人員了。

　　56歲的馬格納被譽(yù)為“華爾街最有權(quán)勢(shì)的女人”。她掌管的部門包括零售銀行、信用卡和消費(fèi)者金融等業(yè)務(wù)，堪稱花旗最有價(jià)值的所在。去年，該業(yè)務(wù)產(chǎn)生了470億收入，和120億利潤(rùn)，占到銀行總利潤(rùn)的55％，然而，它的信用卡業(yè)務(wù)正在丟失市場(chǎng)份額，消費(fèi)者金融也開始逐步落后于同行，因此，消費(fèi)銀行業(yè)務(wù)成為普林斯重拳出擊的對(duì)象。

　　正是在新的調(diào)整策略上，普林斯和這位擁有20年花旗工齡的女強(qiáng)人產(chǎn)生了分歧。

　　在普林斯看來(lái)，擁有潛在成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的海外市場(chǎng)，需要不同于成熟的北美市場(chǎng)的進(jìn)入策略。例如，在波蘭、土耳其和印度等新興市場(chǎng)應(yīng)加大對(duì)零售業(yè)務(wù)的投入，信用卡業(yè)務(wù)提震以東南亞和拉美為核心，而歐洲則應(yīng)偏重投資產(chǎn)品的開發(fā)。因此，根據(jù)普林斯的計(jì)劃，花旗的零售業(yè)務(wù)將按照地域被一分為二：美國(guó)國(guó)內(nèi)及海外部分。而這樣一來(lái)，馬格納原有的權(quán)力也將被劃分為兩部分。

　　盡管馬格納聲稱辭職出于個(gè)人職業(yè)調(diào)整的需要，但了解她的人認(rèn)為，其真正原因與普林斯上述調(diào)整計(jì)劃有直接關(guān)系。

　　很難把普林斯和馬格納的矛盾庸俗地理解為派別之爭(zhēng)或個(gè)人恩怨，事實(shí)上，兩者的分歧正是花旗革命的預(yù)警信號(hào)。在這一點(diǎn)上，馬格納的老搭檔維綸斯塔的離職表現(xiàn)了普林斯所倡導(dǎo)的變革與花旗傳統(tǒng)之間的微妙關(guān)系。

　　在整個(gè)花旗集團(tuán)的高級(jí)管理人員中，維綸斯塔具有最豐富的銀行業(yè)務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，在集團(tuán)中的工作就是時(shí)刻關(guān)注花旗的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，包括零售和企業(yè)銀行兩大部分。

　　對(duì)于此番辭職，維綸斯塔的公開說(shuō)法是希望自己有機(jī)會(huì)獨(dú)當(dāng)一面。但私下里，維綸斯塔對(duì)同事曾經(jīng)表示，現(xiàn)任CEO給公司指引的方向令他很失望。當(dāng)年，維綸斯塔沒(méi)能成為桑迪•維爾接班人的時(shí)候，維爾曾經(jīng)成功說(shuō)服他留在花旗，并保證他將同普林斯是“搭檔”，同時(shí)，董事會(huì)給他們的工資和股權(quán)數(shù)量都是相同的。但是如今，維綸斯塔說(shuō)，他不再覺(jué)得自己是“搭檔”了。

　　那么，普林斯為花旗指引的方向到底通向哪里，使得維綸斯塔、馬格納毅然離開、使得桑迪•維爾逐漸失去對(duì)他的信任？這些元老級(jí)人物認(rèn)為，普林斯的做法正在逐漸瓦解維爾一手創(chuàng)立并引以為傲的一站式服務(wù)(One　　Stop　　Shopping)這個(gè)全方位金融服務(wù)概念，所謂重拳出擊消費(fèi)銀行業(yè)務(wù)等措施，正暗渡陳倉(cāng)地將“Citigroup”偷換為“Citibank”。

　　顛覆“維爾”時(shí)代

　　兩年前，維爾親手挑選了普林斯作為自己的接班人。不知他是否料到，自己一手建立起來(lái)的花旗帝國(guó)會(huì)在普林斯的手里遭到徹底改變。

　　通過(guò)瘋狂并購(gòu)，花旗成為一個(gè)身形龐大的巨人：擁有位于全球各地的30萬(wàn)員工，在100多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)。從維爾的手中，普林斯接過(guò)的是一家極富侵略性和攻擊性的金融企業(yè)，他并不想讓花旗長(zhǎng)此以往。

　　“在維爾時(shí)代，我們太過(guò)依靠他，但是公司太大了，所以我們每個(gè)人必須學(xué)會(huì)自己獨(dú)立處理一些事情?！币环N通過(guò)自律、監(jiān)督、賞罰分明帶動(dòng)的制度化變革思路被普林斯引入花旗。

　　過(guò)去，維爾非常重視業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，通過(guò)頻繁的收購(gòu)活動(dòng)，令花旗集團(tuán)保持了快速增長(zhǎng)，而普林斯上任后卻著手于花旗集團(tuán)內(nèi)部的改革。另外，維爾喜歡關(guān)注花旗的股票價(jià)格，在各種會(huì)議上，他經(jīng)常以股價(jià)為討論主題。但普林斯則認(rèn)為花旗并非僅僅是一架賺錢機(jī)器，在過(guò)去的一年中，他有一半的時(shí)間都花在了重塑企業(yè)文化和價(jià)值觀上。普林斯認(rèn)為建立新的道德規(guī)范對(duì)于花旗目前的狀況來(lái)說(shuō)很有必要。

　　在重大的戰(zhàn)略問(wèn)題上，維爾通常喜歡同幾個(gè)副手一起討論，然后給負(fù)責(zé)執(zhí)行的主管們充分的自主權(quán)，而律師出身的普林斯顯然更相信制度的力量。上任后，他很快建立了各種行政機(jī)構(gòu)，其中包括了一個(gè)由許多律師組成的失察委員會(huì)，他們專門負(fù)責(zé)研究各種報(bào)告和信息，以防止花旗的業(yè)務(wù)操作中存在違法行為。

　　雖然許多主管們都在抱怨，這種做法影響了工作效率，但普林斯卻絲毫不打算停下來(lái)，他試圖通過(guò)增強(qiáng)機(jī)構(gòu)的管理能力以改變花旗的文化，“不能為了短期的利益而犧牲長(zhǎng)期的增長(zhǎng)和公司的信譽(yù)?！痹诟鐐惐葋喆髮W(xué)的一次演講中，普林斯如此表示。

　　不過(guò)，去年做預(yù)算的時(shí)候，新成立的行政機(jī)構(gòu)與商業(yè)主管們的矛盾集中爆發(fā)了。2004年底，普林斯和他的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)讓所有業(yè)務(wù)部門縮減其在2005年開支的5％，結(jié)果遭到強(qiáng)烈抵制。而據(jù)消息人士稱，很多高層人士認(rèn)為，削減開支和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整會(huì)妨礙未來(lái)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)。不過(guò)花旗的新聞發(fā)言人則表示，這些都是在討論中談?wù)撨^(guò)的細(xì)節(jié)，最后每個(gè)人還是都贊成了縮減開支的做法。

　　在另外一件事上，普林斯的新作法也引起了人們的關(guān)注。去年，他廉價(jià)變賣了花旗的資產(chǎn)管理部和旅行者壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)，整個(gè)交易都是由花旗投行部門來(lái)完成的。雖然集團(tuán)的高級(jí)主管們都認(rèn)為這宗交易是值得的，但對(duì)于自己并沒(méi)能參與這個(gè)交易頗有微辭。在維爾時(shí)代，他們才是此類活動(dòng)的主角，投行部門卻往往插不上手，即便是1998年花旗與旅行者那宗830億美元的大買賣也是如此。

　　從個(gè)人風(fēng)格上看，普林斯和維爾也大不一樣。普林斯喜歡一個(gè)人在辦公室工作邊工作邊吃午飯，而維爾卻往往會(huì)同管理團(tuán)隊(duì)一起喝上一杯。維爾喜歡讓手下們晚上一起坐在房間里看一臺(tái)電視，而普林斯卻在每一間會(huì)客室內(nèi)都裝上了電視，自己則喜歡回家去單獨(dú)思考。而那些習(xí)慣了維爾風(fēng)格的花旗員工們現(xiàn)在不得不遵守普林斯的游戲規(guī)則?！?/p>

　

　　情非得已

　　事實(shí)上，普林斯的改革并非有意和自己的伯樂(lè)維爾作對(duì)，實(shí)在是不得已之舉。

　　自從接任CEO后，他所面對(duì)的情況就一直很棘手。最初是花旗由于自己在安然、世通丑聞中不光彩的角色受到指控，接下來(lái)它又因?yàn)樵谙M(fèi)者金融方面的違規(guī)行為被美聯(lián)儲(chǔ)開出7000萬(wàn)美元的罰單。此后，花旗在日本的分支機(jī)構(gòu)被當(dāng)?shù)乇O(jiān)管部門查出洗錢、誘騙客戶等多項(xiàng)違法行為，并被勒令關(guān)門。

　　除了這些丑聞，花旗的業(yè)務(wù)操作方式也引起了外界的質(zhì)疑。2004年8月，花旗通過(guò)電子交易系統(tǒng)，在不到兩分鐘的時(shí)間里賣出了價(jià)值110億歐元的歐洲政府債券，結(jié)果半小時(shí)后在一個(gè)大幅降低的價(jià)位回購(gòu)了40億歐元債券，據(jù)說(shuō)花旗通過(guò)上述交易獲利約1500萬(wàn)歐元。但是，這一交易卻使其他銀行承受了大致相等的虧損，因?yàn)樗鼈儽仨氁允芟拗频膬r(jià)格掛出買單或賣單，以確保歐洲政府債券市場(chǎng)的流動(dòng)性。英國(guó)金融服務(wù)局認(rèn)為花旗的此項(xiàng)操作屬于違規(guī)行為，并就此正式立案調(diào)查。

　　這些都使花旗集團(tuán)的聲譽(yù)遭到很大的傷害，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，幾乎在所有新聞媒體的頭條位置上都會(huì)出現(xiàn)花旗的負(fù)面消息。普林斯也因此在年初入選《環(huán)球企業(yè)家》2004年度黑榜。然而，普林斯豐富的法律知識(shí)和高超的談判技巧給花旗帶來(lái)了相當(dāng)大的幫助。他曾以頗有人情味的語(yǔ)言緩解公眾對(duì)花旗的指責(zé)：“在一個(gè)擁有30萬(wàn)人的國(guó)家里，你不能指望一切都是完美的，錯(cuò)誤與成就是相伴的。”

　　而在實(shí)際行動(dòng)上，針對(duì)不利言論，他迅速做出財(cái)務(wù)及內(nèi)部管理上的調(diào)整。雖然有人懷疑他行動(dòng)的成果，但后來(lái)的事實(shí)證明，這些措施相當(dāng)精明。在世通公司的丑聞中，花旗曾經(jīng)很快就宣布為此設(shè)立了14億美元的保障基金，用于支付高額罰款等費(fèi)用，而其他金融機(jī)構(gòu)甚至到現(xiàn)在還沒(méi)能給出確切的數(shù)字。

　　為了平息監(jiān)管部門的怒火，普林斯賣掉了一些原有的資產(chǎn)管理和壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)，使六大部門縮減為四個(gè)。同時(shí)，他雇傭了更多的律師來(lái)為花旗工作。如今，從負(fù)責(zé)并購(gòu)的部門到公司銀行部，花旗的諸多重要業(yè)務(wù)線上都有律師的身影，這些精通法律的專業(yè)人士時(shí)刻關(guān)注著業(yè)務(wù)操作是否違反監(jiān)管?？瓷先?，花旗似乎被一群法律界的人士控制了。

　　盡管有花旗內(nèi)部人士認(rèn)為這些措施會(huì)影響其業(yè)務(wù)的擴(kuò)張速度，但也有分析人士認(rèn)為這很有必要。過(guò)去，花旗銀行對(duì)其下屬公司的收入和利潤(rùn)要求太高，往往會(huì)使他們降低了對(duì)自己的道德要求，而這正是普林斯推行文化改革的緊迫性所在。目前，好消息是，來(lái)自花旗的內(nèi)部調(diào)查顯示，90％的花旗員工支持普林斯以道德規(guī)范為核心的改變。

　　不過(guò)，一切改變的最終判定結(jié)果仍然是業(yè)績(jī)。如今，在美國(guó)這樣成熟的金融市場(chǎng)，銀行“續(xù)短為長(zhǎng)”的盈利模式已經(jīng)開始過(guò)時(shí)了，而在信用卡、消費(fèi)者金融和債券等方面，新的機(jī)會(huì)卻越來(lái)越多。如何讓花旗繼續(xù)保持強(qiáng)大的盈利能力是普林斯的另一道難題。

　　“經(jīng)過(guò)這段深思熟慮的時(shí)間，我們?cè)?006年會(huì)更加關(guān)心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)?！逼樟炙贡硎荆ㄆ鞂⑦M(jìn)一步加大在海外的擴(kuò)張力度（見(jiàn)本文第一節(jié)），目前，這部分業(yè)務(wù)在其收入占比中已經(jīng)超過(guò)了20％。在最賺錢的消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)上，普林斯認(rèn)為要根據(jù)“消費(fèi)者的需求”來(lái)重新調(diào)整，在成熟度不同的市場(chǎng)，應(yīng)該推出不同的產(chǎn)品線?？傊?，新的成長(zhǎng)戰(zhàn)略有四個(gè)要點(diǎn)：利用快速增長(zhǎng)的國(guó)際市場(chǎng)，重點(diǎn)投資消費(fèi)者業(yè)務(wù)，建立共同投資銀行，恢復(fù)花旗名譽(yù)。

　　盡管正在破舊立新，55歲的普林斯表示自己從心底尊敬維爾，并依然信奉他創(chuàng)立的一站式金融服務(wù)概念。在這個(gè)意義上，或許普林斯敢于挑戰(zhàn)前任明星CEO的勇氣值得欽佩。但問(wèn)題是，董事會(huì)和嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境能給他足夠的時(shí)間。

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