夾生飯品牌營銷的尷尬——從兩家工業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型說起

 作者:葉敦明    44

2、主業(yè)舉棋不定,有組織無紀(jì)律——貿(mào)易轉(zhuǎn)實(shí)業(yè)的品牌困惑

幾個月前,應(yīng)西北一家有名的Z農(nóng)牧產(chǎn)品集團(tuán)公司陳總的邀請,我和我的團(tuán)隊(duì)首次踏上黃土高原,進(jìn)行了一次為期4天的企業(yè)訪談。

這家公司當(dāng)年非?;鸺t,從機(jī)電貿(mào)易起家,生意做遍全省和周邊地區(qū),緊接著抓住了當(dāng)?shù)氐呐Q蛉馔涝讬C(jī)會,迅速地?cái)U(kuò)大了企業(yè)規(guī)模,同時經(jīng)營起了一家星級酒店。短短5年內(nèi),陳總的企業(yè)就成為了一家西北地區(qū)小有名氣的跨界經(jīng)營的工貿(mào)集團(tuán)公司。然而,本次拜訪中我們發(fā)現(xiàn)了一些問題,這些問題也一直困擾著陳總。

首先,公司當(dāng)初的主營業(yè)務(wù)現(xiàn)在是一落千丈,銷量嚴(yán)重下滑,利潤率也縮水很多。機(jī)電銷售模式這幾年已經(jīng)從單純的銷售,走向了服務(wù)先導(dǎo)的綜合模式,利潤中心隨之轉(zhuǎn)移。而一直順風(fēng)順?biāo)耐涝讟I(yè)務(wù),因?yàn)橥赓Q(mào)出口不景氣的原因,丟失了很多市場,且由于缺乏品牌和銷售渠道的積累,無法在短期內(nèi)達(dá)成內(nèi)銷。

 其次,Z公司前幾年儲備了兩個項(xiàng)目,一款特色果酒和一系列農(nóng)特產(chǎn)品的收購、加工和包裝項(xiàng)目,預(yù)備將自己打造成西北地區(qū)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化大型集團(tuán)公司。前期的項(xiàng)目投入工作紅紅火后,但由于種種原因,這兩個項(xiàng)目最終不了了之。

再次,Z公司曾大量招兵買馬,迅速構(gòu)建起了幾個子公司的組織架構(gòu)。為了防止自己過分干預(yù),陳總特地制定了子公司總經(jīng)理授權(quán)制度。除了出納歸自己直管之外,其他都采取大尺度的放權(quán)方式。不成想,半年之后,問題出來了,營銷費(fèi)用增長很快,然而銷售額和利潤額卻與之背道而馳。看上去可以賺錢的項(xiàng)目,現(xiàn)在都是處在虧損的狀態(tài),更為煩心的是,當(dāng)初雄心勃勃、信誓旦旦的總經(jīng)理們,而今也是失去了銳氣,點(diǎn)束手無策。銷售出大問題了,而且暫時無解!

就其原因,我們認(rèn)為大致可以分成幾塊:

第一,在主業(yè)務(wù)上舉棋不定。善于抓住機(jī)會,是民營企業(yè)的本能。船小好調(diào)頭,機(jī)會導(dǎo)向的模式更適合貿(mào)易公司,而且還應(yīng)該是“輕管理”型的交易式做法。而實(shí)業(yè)運(yùn)作是需要周期的,在一個實(shí)體還沒有做起之前,就急于去做另外幾個實(shí)業(yè),人才、資源和關(guān)注度都不夠,看上去很美的事業(yè),往往就會中途而廢。所謂機(jī)會,本身也是有機(jī)會成本的。

第二,充分授權(quán)。雖然是家族企業(yè),陳總卻傾向于授權(quán)管理,用人不疑、疑人不用的味道較濃。本來這是個好事,但由于該公司的職業(yè)經(jīng)理人制度沒有成形,對聘用的高級經(jīng)理沒有很好的授權(quán)-監(jiān)控-改善措施。同時,外來人員與本地人員在文化觀念、職業(yè)素質(zhì)方面有很大差異,配合起來還是有相當(dāng)難度的。授權(quán),怎樣么才能收放自如呢?

第三,營銷管理組織無計(jì)劃。在事業(yè)格局沒有成型的情況下,大量招進(jìn)的員工沒有多少事干,起初的熱情很快就會褪去,剩下的是等待的無奈。公司應(yīng)該把戰(zhàn)略格局規(guī)劃清楚,先啟用精干的管理團(tuán)隊(duì),在業(yè)務(wù)運(yùn)作實(shí)質(zhì)性增長之后,相繼招入合適的人才,逐步補(bǔ)齊每個空擋,保證整個管理鏈條平穩(wěn)順暢。否則,目的性不強(qiáng)的“儲備”人才將導(dǎo)致人進(jìn)來了、事請沒有安排好的尷尬局面。人若是在空轉(zhuǎn),隨之而來的就是牢騷、失望和不穩(wěn)定,反倒是給管理者增添了額外的負(fù)擔(dān)。

 一個民營企業(yè),在面對“很多”機(jī)會的時候,應(yīng)該花時間琢磨清楚機(jī)會的類型。有的機(jī)會屬于市場型,這個需要一定周期、耐心和管理投入;有的機(jī)會則屬于交易型,這需要準(zhǔn)確的判斷和迅速的反應(yīng)能力;而有的機(jī)會屬于投資型,這需要資本運(yùn)作和對管理團(tuán)隊(duì)遙控能力。不是所有機(jī)會都是可以抓住的,很多時候都像狗熊掰棒子,眼瞅著機(jī)會越來越好,結(jié)果手中留下的總是空空如也。對于這些燥進(jìn)的企業(yè)家,也許到可以溫習(xí)一下這句諺語:雙鳥在林,不如一鳥在手。

擁有自有品牌,是一件值得自豪的事情,但要讓品牌壯大起來、為企業(yè)謀取更多的市場利益,則是一件成功率極低、辛勞度極高的殘酷游戲。那么,從交易導(dǎo)向到品牌驅(qū)動的企業(yè)轉(zhuǎn)型,其難點(diǎn)在哪兒呢?

第一,戰(zhàn)略意識與決心的缺失。像珠寶加工企業(yè)的曹總,明顯缺少戰(zhàn)略意識,剛剛嘗到小規(guī)模的直銷帶來的單品高利潤的甜頭后,口頭上的大品牌戰(zhàn)略就被暫時性遺忘了。結(jié)果,短暫的春天過后,企業(yè)又面臨寒冬的威脅。而陳總呢,但在多次遭遇挫折之后,戰(zhàn)略決心開始動搖,公司主業(yè)遲遲不敢確定,而且很可能還是不得不返回到熟悉的貿(mào)易式經(jīng)營,品牌營銷只能無限期地?cái)R淺下來。

第二,組織運(yùn)作機(jī)制不協(xié)調(diào)。這兩個企業(yè)都有一個通病,企業(yè)缺少得力的中層管理團(tuán)隊(duì),在產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)、定制化柔性化生產(chǎn)、品牌營銷管理、售后服務(wù)等方面,不能形成完整的顧客價值鏈,導(dǎo)致戰(zhàn)略制定與組織運(yùn)行的脫節(jié),最后也就是雷聲大、雨點(diǎn)小。

第三,品牌營銷的操盤能力薄弱。兩家企業(yè)都請了不錯的營銷咨詢公司,老板也非常支持創(chuàng)新的營銷戰(zhàn)略和品牌策略,但由于沒有專門的企劃或營銷部門的有效對接,很多好的策劃都停留在紙面上,致使落實(shí)到終端合作和顧客購買上的最后一擊綿軟無力。

其實(shí),我認(rèn)為,從貿(mào)易到營銷的轉(zhuǎn)型,只能是有資源、有戰(zhàn)略的企業(yè)的首選,更多的企業(yè)則應(yīng)該選擇價值鏈的某個環(huán)節(jié)集中突破。奉勸處在轉(zhuǎn)型中的企業(yè)家們,不僅要有二次創(chuàng)業(yè)之志,更要有洞察贏利模式的智慧,沒有造好船,就盲目地投身到市場營銷的滾滾洪流中,其結(jié)果可想而知。

葉敦明
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