從OEM到自主品牌的艱難轉(zhuǎn)型是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的必經(jīng)之路。從低附加值出口貿(mào)易到高技術(shù)附加值的品牌營(yíng)銷，一次次企業(yè)單體的化蛹為蝶，既是國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際征程的激揚(yáng)鼓點(diǎn)，更是民族工業(yè)自強(qiáng)不息的星火燎原。國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化，市場(chǎng)一體化程度越來(lái)越高，過(guò)去單向的產(chǎn)品出口思維應(yīng)該被全球戰(zhàn)略布局替代了。

國(guó)際市場(chǎng)已由原先的單個(gè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)逐步演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)分工合作體系。這個(gè)體系的結(jié)構(gòu)形同啞鈴，或者像施振榮所說(shuō)的微笑曲線，技術(shù)研發(fā)、國(guó)際品牌占絕啞鈴的一端，渠道網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷管理成為啞鈴的另一端，而生產(chǎn)制造則是中間凹進(jìn)的部分。啞鈴兩端是高利潤(rùn)區(qū)，啞鈴中間則是低利潤(rùn)區(qū)，國(guó)內(nèi)企業(yè)目前大多處在中間凹陷區(qū)，低成本、大規(guī)模生產(chǎn)是支撐此種生存方式的重要基礎(chǔ)。

從歐美到日本，從日本到亞洲四小龍?jiān)俚酱箨?，產(chǎn)業(yè)分工的梯次轉(zhuǎn)移表現(xiàn)得非常明顯：把中低端制造業(yè)交給別人，自己專注于技術(shù)和營(yíng)銷兩端。國(guó)內(nèi)的工業(yè)產(chǎn)業(yè)也正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性的大轉(zhuǎn)型，中低端制造業(yè)從沿海發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)移到中西部、亞洲周邊國(guó)家以及拉美等地，同時(shí)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家成立自己的研發(fā)中心和營(yíng)銷中心。隨著產(chǎn)業(yè)鏈整合效應(yīng)逐步顯性，我相信，國(guó)際化中高端品牌的新一輪熱潮必將由國(guó)內(nèi)企業(yè)主導(dǎo)。

說(shuō)到國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略，我們不得不提海爾和格蘭仕，他們分別代表了中國(guó)企業(yè)的兩個(gè)極端。海爾是技術(shù)、品牌的國(guó)際化急先鋒，而格蘭仕則是揮舞著價(jià)格利--劍的“價(jià)格屠夫”。張瑞敏時(shí)期的海爾開了“由易到難”的先例，引領(lǐng)家電業(yè)國(guó)際擴(kuò)張的潮流。他大聲疾呼：國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)就是與狼共舞，要想成功就得先把自己變成一匹兇狠的狼。歷經(jīng)十多年的國(guó)內(nèi)品牌化和多元化的品牌營(yíng)銷積累，海爾高調(diào)進(jìn)軍美國(guó)等一類市場(chǎng)，其渾厚的品質(zhì)、財(cái)務(wù)和營(yíng)銷根基，幫助海爾的國(guó)際化之旅旗開得勝。與海爾形成明顯反差的則是格蘭仕，格蘭仕通過(guò)貼牌生產(chǎn)開始創(chuàng)業(yè)，堅(jiān)持國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)齊步走戰(zhàn)略，在國(guó)內(nèi)高占有率的同時(shí)，走出了一條以“全球最大的微波爐制造中心”為目標(biāo)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路。格蘭仕堅(jiān)持低成本戰(zhàn)略，雖有些讓國(guó)人面子上掛不住，但不可否認(rèn)它仍然是不少國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略的鋪路石。你我都應(yīng)該清楚，包括歐美在內(nèi)的國(guó)際市場(chǎng)，中低端消費(fèi)人群還是占據(jù)主流的。

相比海爾和格蘭仕，華為的國(guó)際化戰(zhàn)略則更為華彩。華為于1996年啟動(dòng)了全球化戰(zhàn)略，十幾年來(lái)，在愛(ài)立信、阿爾卡特等國(guó)際巨頭重重圍困之下，華為仍舊取得國(guó)際市場(chǎng)的重大突破，僅2009年國(guó)際市場(chǎng)銷售就達(dá)到128億美元，占到公司銷售總額的60%以上，交出了一張典型跨國(guó)公司的漂亮成績(jī)單。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)進(jìn)入全球范圍內(nèi)40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)，近年來(lái)在海外市場(chǎng)屢屢中標(biāo)，并且在新興技術(shù)3G、NGN等重要產(chǎn)品領(lǐng)域，也獲得了世界電信運(yùn)營(yíng)商的青睞。從模仿起家，到躋身于國(guó)際三大電信系統(tǒng)供應(yīng)商，華為的國(guó)際化戰(zhàn)略可圈可點(diǎn)。華為屬于電信行業(yè)，其產(chǎn)業(yè)環(huán)境和產(chǎn)品技術(shù)與其他工業(yè)企業(yè)有一定的差別，但其核心競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際化戰(zhàn)略仍有很大的相通性。而要借鑒華為國(guó)際化戰(zhàn)略，則不妨從他們近期的四個(gè)亮點(diǎn)開始。

亮點(diǎn)一：用彼之矛，攻彼之盾

在進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)之前，華為已經(jīng)在第二、第三世界戰(zhàn)場(chǎng)上斬獲頗豐，裹挾者技術(shù)和成本的雙優(yōu)勢(shì)，華為抖擻精神大戰(zhàn)美國(guó)市場(chǎng)。然而，電信市場(chǎng)歷來(lái)是最為敏感的政治市場(chǎng)，客戶的購(gòu)買決策常常受到官方意志的干擾和阻擾，華為對(duì)此心知肚明。為了贏得SprintNextel的合同，華為一開始就委托Amerilink在美組建游說(shuō)、律師和咨詢團(tuán)隊(duì)幫助競(jìng)標(biāo)。這家Amerilink咨詢公司來(lái)頭不小，它是由美軍參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議前副主席創(chuàng)辦的，其咨詢顧問(wèn)包括Sprint前高管、前世界銀行行長(zhǎng)和北電網(wǎng)絡(luò)前CEO以及美國(guó)前國(guó)會(huì)和國(guó)防部官員。令人遺憾的是，此次合同最終還是被四個(gè)美國(guó)議員給攪黃了，一句莫須有的“國(guó)家安全”讓華為很委屈地“輸給了”報(bào)價(jià)更高的愛(ài)立信、阿爾卡特和三星。

在不可控的政治因素影響下，SprintNextel數(shù)十億美金的巨額訂單成了從華為手中飛走的熟鴨子。如何融入到美國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)中，從而不再被視為外來(lái)入侵之?dāng)衬?？華為邊思考、邊行動(dòng)，他們近期收購(gòu)3Com以及摩托羅拉無(wú)線網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部的意圖，就是一個(gè)超越單純買賣的宏大之舉，用美國(guó)的技術(shù)、人才和公司人脈，穿越美國(guó)政府設(shè)置的重重障礙?？礃幼?，華為已經(jīng)在學(xué)劉翔的110跨欄跑了。不僅如此，華為還公布了在美進(jìn)一步興建工廠的計(jì)劃，此舉較之游說(shuō)和收購(gòu)則更為強(qiáng)勢(shì)，試圖把自己直接變成一個(gè)完完整整的美國(guó)公司，為的就是堵住美國(guó)國(guó)會(huì)那幫民族產(chǎn)業(yè)庇護(hù)者的嘴。然而，路漫漫兮其修遠(yuǎn)，一招定勝負(fù)是不可能的。當(dāng)初華為用了6年，才打破了俄羅斯市場(chǎng)的重重阻擾，贏得了而今的鼎足之勢(shì)。有著這份堅(jiān)韌，相信美國(guó)的市場(chǎng)不日就會(huì)成為華為的盤中餐。

亮點(diǎn)二：項(xiàng)莊舞劍，意在沛公

2010年11月3日，華為宣布將在5年內(nèi)向渥太華投資6700萬(wàn)美元，幫助當(dāng)?shù)貏?chuàng)造164個(gè)研發(fā)職位。華為的投資給渥太華及安大略省帶來(lái)了好消息，此舉是對(duì)安省高科技工人和創(chuàng)新研究人員的認(rèn)可，安省政府也投桃報(bào)李地給予650萬(wàn)美元資助。通過(guò)渥太華納塔研發(fā)中心，華為可以增強(qiáng)北美研發(fā)能力、推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，并促進(jìn)加拿大電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

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