從OEM到自主品牌的艱難轉(zhuǎn)型是中國企業(yè)國際化的必經(jīng)之路。從低附加值出口貿(mào)易到高技術附加值的品牌營銷，一次次企業(yè)單體的化蛹為蝶，既是國內(nèi)企業(yè)的國際征程的激揚鼓點，更是民族工業(yè)自強不息的星火燎原。國內(nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化，市場一體化程度越來越高，過去單向的產(chǎn)品出口思維應該被全球戰(zhàn)略布局替代了。

國際市場已由原先的單個企業(yè)間的競爭逐步演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)分工合作體系。這個體系的結(jié)構(gòu)形同啞鈴，或者像施振榮所說的微笑曲線，技術研發(fā)、國際品牌占絕啞鈴的一端，渠道網(wǎng)絡和營銷管理成為啞鈴的另一端，而生產(chǎn)制造則是中間凹進的部分。啞鈴兩端是高利潤區(qū)，啞鈴中間則是低利潤區(qū)，國內(nèi)企業(yè)目前大多處在中間凹陷區(qū)，低成本、大規(guī)模生產(chǎn)是支撐此種生存方式的重要基礎。

從歐美到日本，從日本到亞洲四小龍再到大陸，產(chǎn)業(yè)分工的梯次轉(zhuǎn)移表現(xiàn)得非常明顯：把中低端制造業(yè)交給別人，自己專注于技術和營銷兩端。國內(nèi)的工業(yè)產(chǎn)業(yè)也正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性的大轉(zhuǎn)型，中低端制造業(yè)從沿海發(fā)達地區(qū)轉(zhuǎn)移到中西部、亞洲周邊國家以及拉美等地，同時在美國等發(fā)達國家成立自己的研發(fā)中心和營銷中心。隨著產(chǎn)業(yè)鏈整合效應逐步顯性，我相信，國際化中高端品牌的新一輪熱潮必將由國內(nèi)企業(yè)主導。

說到國內(nèi)企業(yè)的國際化戰(zhàn)略，我們不得不提海爾和格蘭仕，他們分別代表了中國企業(yè)的兩個極端。海爾是技術、品牌的國際化急先鋒，而格蘭仕則是揮舞著價格利--劍的“價格屠夫”。張瑞敏時期的海爾開了“由易到難”的先例，引領家電業(yè)國際擴張的潮流。他大聲疾呼：國際化競爭就是與狼共舞，要想成功就得先把自己變成一匹兇狠的狼。歷經(jīng)十多年的國內(nèi)品牌化和多元化的品牌營銷積累，海爾高調(diào)進軍美國等一類市場，其渾厚的品質(zhì)、財務和營銷根基，幫助海爾的國際化之旅旗開得勝。與海爾形成明顯反差的則是格蘭仕，格蘭仕通過貼牌生產(chǎn)開始創(chuàng)業(yè)，堅持國內(nèi)國際市場齊步走戰(zhàn)略，在國內(nèi)高占有率的同時，走出了一條以“全球最大的微波爐制造中心”為目標的國際化經(jīng)營之路。格蘭仕堅持低成本戰(zhàn)略，雖有些讓國人面子上掛不住，但不可否認它仍然是不少國內(nèi)企業(yè)的國際化戰(zhàn)略的鋪路石。你我都應該清楚，包括歐美在內(nèi)的國際市場，中低端消費人群還是占據(jù)主流的。

相比海爾和格蘭仕，華為的國際化戰(zhàn)略則更為華彩。華為于1996年啟動了全球化戰(zhàn)略，十幾年來，在愛立信、阿爾卡特等國際巨頭重重圍困之下，華為仍舊取得國際市場的重大突破，僅2009年國際市場銷售就達到128億美元，占到公司銷售總額的60%以上，交出了一張典型跨國公司的漂亮成績單。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)進入全球范圍內(nèi)40多個國家和地區(qū)的市場，近年來在海外市場屢屢中標，并且在新興技術3G、NGN等重要產(chǎn)品領域，也獲得了世界電信運營商的青睞。從模仿起家，到躋身于國際三大電信系統(tǒng)供應商，華為的國際化戰(zhàn)略可圈可點。華為屬于電信行業(yè)，其產(chǎn)業(yè)環(huán)境和產(chǎn)品技術與其他工業(yè)企業(yè)有一定的差別，但其核心競爭力和國際化戰(zhàn)略仍有很大的相通性。而要借鑒華為國際化戰(zhàn)略，則不妨從他們近期的四個亮點開始。

亮點一：用彼之矛，攻彼之盾

在進軍美國市場之前，華為已經(jīng)在第二、第三世界戰(zhàn)場上斬獲頗豐，裹挾者技術和成本的雙優(yōu)勢，華為抖擻精神大戰(zhàn)美國市場。然而，電信市場歷來是最為敏感的政治市場，客戶的購買決策常常受到官方意志的干擾和阻擾，華為對此心知肚明。為了贏得SprintNextel的合同，華為一開始就委托Amerilink在美組建游說、律師和咨詢團隊幫助競標。這家Amerilink咨詢公司來頭不小，它是由美軍參謀長聯(lián)席會議前副主席創(chuàng)辦的，其咨詢顧問包括Sprint前高管、前世界銀行行長和北電網(wǎng)絡前CEO以及美國前國會和國防部官員。令人遺憾的是，此次合同最終還是被四個美國議員給攪黃了，一句莫須有的“國家安全”讓華為很委屈地“輸給了”報價更高的愛立信、阿爾卡特和三星。

在不可控的政治因素影響下，SprintNextel數(shù)十億美金的巨額訂單成了從華為手中飛走的熟鴨子。如何融入到美國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟中，從而不再被視為外來入侵之敵呢？華為邊思考、邊行動，他們近期收購3Com以及摩托羅拉無線網(wǎng)絡事業(yè)部的意圖，就是一個超越單純買賣的宏大之舉，用美國的技術、人才和公司人脈，穿越美國政府設置的重重障礙?？礃幼?，華為已經(jīng)在學劉翔的110跨欄跑了。不僅如此，華為還公布了在美進一步興建工廠的計劃，此舉較之游說和收購則更為強勢，試圖把自己直接變成一個完完整整的美國公司，為的就是堵住美國國會那幫民族產(chǎn)業(yè)庇護者的嘴。然而，路漫漫兮其修遠，一招定勝負是不可能的。當初華為用了6年，才打破了俄羅斯市場的重重阻擾，贏得了而今的鼎足之勢。有著這份堅韌，相信美國的市場不日就會成為華為的盤中餐。

亮點二：項莊舞劍，意在沛公

2010年11月3日，華為宣布將在5年內(nèi)向渥太華投資6700萬美元，幫助當?shù)貏?chuàng)造164個研發(fā)職位。華為的投資給渥太華及安大略省帶來了好消息，此舉是對安省高科技工人和創(chuàng)新研究人員的認可，安省政府也投桃報李地給予650萬美元資助。通過渥太華納塔研發(fā)中心，華為可以增強北美研發(fā)能力、推動技術創(chuàng)新，并促進加拿大電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

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