在工業(yè)品行業(yè)中，叉車(chē)行業(yè)規(guī)模并不大，2010年的國(guó)內(nèi)總銷(xiāo)量20多萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)總份額也就在200億以?xún)?nèi)，還抵不上一個(gè)中型鋼廠的規(guī)模。就是這么一個(gè)不起眼的行業(yè)，也有許多不平凡的故事：美科斯董事長(zhǎng)陸金紅，玩滑翔傘一不小心就進(jìn)了國(guó)家隊(duì)，有點(diǎn)甲骨文拉爾森的風(fēng)范；叉車(chē)經(jīng)銷(xiāo)大戶(hù)廣東天力的白軍火要給每個(gè)新員工看相、掐八字，培養(yǎng)出一幫如狼似虎的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，成就現(xiàn)代叉車(chē)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)瘋狂增長(zhǎng)的奇跡；合力叉車(chē)，更是叉車(chē)營(yíng)銷(xiāo)人士的黃埔軍校，從北京到廣州，無(wú)處不見(jiàn)合力人的身影；杭叉，從5000臺(tái)的規(guī)模，一路狂奔到5萬(wàn)多臺(tái)，在這個(gè)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)極其艱難的傳統(tǒng)市場(chǎng)中，更是締造了中國(guó)品牌的新傳奇。

在蘇州服務(wù)客戶(hù)的間隙，葉敦明有幸認(rèn)識(shí)了杭叉的南京經(jīng)銷(xiāo)商，他說(shuō)了一些杭叉的區(qū)域銷(xiāo)售管理細(xì)節(jié)，頗值得叉車(chē)行業(yè)新軍仔細(xì)玩味。后起之秀的杭叉，在區(qū)域銷(xiāo)售上卻有過(guò)人之處。他們趁著合力這頭雄獅昏睡的時(shí)候，以堅(jiān)定的信念、驚人的速度、綜合的戰(zhàn)略，展示了一個(gè)工業(yè)企業(yè)應(yīng)有的多謀善斷與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)一體化的素養(yǎng)。

話說(shuō)杭叉的南京辦事處，一開(kāi)始只是負(fù)責(zé)南京的三大片區(qū)（江北、江寧、高淳），由于業(yè)績(jī)出色、管理得力，進(jìn)而把蘇北和安徽大區(qū)也一同劃入。有意思的是，蘇北、安徽經(jīng)理互不認(rèn)識(shí)，都是單線與分公司經(jīng)理聯(lián)系，真不知道是如何玩轉(zhuǎn)的。杭叉銷(xiāo)量，也從3年前的300臺(tái)，飛躍到如今的1200多臺(tái)，銷(xiāo)量與合力平起平坐了。南京大區(qū)是合力的大本營(yíng)能夠取得這樣的成績(jī)，著實(shí)不易。--要知道，很多央企、大型企業(yè)，是指名購(gòu)買(mǎi)合力叉車(chē)的，合力的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)就是守著現(xiàn)有的忠誠(chéng)客戶(hù)，也可以輕松坐定市場(chǎng)銷(xiāo)量的頭把交椅。

杭叉的南京經(jīng)理，一家三口從此扎根南京，事業(yè)與家庭取得平衡后，放手一搏的信念就更加堅(jiān)定。他每月開(kāi)車(chē)5000公里，不管客戶(hù)大小，只要重要，他都親力親為。他甚至可以為一個(gè)重要客戶(hù)的螺絲大費(fèi)周折，花上半個(gè)小時(shí)安排原廠供應(yīng)商、公司各寄一個(gè)，哪個(gè)先到就用哪個(gè)，為客戶(hù)節(jié)省時(shí)間，為自己贏得持續(xù)信任。有了這樣的韌性和服務(wù)意識(shí)，客戶(hù)開(kāi)始認(rèn)同杭叉這個(gè)后來(lái)者品牌了。

分公司經(jīng)理并不是一個(gè)單純的打工者。杭叉提供700萬(wàn)元貨款，作為南京分公司的啟動(dòng)資金。該經(jīng)理出資49%，余下的51%暫時(shí)空白，留給將來(lái)的銷(xiāo)售、維修等創(chuàng)業(yè)元老，以期壯大公司隊(duì)伍。這種資金合作、共創(chuàng)市場(chǎng)的做法，因?yàn)槟贻p的杭叉聚集了一只可觀的創(chuàng)業(yè)者隊(duì)伍。與其單打獨(dú)斗，不如入杭叉這個(gè)現(xiàn)實(shí)平臺(tái)共進(jìn)退，有能力、有抱負(fù)的經(jīng)營(yíng)型人才，就是這么被吸引的。

像南京這么一個(gè)城市，沒(méi)有任何一家經(jīng)銷(xiāo)商有能力全覆蓋。于是，以交通便利為主要標(biāo)準(zhǔn)，劃分1小時(shí)公里圈，設(shè)定三個(gè)分銷(xiāo)商，分別負(fù)責(zé)三個(gè)業(yè)務(wù)聚集圈。在交叉的模糊地帶，有時(shí)會(huì)有二家以上經(jīng)銷(xiāo)商同時(shí)報(bào)價(jià)給一個(gè)客戶(hù)，分公司經(jīng)理此時(shí)就會(huì)出面調(diào)解、理順利益關(guān)系。

年銷(xiāo)售額過(guò)億的分公司，只有3個(gè)銷(xiāo)售人員，經(jīng)理抓三個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，銷(xiāo)售人員抓維修工和直銷(xiāo)客戶(hù)。在南京的石材市場(chǎng)、廢品回收市場(chǎng)，都有幾個(gè)從事維修的人員。杭叉開(kāi)發(fā)了5名合作維修伙伴，他們每年為杭叉銷(xiāo)售100臺(tái)左右。這些維修工，這邊跟市場(chǎng)老板說(shuō)，買(mǎi)杭叉我有內(nèi)部?jī)r(jià)格，轉(zhuǎn)身又把客戶(hù)引導(dǎo)杭叉辦事處，成交后自己有500元的獎(jiǎng)勵(lì)，更重要的是，維修的活就屬于自己了。有利益，就有就有合作的可能。“線人”越多，一手購(gòu)買(mǎi)信息就能搶先獲得，這是一種眾星拱月式的客戶(hù)開(kāi)發(fā)的共同體策略。

經(jīng)理年收入150萬(wàn)元，銷(xiāo)售人員在10萬(wàn)左右。銷(xiāo)售人員幫助經(jīng)銷(xiāo)商跑客戶(hù)，在經(jīng)銷(xiāo)商跑動(dòng)不積極的時(shí)候，自己先開(kāi)發(fā)好客戶(hù)，然后就去質(zhì)問(wèn)經(jīng)銷(xiāo)商：為什么這個(gè)客戶(hù)你們不去開(kāi)發(fā)？又把客戶(hù)交給經(jīng)銷(xiāo)商。既支持、又鞭策的做法，讓經(jīng)銷(xiāo)商不敢、也不能懈怠客戶(hù)開(kāi)發(fā)工作。葉敦明認(rèn)為，這也許是杭叉近幾年趕超合力叉車(chē)的一種銷(xiāo)售精神。

分公司跟總部每年的6月和12月各清賬一次。經(jīng)銷(xiāo)商可以不付預(yù)付款，直接提貨，攢到一定臺(tái)數(shù)時(shí)，就要跟分公司清賬。銷(xiāo)售返利每臺(tái)固定1000元，比如江寧區(qū)的今年經(jīng)銷(xiāo)目標(biāo)是150臺(tái)，他們就可能拿到15萬(wàn)元。但這其中有不少臺(tái)數(shù)是不賺錢(qián)的，但做大了市場(chǎng)保有量，維修配件的生意就能帶來(lái)持續(xù)贏利機(jī)會(huì)。

杭叉南京分公司的面積不大，裝修一般。而合力的分公司則裝潢考究，氣勢(shì)非凡，他們兩家相隔一段距離。品牌本來(lái)就有差距，面子上又沒(méi)法扯平，這讓杭叉南京分公司很郁悶。剛巧，合力在杭叉分公司對(duì)面開(kāi)了一家維修店，門(mén)頭上赫然打著合力叉車(chē)的招牌。于是，每次有客戶(hù)詢(xún)問(wèn)合力分公司在哪兒時(shí)，他們都客氣地順勢(shì)一指，客戶(hù)進(jìn)去后看到滿地油漬，就有可能掉頭去杭叉談業(yè)務(wù)了?？磥?lái)，只要銷(xiāo)售人員用心，自己的劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)還能變成優(yōu)勢(shì)。

幾年前，杭叉南京分公司看準(zhǔn)了石材市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)潛力。剛開(kāi)始，商鋪進(jìn)駐率很低，杭叉以低于成本價(jià)供貨，銷(xiāo)售了十多臺(tái)。等商鋪陸續(xù)進(jìn)駐時(shí)，杭叉已經(jīng)成了市場(chǎng)的主流叉車(chē)品牌，后續(xù)銷(xiāo)量一下子就上來(lái)。為了防止一路低價(jià)，當(dāng)初合同上的價(jià)格為6.2萬(wàn)元，實(shí)際成交價(jià)5.7萬(wàn)元。而且，要求客戶(hù)保守價(jià)格秘密，否則就必須補(bǔ)償差價(jià)。以低價(jià)切入市場(chǎng)，贏得頭彩；以合理價(jià)格持續(xù)交易，賺得份額，此招不簡(jiǎn)單。

經(jīng)銷(xiāo)商與客戶(hù)的貨款結(jié)算，是工業(yè)品銷(xiāo)售的最頭痛。江寧經(jīng)銷(xiāo)商之前也吃過(guò)很多前款的虧，而今，對(duì)于博西華、福特等國(guó)際客戶(hù)，可以接受幾個(gè)月的付款賬期，這些企業(yè)講信譽(yù)，采用自動(dòng)劃撥支付的方式，一到時(shí)間立馬付款，否則系統(tǒng)會(huì)報(bào)警的。對(duì)于韓資企業(yè)等一般化外企客戶(hù)，預(yù)付款、貨到一周內(nèi)付款的方式；而對(duì)于普通的客戶(hù)，一律采取款到發(fā)貨，否則寧可不做。若客戶(hù)堅(jiān)持延遲付款，他們則好心地把客戶(hù)介紹給龍工代理商。即便有了分公司的賬期支持，經(jīng)銷(xiāo)商們也不敢胡亂授信于客戶(hù)，除了經(jīng)銷(xiāo)商自身的謹(jǐn)慎之外，與分公司的嚴(yán)格管理和督促也是分不開(kāi)的。

聽(tīng)完經(jīng)銷(xiāo)商王總的一番介紹，心中頓生感慨。工業(yè)品銷(xiāo)售，的確離不開(kāi)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，但除了灰色的賄賂之外，還有合作者價(jià)值鏈、零散信息的聚集、推拉結(jié)合的經(jīng)銷(xiāo)商督促、不同銷(xiāo)售周期的策略制定等正面的苦心經(jīng)營(yíng)。晚上喝酒時(shí)，不便記錄。第二天一大早，葉敦明就趴在電腦前，把王總的一席話記錄下來(lái)，以資工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)同仁參閱，同時(shí)也把自己的點(diǎn)滴認(rèn)識(shí)和感悟與諸君分享。

首先，工業(yè)品的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力，除了產(chǎn)品力之外，更多的集中在個(gè)人勤奮、動(dòng)腦筋。找準(zhǔn)與潛在客戶(hù)的匹配點(diǎn)，劣勢(shì)也能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。杭叉與合力在南京大區(qū)的比拼，靠的就是這股子沖勁。如果單純拿銷(xiāo)售當(dāng)成普通的工作來(lái)做，遇到困難就會(huì)往公司的客觀層面找原因，工業(yè)品銷(xiāo)售就--會(huì)讓新手、懶人如坐針氈。如果能把銷(xiāo)售工作與自己的創(chuàng)業(yè)激情結(jié)合到一起，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多隱藏的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。

其次，分公司與總公司、分公司內(nèi)部的利益分割很重要。叉車(chē)銷(xiāo)售是個(gè)先苦后甜的行當(dāng)，艱難的爬坡期如何挺過(guò)？秋收之際，自己能否成為受益者？這兩個(gè)問(wèn)題要讓員工看得到前途。股份制，不如合作經(jīng)營(yíng)制，有了長(zhǎng)期利益的捆綁，廠家對(duì)于分公司的管理，也從指令者、監(jiān)督者的角色，轉(zhuǎn)變成了支持者、推動(dòng)者。兩個(gè)腦袋的親密合作，遠(yuǎn)勝于相互提防的管理內(nèi)耗。

最后，主抓經(jīng)銷(xiāo)商、廣泛接觸開(kāi)發(fā)拾遺補(bǔ)缺者，在造勢(shì)中做強(qiáng)銷(xiāo)售、維系體系。沒(méi)有廣告、客戶(hù)分散、購(gòu)買(mǎi)時(shí)機(jī)不好把握的情況下，交叉火力覆蓋，能抓住很多原本可能的漏網(wǎng)之魚(yú)。在主導(dǎo)品牌目標(biāo)客戶(hù)明確的情況下，弱勢(shì)品牌就能找到自己的差異化目標(biāo)，以自己的長(zhǎng)板去比對(duì)對(duì)手的短板，銷(xiāo)售機(jī)會(huì)就會(huì)聚少稱(chēng)多，終將成就一片自己的品牌空間。

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