執(zhí)行力，在管理界提及率很高。一個企業(yè)做的不好，老板會把主要原因歸咎于中層和基層的執(zhí)行力差。老板們心里挺委屈的，自己的戰(zhàn)略那么富有洞察力、前瞻性，就是執(zhí)行不到位，眼高手低的毛病總是發(fā)生在自己的企業(yè)中。于是乎，管理大師們投其所好，什么執(zhí)行力就是競爭力、細節(jié)定成敗等實戰(zhàn)派理論，企業(yè)家們覺得自己總算是找到了一條康莊大道。

葉敦明認為：執(zhí)行力被誤讀了，猶如GDP被天朝誤讀了一樣。我們的企業(yè)家們，總是想著走捷徑?？粗鴦e人的廣告起作用，就開始相信品牌的力量；看到別人的渠道稱王稱霸，就開始謀劃自己的終端帝國；看見別人的運營精致，就開始迷上了所謂的執(zhí)行力。

被誤讀的執(zhí)行力，主要體現(xiàn)在三個方面。第一，戰(zhàn)略做對，執(zhí)行做好。此派言論擁躉，錯誤地把戰(zhàn)略理解為靜態(tài)的決策，源自于過去行業(yè)和企業(yè)運營軌跡對未來的判定，而且寄希望于未來不會有很大的“意外”變化。戰(zhàn)略與運營是一碼事，戰(zhàn)略構思必須根植于運營效率的提升，而運營過程中的戰(zhàn)略調(diào)整也是家常便飯，兩者形影不離、相依為命。因此，戰(zhàn)略其實不在腦袋上，而是掛在褲腰帶上。

第二，管理層出智慧，員工出力氣。員工就是干活的，跟著高層的戰(zhàn)略指揮棒而舞動就可以了。有人說，企業(yè)的戰(zhàn)略在民主集中制后，若是基層員工還在談戰(zhàn)略那就直接滾蛋。這種意見很典型，他們認為員工不懂戰(zhàn)略、不配談戰(zhàn)略，直接干活就結了，空談戰(zhàn)略的員工不是在跟組織對抗、就是偷奸?；Ｈ~敦明覺得，很多企業(yè)經(jīng)營的智慧在現(xiàn)場，在基層，特別是一線營銷員工的真知灼見，很多時候勝過董事會的閉門造車。

第三，方向決定過程，過程決定結果。組織的方向很重要，走在正確的道路上，剩下的就是過程質(zhì)量，做好了過程，結果自然就好了。靜態(tài)看世界的戰(zhàn)略家們，沒看清當今世界是嚴重不確定的，沒有足夠彈性的戰(zhàn)略，就像拉伸到極點的彈簧，多施一點力就會斷裂。若是站在未來看現(xiàn)在，輸入要確定挺難的，而輸出就更難確定了。因為，輸入的硬體資源也許是常數(shù)，而人的決心與投入?yún)s是變數(shù)；因為，結果和過程經(jīng)?；Q角色。信息化改造過后的大工業(yè)時代，會變成有無數(shù)有機的碎片隨時拼裝而成一個超級大企業(yè)、大品牌和大產(chǎn)業(yè)，而在它浮出水面之前，一切都只是外人無法預知的暗流。也就說，一個企業(yè)的經(jīng)營過程和結果，會有超出單一企業(yè)自身的力量在主宰，若是只從單一企業(yè)自身的輸入、輸出看過程和結果，那就太狹隘了。迅雷不及掩耳的冷霆萬鈞，將會是信息化大工業(yè)戰(zhàn)略與運營的常態(tài)了。

CEO，chief execution officer。首席執(zhí)行官，此處的執(zhí)行，并不是我們慣常理解的執(zhí)行。難道，你會讓CEO去負責5S的細枝末節(jié)、大客戶營銷的談判與商務跟進、售后服務的現(xiàn)場處理嗎？首席執(zhí)行官，葉敦明認為就是首席運營官，而執(zhí)行就等同于企業(yè)運營。執(zhí)行力，不再是特指員工的指令性動作，而就是企業(yè)整體的運營水平，上自決策層、中至管理層、下至員工層的所有行動力的組合，構成了企業(yè)經(jīng)營績效、客戶價值感知、競爭對手壓力、合作伙伴向心力的能量池。

執(zhí)行力，不再是老板指責員工的借口，也不是戰(zhàn)略失敗的開脫出口，它應該是企業(yè)整體經(jīng)營活力的內(nèi)實后的外顯。執(zhí)行力，是高層的行動力，是體系運作效力，是企業(yè)競爭力。企業(yè)高層要學共軍：兄弟們，跟我沖。戰(zhàn)略是給自己做的，不是用于指揮別人、然后興師問罪的。執(zhí)行力，也是企業(yè)統(tǒng)籌內(nèi)外資源的運營績效，是對管理層與員工的整理考核，不能再玩弄目標層層分解、考核逐層加碼的數(shù)字游戲。高層就是要對最末梢運作效力負責的第一人，從而倒推運營體系的設計、戰(zhàn)略構思的指向。只有如此，企業(yè)競爭力才能落實在戰(zhàn)略明確、體系流暢、合作無間、責任共擔、利益共享、機會共抓的良性運營中。

那么，執(zhí)行力究竟來自哪里？戰(zhàn)略決定執(zhí)行力的正與負，正確而合宜的戰(zhàn)略為執(zhí)行力得正分，錯誤而繁雜的戰(zhàn)略則給執(zhí)行力帶來負分值。其他得分項還包括三個，分別是流程組織與戰(zhàn)略的匹配性、企業(yè)文化氛圍、績效薪酬體系。

在管理咨詢工作經(jīng)歷中，葉敦明常常發(fā)現(xiàn)：客戶企業(yè)存在戰(zhàn)略與運營的兩張皮現(xiàn)象。戰(zhàn)略是少數(shù)人的高瞻遠矚，并沒有與管理層形成共鳴，企業(yè)講的是一套，做的又是另一套。結果呢，高層經(jīng)常發(fā)火，動不動要調(diào)整，中層只能發(fā)毛，會干的不對，可怎么干是對的自己又不清楚，高層也沒有明說。根本問題在哪呢？在于戰(zhàn)略沒有嵌入到流程組織中，簡單地說，就是頭動了、身子沒動。組織流程要隨戰(zhàn)略而變，思維與行動才能合拍，戰(zhàn)略的前瞻性才能變?yōu)榻M織運營的持久力。戰(zhàn)略，要成為集體的戰(zhàn)略，形成思想到行動的一致性，必須要有流程和組織的支撐才能做到。

企業(yè)文化氛圍，是一個外來人走進一家企業(yè)，沒有任何人陪同，也不刻意打攪，原生態(tài)地感受這家企業(yè)員工的工作狀態(tài)和精神面貌。然后，把這種感受再與高層的講述比對一下就能判定分明：相似度高的企業(yè)擁有表里如一的企業(yè)文化，而貌合神離的企業(yè)擁有的則是唱高調(diào)的花架子文化。文化如細雨，潤物細無聲，滋養(yǎng)著企業(yè)執(zhí)行力。人人想干事的企業(yè)，就不必發(fā)愁執(zhí)行力問題。

績效薪酬體系，則是兌現(xiàn)企業(yè)所鼓勵的、所倡導的人與事。若拿人體結構比喻企業(yè)運營系統(tǒng)，戰(zhàn)略是頭腦，企業(yè)文化是靈魂，流程組織是骨骼和肌肉，績效薪酬則是血液循環(huán)。以戰(zhàn)略的高度設計和審視企業(yè)的績效薪酬體系，就意味著它不再是人力資源部門的自留地，而應該成為董事會、企業(yè)高管的工作重心。員工是要得實惠的，否則再偉大的戰(zhàn)略、再精致的流程組織、再溫情的企業(yè)文化，都是浮云，不能從根本上激活一個員工的工作熱情。

特別是對于產(chǎn)業(yè)鏈長、成員關系交織復雜的大型工業(yè)品企業(yè)而言，執(zhí)行力的考量就不能僅限于企業(yè)之內(nèi)，哪怕是擴展到直接的上下游關聯(lián)企業(yè)也會好上很多。若是在能夠從產(chǎn)業(yè)鏈的角度，從大行業(yè)發(fā)展的共生關系來考慮企業(yè)的執(zhí)行力，這樣的企業(yè)運營就是產(chǎn)業(yè)進步的，是社會發(fā)展的福音。葉敦明認為：執(zhí)行力，最好還是改為運營力為上，因為執(zhí)行是動作性的，而運營則是體系性的，你覺得呢？

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