財富有聚散。聚，傳承給下一代，有根基的事業(yè)更加興旺；散，分給那些缺乏的人，更多人得到財富的益處。

散，需要愛心；聚，需要雄心。

多少雄心萬丈、事業(yè)璀璨的創(chuàng)一代，在事業(yè)傳承上，難免也有灰心之時。

相對而言，工業(yè)企業(yè)比商業(yè)企業(yè)的事業(yè)傳承，特別是經(jīng)銷商公司，更為容易一些。

為什么？

工業(yè)企業(yè)有品牌根基、有渠道枝干、有資本葉子，還有企業(yè)文化的陽光，再加上人才的雨露，事業(yè)傳承的成功率較高。

方太，從父親到兒子的事業(yè)傳承，歷經(jīng)三個三年的交棒，至今的結果還是相當好的。從新產(chǎn)品研發(fā)，到渠道管理，再到企業(yè)內(nèi)部管理，這種由內(nèi)而外的方式，特別適合產(chǎn)品、品牌和渠道驅(qū)動的市場導向型企業(yè)。

華為的CEO輪值制度，在賽馬中相馬。高科技的大型企業(yè)，技術創(chuàng)新、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、企業(yè)文化，是企業(yè)前行的三駕馬車。下一代領導人，必須久經(jīng)考驗，甚至磨煉，才能服眾。GE通用電氣，也一直倡導這種賽馬式PK。

只是，光芒過于耀眼的一代，會讓二代領導人一時眼盲頭暈，外界也會抱有過高的期待。新任者，也往往采取過激的措施，證明自己配得領導者的權位。聚光燈下的事業(yè)傳承，內(nèi)在的恐懼，與外在的捧殺，皆為風險。

格力的傳承之路，恐怕不會有方太和華為那么順暢吧。一個企業(yè)，在領導集體和授權式管理沒有到位的情況下，過多地押注在企業(yè)家品牌上，經(jīng)營與傳承的風險都會高出很多。

特斯拉的馬斯克，如果就這么一個人瘋狂地干到老，即便他的企業(yè)市值超過蘋果和亞馬遜，他的事業(yè)傳承也沒有多少勝算可言。

再回頭看看華帝的世界杯營銷鬧劇，就會強烈感受到“企二代”的自殘式創(chuàng)新的可怕。渠道老舊，押款嚴重，經(jīng)銷商盈利能力和經(jīng)營士氣低落，這是一艘老舊的船。好家伙，忽然換上一個強勁的發(fā)動機，一開始跑的賊快，惹人嫉妒，跑著跑著就漏油了，到了危險處，就連剎車都失靈了。

不尊重企業(yè)的現(xiàn)實，過于熱衷“老樹開新花”，這樣的傳承，顧客、渠道和企業(yè)，都在集體經(jīng)受折騰。華帝七君子，心如刀割，還不能責備這個傳承者，里外都難辦呀。

證明自己能力，不單靠結果，更靠內(nèi)在的那顆負責任、能擔當、造益人的“大家之心”，而非出風頭的“小家（個人）之心”。

商業(yè)企業(yè)，特別是經(jīng)銷商公司，事業(yè)傳承比工業(yè)企業(yè)難多了。說的夸張點，工業(yè)企業(yè)傳承如登山，而經(jīng)銷商事業(yè)傳承如登天。

這內(nèi)因嘛，在于“超級業(yè)務員”，生意導向，經(jīng)銷商老板一臺戲，而且，不少經(jīng)銷商靠灰色關系做大。

事業(yè)不分擔，重擔越壓越大；經(jīng)營不透明，糊涂賬越算越暈；隊伍不職業(yè)，能人各自為戰(zhàn)。內(nèi)在問題這么，難怪不少“經(jīng)二代”不愿接班呢。

外因嘛，新零售或者無界零售，搞得經(jīng)銷商坐臥不安，生怕哪一天，企業(yè)直接接手自己的客戶。等待觀望，或自建平臺；一個在等死，一個在找死。

不是每個風口，都要去跟隨和投入；而在每個重要轉(zhuǎn)變的未定之時，規(guī)劃自己的遠景，找到短期的入口，以及中期經(jīng)營的應對策略，這才是風口下的工商業(yè)經(jīng)營之本分。

等待觀望，只會做失自我改變的時機；自建平臺，即便對于超級強大的經(jīng)銷商，也有區(qū)域和經(jīng)營的強大局限。而且，一旦這個區(qū)域、行業(yè)有了超級大平臺，自己相對低下的平臺就進退兩難。

往前進，沒能力、沒實力，也沒膽量了；往后退，經(jīng)營早已空心化。那只好等著更大的平臺來收購，這里面的變數(shù)多了去。共享單車的“千企大戰(zhàn)”后，有幾個失敗者被收購了？

平臺的本性，就是要做老大；失敗的老大，連小嘍啰都不如；小嘍啰能干活，失敗的老大心不定、手無力，真正的老大怕你反水。話說回來，有幾個失敗的老大，能有劉禪那樣的無心、孫皓那般的無情，然而呢，還能遇上了看透人心的司馬昭？

經(jīng)銷商的事業(yè)傳承，在葉敦明看來，起碼有四種：

1）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

以平臺為后臺，以獨立事業(yè)部為前臺；平臺只收取基本費用，主要利潤由事業(yè)部分享。適合的場景可能有：經(jīng)銷商老板自己財富自由了，還希望跟著自己多年的兄弟也能繼續(xù)發(fā)展下去。

當初跟著自己的創(chuàng)業(yè)元老，現(xiàn)在自己在平臺上二次創(chuàng)業(yè)；對于經(jīng)銷商老板來說，樂于看到自己一手創(chuàng)立的企業(yè)延續(xù)下去。兩全其美的事情，值得一試。

2）兒女接班。

茅二代，五二代，這兩個詞，您熟悉嗎？

茅臺和五糧液，中國白酒企業(yè)的領軍者，已經(jīng)著手塑造和培養(yǎng)第二代經(jīng)銷商。通過系列培訓、聯(lián)誼會等方式，讓“經(jīng)二代”看到希望、感到責任、受到激勵。勁酒，正泰，也都在開辟經(jīng)二代新戰(zhàn)場。

3）職業(yè)化再造。

也就是葉敦明經(jīng)常對工業(yè)品企業(yè)倡導的“經(jīng)銷商的公司化經(jīng)營”。公司化經(jīng)營，從“私”變?yōu)椤肮保蔀榇蠹夜蚕淼睦婀餐w。

在經(jīng)銷商老板年富力強的時候，就要有序引入職業(yè)經(jīng)理人，嘗試和展開內(nèi)部股份化改造。難度大的事情，在事業(yè)和人生的頂峰時去做，士氣、資源、心志，可以較好地融合，產(chǎn)生向上的合力，甚至化學反應力。

4）賣掉。

法國有一個工程電氣公司—藍格賽，進入到中國這個新市場時，就是靠著收購一些好的經(jīng)銷商公司，而得以立足市場的。

比如，一個經(jīng)銷商公司年盈利（凈利）200萬元，算作5倍市盈率，公司估值1000萬元；經(jīng)銷商拿到600萬元現(xiàn)金，剩下的400萬元，折算成新公司的股份，可以分紅；有能力、也愿意參與經(jīng)營的，至少可以擔任公司顧問，扶上馬送一程，新公司的起步就有了加速度。

所以說，經(jīng)銷商的事業(yè)傳承方式，兒女接班并不是唯一的方式，甚至也不算最好的方式。一個企業(yè)，分享的人越多，它的生命力越旺盛，新陳代謝的速度也就越快。

施比受更有福，分享比擁有更造益人；如何選擇，看的不是利弊得失，而出自于經(jīng)營企業(yè)的初心。

《中國國家地理》雜志上，曾有一個文章，從基因?qū)W角度，說了男人為什么較為熱衷生兒子的原因。兒子，繼承了父親90%以上的基因，而女兒只有50%；四五代下去，家族中的男孩，仍舊繼承60%先祖的基因，而女孩只有10%不到。

一定程度上，企業(yè)傳承，也是基因的傳遞。

首要的問題是：傳遞什么，而非怎么傳遞。

一種正確的財富創(chuàng)造觀，勉強算作合格；一種持續(xù)奮斗、造福企業(yè)利益相關者，可以算作良好；一種善待鄰舍、善待社會、善待生命的價值觀，可不可以算為優(yōu)秀呢？

葉敦明老師曾為富士康講過多次課，一個廠區(qū)，就有40多萬員工，全世界的工廠加起來，員工數(shù)量超過150萬人。富士康，在人數(shù)上，差不多可以排名世界第一了吧。

而有人說，世界上最大的公司，應該叫“好消息公司”，它的員工遍及全地，有專家估計，人數(shù)已經(jīng)超過19億。

從最初的12個員工，到現(xiàn)在19億人；2000年的時間里，若以40年為一代，那也經(jīng)歷了50多次的事業(yè)傳承。

中國俗話說，富不過三代。這不是財富本身的問題，而是繼任者不會善待、不能善用上一代人積攢的財富而已。那么，白手起家的“好消息公司”，又為何傳承50代而依然興旺呢？

我們先從第一代創(chuàng)業(yè)者說起。

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