人格決定績(jī)效(14)—領(lǐng)導(dǎo)者生命周期
作者:鄭軼凡 41
在前一篇文章《高層的戰(zhàn)略溝通沖突》中,我們講述了一名領(lǐng)導(dǎo)者Tom空降到BN公司,一個(gè)與自己主導(dǎo)人格特質(zhì)不相匹配的組織環(huán)境中所產(chǎn)生的沖突。個(gè)人與環(huán)境的匹配性對(duì)個(gè)體以及組織的績(jī)效有著重要的影響,在招募新人時(shí),很多時(shí)候我們也都會(huì)評(píng)估和尋找那些與組織具有高的匹配性的個(gè)體,但是另一方面,我們也可能尋找與組織不相匹配的個(gè)體,就如在Tom與BN公司的例子,因?yàn)槲覀冊(cè)趯で笾M織的改變。
一個(gè)組織會(huì)經(jīng)歷創(chuàng)建、成長(zhǎng)、成熟、轉(zhuǎn)折、衰落等不同的生命周期,每一個(gè)階段具有著不同的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn),因此對(duì)組織的領(lǐng)導(dǎo)者也有著不同的需求,雖然管理學(xué)家和心理學(xué)家們總結(jié)了許多卓越領(lǐng)導(dǎo)的共性,但這些領(lǐng)導(dǎo)者依然是有著顯著人格差異的。
很多企業(yè)的創(chuàng)立,源于創(chuàng)始人遠(yuǎn)大的夢(mèng)想以及對(duì)夢(mèng)想的狂熱,而這也感染了他的追隨著,每一個(gè)人都投入巨大的熱情去忙于應(yīng)對(duì)隨時(shí)發(fā)生的、未知的并且可以扼殺嬰兒期組織的各種問題,因此組織中是混亂的,但這種混亂也賦予了組織賴于生存的靈活性。BN公司主導(dǎo)的NF型特征組織人格(組織文化),關(guān)注著大的圖景并且充滿熱情,這便是源自公司的創(chuàng)建歷史。然而,隨著公司的發(fā)展,規(guī)模迅速擴(kuò)大,同時(shí)涉及到的利益相關(guān)團(tuán)體數(shù)量也急劇增加,公司犯錯(cuò)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)越來越大,公司開始需要增加更多的規(guī)則、慣例以及微觀的管理來保持一定的控制性,以減少錯(cuò)誤和風(fēng)險(xiǎn),之前的CEO的風(fēng)格并不能滿足這種需求,因此BN公司選擇了ST特質(zhì)的Tom來實(shí)現(xiàn)它,這一切都是自然而然發(fā)生的。
也就是說,組織存在著生命周期,為了適應(yīng)組織的需求,領(lǐng)導(dǎo)者也同樣存在著相應(yīng)的生命周期,我們需要根據(jù)組織生命周期的需求來選擇領(lǐng)導(dǎo)者,并不是這些領(lǐng)導(dǎo)者能力不足或者是與組織的現(xiàn)有文化不相匹配,而是與未來的需求不相匹配,他們?cè)?jīng)成功,但不代表著在同樣的組織中可以繼續(xù)成功,另一方面他們?nèi)钥梢栽诹硗獾男枰@種風(fēng)格的組織中取得新的成功,許多忽略了這一問題的企業(yè)往往遭受了滅頂之災(zāi)。當(dāng)然,解決這一問題并不僅只有更換領(lǐng)導(dǎo)者這一出路,管理層互補(bǔ)性的配置或者某種程度的放權(quán)也是其中之一。
當(dāng)組織的生命周期再次轉(zhuǎn)換到新的階段時(shí),又產(chǎn)生了新的需求,曾經(jīng)離開的領(lǐng)導(dǎo)者由于風(fēng)格與需求相適應(yīng)也可能重新回歸。例如在激烈競(jìng)爭(zhēng)中面臨轉(zhuǎn)折的蘋果,這時(shí)候組織面臨的狀況與創(chuàng)建期有著某些相似之處,曾經(jīng)因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳而被董事會(huì)罷免的創(chuàng)始人喬布斯再次擔(dān)任公司首席執(zhí)行官,在他的帶領(lǐng)下,蘋果重新煥發(fā)了青春,喬布斯的成功也證明了我們前面所說的領(lǐng)導(dǎo)者生命周期理論。另一個(gè)創(chuàng)始人重新?lián)问紫瘓?zhí)行官的例子是雅虎的楊致遠(yuǎn),但雅虎在短暫的回光返照之后,卻再次走向了平庸。
最后,我們不能忽視的是,領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格滿足未來卻與目前文化相矛盾的情形,這將可能產(chǎn)生始料不及的沖突,就如BN公司的例子,組織是否做好了相應(yīng)的準(zhǔn)備呢?組織的發(fā)展是錯(cuò)綜復(fù)雜的,每一個(gè)組織的創(chuàng)建也有著其自身的原因,而且也處在不同的環(huán)境之中,雖然不同的組織在相同的生命周期中存在著類似的需求,但它們?cè)谙嗤碾A段中所呈現(xiàn)的主導(dǎo)特征卻可能是各異的,因此應(yīng)對(duì)的方法也會(huì)是有區(qū)別的。
請(qǐng)思考:
在您經(jīng)歷的組織中是否存在著領(lǐng)導(dǎo)者與組織生命周期需求匹配的相關(guān)問題?
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格與組織現(xiàn)有文化存在巨大差異,但卻滿足未來需求時(shí),可能存在哪些沖突,應(yīng)該如何解決?
不僅僅是在公司的整體層面,在組織中的某個(gè)部門是否也會(huì)存在同樣的問題呢?
注意:人格并無好壞、對(duì)錯(cuò)之分,如何運(yùn)用取決于您對(duì)個(gè)體以及所處環(huán)境的理解。
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