公司明確了戰(zhàn)略，也確定了塑造HR的核心競爭力的目標，根據公司戰(zhàn)略地圖構建了HRM戰(zhàn)略地圖，只是奠定了比較堅實的提升HRM的基礎，HRM如何堅定支持公司戰(zhàn)略的實施，還需要理清HRM的每一個具體工作與公司戰(zhàn)略實施之間的邏輯關系，這個邏輯關系就是戰(zhàn)略人力資源傳遞機制。

戰(zhàn)略實施離不開HR的支持

企業(yè)戰(zhàn)略最終是需要通過員工來有組織地實現的，這就是公司員工的生產力。但員工有組織地實現，是需要通過改正或提高員工的戰(zhàn)略性行為來落地的。那么人力資源管理工作的一個重心就是通過組織過程和相關支持系統(tǒng)相互匹配，鼓勵和激發(fā)員工對公司“大愿景”的理解，然后才會產生自發(fā)性的戰(zhàn)略性行為。這就要求公司必須塑造本企業(yè)所獨有的塑造核心HR競爭力，而塑造HR競爭力需要構建企業(yè)自己的HRM戰(zhàn)略地圖。但是在邏輯關系非常清晰的HRM戰(zhàn)略地圖中，諸如員工核心能力、成就動機以及素質模型等基本的人力資源驅動力無法明確放置在地圖中的某一個位置。為了配合公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃，保證戰(zhàn)略目標的實現，人力資源管理需要在戰(zhàn)略地圖之外再明確建立支持戰(zhàn)略地圖中公司各個層次的績效驅動力的人力資源傳遞機制都包括哪些績效推動力和激活力。如何將人力資源的一些基本活動，如素質模型建設、能力提升計劃、激勵、戰(zhàn)略工作群組的建立等戰(zhàn)略性行為與戰(zhàn)略實施保持高度的一致性，也就是找到人力資源管理與公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實施之間的支撐結合點。因此，構建了HRM戰(zhàn)略地圖的企業(yè)還需要進一步明確自己的人力資源傳遞機制。

什么是戰(zhàn)略人力資源傳遞機制

人力資源從業(yè)者在尋找人力資源管理與公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實施之間的支撐結合點時，實際上，這些支撐結合點就是戰(zhàn)略人力資源傳遞機制（Strategic Human Resource Deliverables）。

戰(zhàn)略人力資源傳遞機制是相對戰(zhàn)略人力資源管理而言。與傳統(tǒng)的人力資源管理實踐活動正好形成對照。傳統(tǒng)的人力資源管理強調的是人力資源管理的效率和實踐活動數量。而戰(zhàn)略人力資源傳遞機制則是為戰(zhàn)略實施服務，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的，一般以兩種方式出現：一種是績效推動力（Performance drivers），一種是激活力（Enables）。

人力資源績效推動力是和人力資源相關聯的企業(yè)核心能力或資產，例如，員工生產力、員工滿意度等。這些績效推動力單個都比較重要，任何一家公司都不可能或缺，但沒有一套單獨存在而又正確的適合于所有公司的績效推動力。所以每個公司都必須根據自己的戰(zhàn)略地圖及戰(zhàn)略目標實施過程的要求來制定企業(yè)特有的人力資源績效推動力。

人力資源激活力是強化績效推動力的。任何一項績效推動力都可能有好幾個激活力。各個孤立的激活力的作用是沒有多大，但各種激活力在戰(zhàn)略地圖的規(guī)劃下就具有戰(zhàn)略重要性了。

戰(zhàn)略性人力資源管理支持公司戰(zhàn)略實施的機理

在搭建人力資源傳遞機制之前，首先需要確定公司層面的績效驅動力。

公司戰(zhàn)略一般有四種通用類型。一是總成本最低戰(zhàn)略，西南航空是最典型的。這種戰(zhàn)略一般有四個公司績效驅動力：成本最低的供應商、一貫的高質量、快速的采購、適當的戰(zhàn)略選擇，從而“提供一致、及時和低成本的產品和服務”；二是產品領先戰(zhàn)略，奔馳和英特爾是最典型的。這種戰(zhàn)略一般有三個績效驅動力：表現優(yōu)異的產品（速度、尺寸、精確性、重量等）首先進入市場、新細分市場的滲透，從而“突破現有業(yè)績邊界，提供令人高度滿意的產品和服務”；三是全面客戶解決方案戰(zhàn)略，成功典范是IBM和高盛。這種戰(zhàn)略一般有四個績效驅動力：已提供方案的質量。每位客戶的產品和服務數量、客戶保持率、客戶生命周期盈利性，從而“為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案”；四是系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略，成功典型是微軟。這種戰(zhàn)略一般有五種績效驅動力：提供多種選擇和方便的接入、提供廣泛使用的標準、平臺穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新、提供大量的客戶基礎、提供易用的平臺和標準，從而“為輔助廠商增加價值，維持最終用戶的高轉換成本”。

以一家高科技公司為例，來說明明確公司層面績效驅動力后，如何建立戰(zhàn)略人力資源傳遞機制。

一家高科技公司制定了一項迅速占領市場的戰(zhàn)略，因此要求企業(yè)收入增長和生產力提升。這個戰(zhàn)略目標對人力資源管理的要求是什么呢？

一是收入增長。收入增長最終來源于顧客滿意度的增加，顧客滿意度的增加以是由產品創(chuàng)新和可靠的交貨時間來決定的。產品創(chuàng)新依賴于公司必須保持穩(wěn)定的、經驗豐富的、有才干的研發(fā)人才。這就一個戰(zhàn)略人力資源傳遞機制。這個機制包括兩個人力資源績效推動力。一是研發(fā)人員的能力提升。二是研發(fā)人員的穩(wěn)定性。研發(fā)人員的能力提升，需要每一位研發(fā)人員都必須具備這家高科技公司進行產品創(chuàng)新所需要的特殊開發(fā)能力，而且還要能夠通過將最先進的高科技知識與特定的產品需求相結合起來，才能以最高水平展示這些能力。這樣就要求人力資源管理人員對每一位研發(fā)人員都做好職業(yè)生涯設計，將每個人的個人發(fā)展與公司的戰(zhàn)略發(fā)展結合起來，這樣起源于公司內部的專業(yè)發(fā)展就不會制約這些研發(fā)人員，只有他們人人都感覺有用武之地了，才能真正留住他們。這是一個人力資源激活力。同時，人力資源管理還需要對研發(fā)人員建立領先于市場平均薪酬水平的薪酬體系，例如75-90分位。這樣從待遇上來留住他們，這是第二個人力資源激活力。由于公司強調的特殊能力對于高科技公司來說是特有的，而且必須在一家公司內有兩三年的發(fā)展經驗才可能積累起來，這樣獨有研發(fā)人員能力建設體系，是第三個激活力。人力資源可以通過量才錄用和相應的育人留人的人力資源管理措施，為公司提供穩(wěn)定而有才能的研發(fā)人才；可靠的交貨時間，部分原因取決于在制造部門保持最佳的員工配置水平，即員工流失率很低，公司同時還能迅速補上崗位空缺。這時人力資源部門可以降低員工招聘周期和員工內部合理配置來達到目標。

二是生產力提升。生產力改進和保持最佳的生產時間相關，最佳的生產時間又依賴于保持適當的員工配置標準，所以人力資源降低員工招聘周期又一次推動員工的配置水平。

只有明確了公司特有的戰(zhàn)略人力資源傳遞機制，公司高層和各個業(yè)務部門才能真正領略到人力資源管理是如何創(chuàng)造價值的，人力資源才會提升為戰(zhàn)略性資產，人力資源管理方面的核心競爭力才會成為公司最重要的核心競爭力。

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