對于公眾而言，宗慶后的形象從未如此鮮明，但也從未如此模糊。他身上凝聚著超凡的個人魅力，他的下屬對他佩服得五體投地，他把自己塑造成一位民族英雄，至少在經濟上，他取得了大多數(shù)人難以企及的成功；但是他又表現(xiàn)出了能夠讓人攻擊的自我矛盾，他在那場全國矚目的爭論開始時表現(xiàn)得傲慢，沒過多久他開始尋求媒體的幫助，他隨后的公開言論大都兇悍激烈，顯得過于感情用事，接下來他開始主動訴諸理性；最近的一樁丑聞又讓他的形象徹底復雜化，即使是那些總是為他辯護的人，也顯得有些不知所措。

　　關于他的前后兩次風暴都是突如其來。第一次，一篇刊登在某報上的文章把宗慶后推到前臺。這篇由新華社記者采寫的內參文章，出乎宗慶后意料，竟然出現(xiàn)在了公開出版物上，并且在網絡上四處傳播。宗慶后對達能的不滿和指責從此不再是內部的機密，而成為可以被人隨意議論的談資。

　　第二次，一名自稱“稅務研究愛好者”的人，向國家稅務總局實名舉報宗慶后隱瞞巨額境內外收入，未如實申報個人所得稅。舉報的時間是2007年8月，杭州市地稅局立案的時間是2007年11月，而被媒體報道，則是在2008年4月14日出版的《財經》上。隨后這則新聞被媒體迅速傳播。在盛產新聞的3月和4月，宗慶后的偷漏稅傳聞仍然讓很多人津津樂道：即使沒有之前達能和娃哈哈的爭論，一個成功企業(yè)家的偷稅和漏稅也能激起民眾的熱烈反應；更何況，宗慶后隨后又把矛頭直指達能，“這件事肯定和達能有關，舉報人就是達能的人，是秦鵬。”——秦鵬是達能的中國區(qū)總裁，在達能和娃哈哈長達十余年的合作和隨后的翻臉中，都是一個關鍵卻又尷尬的角色。

　　當身著藏青色西服、腳蹬白底黑面布鞋的宗慶后走出杭州市地稅局大門時，不知道他是否會想起達能亞太區(qū)總裁曾對媒體放言的威脅之詞，“我要讓他的余生在訴訟中度過”。

　　這就好像2007年10月16日達能徹底退出光明乳業(yè)時，會有人想起宗慶后對達能的一句威脅。宗慶后說，他的法國對手 “離徹底離開中國市場亦為時不遠了”。光明乳業(yè)被視作達能在中國的一個重要合資對象，強硬的王佳芬一直都拒絕達能對光明經營權的圖謀，這種抗拒導致達能在 2006年底選擇同第三方蒙牛進行合作。但是達能徹底告別光明，仍然是一樁波瀾不驚的大事件。這樁新聞宣布前，剛剛成為光明乳業(yè)總經理沒有多久的郭本恒在同我見面時，數(shù)次提到要“自立更生”，“靠自己”。

　　立業(yè)到合資

　　在已經度過的大部分歲月中，宗慶后都是靠自己才贏得了他所有的一切。出生于1945年的宗慶后無法逃避命運強加其身的暴虐之行。他經歷了在那些年代理所當然的不幸和正常的不正常。他早年失學，其后也曾上山下鄉(xiāng)；由于其父曾在國民黨政府身居要職，他在各次社會運動中會面臨何等的境遇并不難想象。但是當命運加諸其身的枷鎖開始顯現(xiàn)松動的跡象時，他沒有絲毫猶豫，一把抓住機會，雖然這個機會來臨得稍微有些晚。那是1987年，他已42歲，他被任命為杭州市上城區(qū)教育局校辦企業(yè)經銷部經理。那一年，和他同齡、并且同居杭州的魯冠球已經被評為全國十大農民企業(yè)家。

　　宗慶后此后的經歷是一部經濟的成功史。他表現(xiàn)出的企業(yè)家精神和中國商人的謀略讓人嘆為觀止。他創(chuàng)立的營銷模式幾乎戰(zhàn)無不克。在中國大陸飲用品的競技臺上，他能夠讓最強悍的對手都心生怯意。毫無疑問，經歷了建國之后所有社會運動的宗慶后對這個區(qū)域市場有超出常人的理解，不僅僅是來自海外的競爭對手無法在龐大的農村市場擊敗他，即使是本土的樂百氏也無法對娃哈哈形成威脅。

　　如果說宗慶后在1978年之前中國社會的歷次潮流中都僅僅是被裹攜前行，那么他在隨后的改革開放和經濟高速增長中，則是一個弄潮兒的形象。他不再是一個無足輕重的小角色，他已經躍上了舞臺，成為萬眾矚目的表演者。他是英雄，是改革者，是時代符號。

　　但對中國商業(yè)的理解從來不能僅僅考慮簡單的商業(yè)謀略、企業(yè)家精神或者“破壞性創(chuàng)新”的能力——毫無疑問宗慶后擁有這些。在它后面交織著更多的社會和政治演變線條。

　　比如產權問題。幾乎所有中國企業(yè)家頭上都懸掛著這把隨時會下落的達摩克利斯之劍。它能讓企業(yè)領域的明星身敗名裂，比如褚時??；它能讓英雄窮途末路，比如顧雛軍；也能讓老將揮淚解甲，比如李經緯。即使那些成功解決了這個問題的企業(yè)家，也要時刻警惕著針對所謂“原罪”的訊問。

　　宗慶后也不例外。通過讓人眼花繚亂的運作，宗慶后試圖獲得對娃哈哈的部分所有權，并且為他的伙伴們贏得股權激勵。這些嘗試中最顯著的一例是娃哈哈美食城股份有限公司的成立。他甚至幾乎把這家公司送到國內資本市場公開上市，但最后關頭卻功虧一簣。

　　如果娃哈哈美食城在1995年上市成功(這一年，并不長袖善舞的宗慶后為美食城拿到一個上市名額)，這就一舉解決了產權和融資問題。宗慶后和娃哈哈或許就不會再考慮引入一個新的投資者，來分享娃哈哈的收益，或者，更重要的是，分享宗慶后的控制權。但是上市之路最終被堵死；在同達能合資之后，美食城的上市在1997年又一次被證監(jiān)會否決。上市被否決的原因兩次各有不同，流言也屢有翻新。

　　對擴張的需求讓宗慶后選擇了達能作為合作者進入娃哈哈。

　　宗慶后進入了合資時代，這也是當時跨國公司進入中國市場以及中國公司的最常見路徑。達能帶來了宗慶后所需的資金，或許，還有宗慶后所不愿承認的技術。

　　盡管宗慶后在2007年同達能的口水戰(zhàn)中表現(xiàn)出了對達能的不屑一顧，稱11年前落入了達能的圈套，自己當年并不缺錢，而達能也無技術輸出到娃哈哈。但是正如非常熟悉娃哈哈的作家吳曉波所寫，達能當年的錢對娃哈哈是救命錢；而達能在技術上也對娃哈哈有助，“宗慶后曾說過一件事，某年，他想投資搞一個飲料研究中心，達能方面請他去參觀達能在巴黎近郊新辦的一個研究中心，他回來后說，原本對達能的專業(yè)能力很懷疑，這是第一次有服氣的感覺”。這可以從另一個旁例得到佐證，光明乳液的董事長王佳芬回憶自己1992年第一次參觀達能時說，自己完全被震撼了，“工廠如此藝術化，工業(yè)如此規(guī)劃化，真把我們給看傻了”，“正是那次法國之旅影響了我的一生……達能成了我的一個目標和榜樣”。

　　控制權爭奪

　　隨后，和大部分中國公司一樣，伴隨著合資公司的興旺，宗慶后和他的合作者開始了一場控制權之爭。

　　像一位建立了自己王國的帝王，宗慶后并不會因為自己接受了外來者的幫助，就認為自己應該將王國的控制權拱手相讓。在合資之初，宗慶后就一再強調自己要掌控對合資公司的控制權。這幾乎是所有企業(yè)的創(chuàng)立者或者實際經營者最珍貴的東西。他們的所有成就感都來自于此。發(fā)號施令的感覺正像在航行最危險的時刻，船長將手放在船舵上那樣美妙。他們指引公司度過最艱難的時刻，他們?yōu)槌汕先f人提供工作，他們在競技場上痛擊競爭對手，他們出現(xiàn)時所有人都肅然起敬。

　　宗慶后的堅持當然并不是孤例。

　　達能尋求對光明合資公司控制權的行為，曾經讓乳業(yè)女王王佳芬怒不可遏。而且，王佳芬對控制權的寸步不讓也是光明和達能合作告終的主要原因。在數(shù)年之后回憶起達能亞太區(qū)總裁易門生關于經營權的爭奪，她仍然難以掩飾自己的惱怒。“光明的經營班子做得很好，但只代表過去，不代表未來，因此光明乳業(yè)的經營應該交給達能。”易門生說。王佳芬后來回憶道，“如果世界上還有不知廉恥這回事的話，這不就是不知廉恥嗎，大白天是否真有人會說夢話！如果世界上還有強盜邏輯的話，這就是典型的強盜邏輯。我曾經不止一次在書中看到對強盜邏輯的描述，此刻我感同身受……我腦子里原來還殘存的一點點對達能的期望、好感都徹底煙消云散了”。

　　董事會中坐滿了全世界最知名商人的阿里巴巴，其創(chuàng)始人馬云也在控制權上表現(xiàn)出了少有的強硬。“無論是孫正義還是楊致遠，或者別的什么人，投資入股可以，要想控制阿里巴巴絕對不行。如果你真覺得自己很牛，那你自己另外做一個去。”在一次聊天中，馬云說這是他寸步不讓的原則。

　　但是，宗慶后的例子與眾不同，因為他在股權結構上已經出讓了控制權。51%的絕對控股讓達能在合資公司的董事會中能夠剝奪宗慶后對娃哈哈的經營權，盡管達能長達11年都沒有行使這項權利。

　　矛盾的激發(fā)是因為宗慶后設置的非合資公司收益越來越豐厚——這也證明了宗慶后的商業(yè)天賦和遠見；另一個原因則是，達能的全球CFO范易謀成為達能的亞太區(qū)總裁，當這個法國人發(fā)現(xiàn)娃哈哈大量存在非合資公司時，大為震怒。這個事實本來一直為達能中國總裁秦鵬所容忍，因為娃哈哈中國合資公司為達能全球貢獻了8%的銷售額。

　　同樣大為震怒的還有宗慶后。在他的理解中，法國人在開始時不愿意承擔風險——因為這些非合資公司都是達能本來不看好、也無意入股的公司，在看到收益時又迫不及待想要來爭奪。更為關鍵的是，達能竟然想要染指他的帝國，對他該做什么不該做什么指手畫腳；更加過分的是，他們竟然想要懲罰他，而他在過去為他們帶來了巨大的收益。

　　此事隨后的演變路徑是，達能和一些商業(yè)觀察家對宗慶后缺乏契約精神進行指責，而宗慶后則以訴諸民族主義的激烈言辭進行反駁——數(shù)位采訪過他的記者都提到，他對人們批評自己缺乏契約精神最為在意；最終達能和宗慶后法庭相見；沉寂數(shù)月之后，又爆出宗慶后偷漏稅的說法；宗慶后稱，是達能和秦鵬舉報了他。

　　陰謀與手段

　　宗慶后有理由懷疑，這是不是又一次的陰謀。

　　即使他本人從未使用過甚至從未經歷過，但他不可能不知道，在中國，從道德上質疑某人，一向是擊倒這個人的最有效方式，尤其是這種道德上的質疑和此人之前的形象正好相反——宗慶后曾經聲稱自己是中國最廉價的CEO，宣稱自己“做光明正大的中國人，為中國人創(chuàng)造財富”，那么，他的巨額偷漏稅無疑是對他此前說法的嘲弄。

　　他為自己招攬了一位過于熟悉自己的敵人。已經發(fā)生的巨額漏稅指控，以及還有可能提出的非法轉移占有國有資產和索要商業(yè)賄賂，在正常情況下都有可能埋葬一位商人的前途。

　　不幸的是，盡管無論何人舉報宗慶后都是正當之舉，但如果真的是達能，那么，這場商業(yè)博弈帶給中國商業(yè)的價值會大大降低，甚至可能是負面。冠冕堂皇的契約精神開始退場，剩下的只有陰暗角落的決斗。

　　63歲的宗慶后是否有可能全身而退，哪怕為此狼狽不堪？在他已經度過的歲月中，他是否遇到過比這更為嚴峻的挑戰(zhàn)？如果他的商業(yè)王國因此而淪陷，他會做何感想？

　　沒有人知道。沒有人知道下一步的演進會朝著哪個方向，也沒有人知道政府會采取何種態(tài)度。

　　更多的分析集中在宗慶后反擊時所采用的手法上，人們認為這是宗慶后攜帶的時代烙印。首先，他習慣于求助政府，他希望通過內參影響政府高層，從而悄無聲息改變整個局勢；其次，當事情被公開時，他又訴諸于大眾的情緒，讓自己占領道德的制高點；然后，他喜歡借助于所謂群眾的力量，讓示威者出現(xiàn)在達能高層出現(xiàn)的場所，或者，讓經銷商和他的下屬對媒體表達對他的臣服和依賴。

　　宗慶后從未將他和達能之間的沖突想象成一樁單純的商業(yè)事件，因為，他從未經歷過一樁單純的商業(yè)事件。在他營建自己商業(yè)王國的過程中，可以想象，他必定是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，幾乎動輒得咎，他要巧妙地在政府、大眾情緒和媒體之間周旋。當他遇到困難時，他也當然要動員這些力量來進行反擊。

　　要用很多東西才能解釋他的舉動：那個神秘無比的詞語“關系”；一個“想象的共同體”要維護它的尊嚴；一個公司王國的愷撒在捍衛(wèi)自己的統(tǒng)治：

　　在2007年7月3日杭州第一世界酒店的大宴會廳中，宗慶后擺了近40桌酒席，招待前來參加他對達能反擊大會的記者和經銷商。他端著酒杯一桌一桌敬酒。碰杯時，他只說兩個字：“謝謝！”

　　在他激憤的言辭中包括：“中國人現(xiàn)在已經站起來了，已不是八國聯(lián)軍侵略中國的時代了，中國人有自己的國格、人格，你老是用威脅、恐嚇的口氣跟我們說話，只能增加我們的憤慨……”

　　他的經銷商和他的下屬對他表現(xiàn)出無比的忠誠，而對達能甚至脫口而出“什么全球500強，你就是個屁”的粗俗攻擊。

　　祖先的陰影

　　但是幾乎所有被他邀請的記者都承認，他們并不真正了解他。即使后來到了聚光燈下，宗慶后的形象仍然晦暗。

　　“沒有人真正了解他在想什么。我們只是知道，他是毛澤東的崇拜者。”兩位記者后來在《出軌》一書中說。宗慶后能夠熟練引用毛澤東語錄來說明自己的觀點。

　　這本書中還提到一個流傳甚廣的段子，有天早晨，等待宗慶后簽字報銷的人在宗的辦公室門口排起長隊，他們聽到宗在辦公室內訓斥說：“什么，買了8把掃帚還不去批發(fā)？”

　　宗慶后對他一手建立的企業(yè)王國有著強烈的控制欲望。他的成功強化了他對這種控制欲的喜好和他對自己判斷能力的自信。他對西方的管理學深惡痛絕。憑借自己的策略和知名的跨國公司在中國市場一較高下，他難免不會認為所有這些“列強”都是“紙老虎”，他自然也不會萌生王佳芬將達能視作做榜樣的念頭，去學習他們的方法。

　　據(jù)說，他也不喜交際。他很少和企業(yè)家互相走動，也并不像有人推測的那樣，和政府官員非常熟絡。他是民族英雄的后人，聽過評書《岳飛傳》的人都應當知道他的先人宗澤。他能夠和普通員工一起工作，也能夠和經銷商一起辛苦鋪貨，他們說，“我們不能沒有宗總”。他在西部和偏遠地方設立工廠，他進入碳酸飲料市場，甚至他早期立排眾議決定使用 “娃哈哈”這個名字，后來都被證明是正確決定。他管到瓶子包裝的顏色，甚至審批買掃帚的事。他在控制權上強硬無比，“宗先生可能有一種錯覺，以為他才是合資公司的大股東”，達能的人說。第一次風波開始時，他能迅速捕捉到輿論的風向，主動到某做公開訪談，掀起了對達能的進攻。兩會期間，娃哈哈和宗慶后選擇在幾個媒體上發(fā)表一望而知的宣傳稿，卻不愿安排對他坦率的訪問。

　　“他的情緒含而不露，他是孤獨的。他的個性能激起人毫不摻假的忠心。他是冷峻果敢與無限寬容的結合；眼光遠大與學究似的注意細節(jié)的結合；堅定的意志與極端的敏感；外在的超凡魅力與內在謀略的結合。”

　　這一段話，摘自菲利普·肖的《毛澤東傳》。按照公開資料對宗慶后的描述，他同這個形象非常吻合。

擴展閱讀

版權聲明：