其次是跟企業(yè)的目標消費群有關，不同消費者對品牌的依賴度不一樣，舉個例子，同樣是服裝，男裝或運動休閑的消費者對品牌忠誠度比較高，于是國內大都數(shù)品牌商采用的是快速擴張搶占市場。然后再去談精耕細作。經(jīng)過近幾年的跑馬圈地，一些服裝企業(yè)獲得了領先地位，較為代表性的是閩南企業(yè)，通過“密集廣告+明星代言+區(qū)域代理+終端加盟”的模式，獲得了巨大的成功。出現(xiàn)了一批10億元以上規(guī)模的企業(yè)。香港警匪片《英雄本色》里，周潤發(fā)扮演的小馬哥說過一句話：“出來混，始終是要還的”。但這些企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個重大問題就是單純依賴“跑馬圈地”獲得的粗放式增長已難以支持企業(yè)的長期發(fā)展，而且雷同的經(jīng)營模式導致競爭白熱化，降價促銷常常成為各企業(yè)的終極武器。一個明顯的結果就是，在快速開店的同時，一些無法經(jīng)營的店也在快速關閉！如何提升單店效益成為服裝行業(yè)企業(yè)目前面臨的一個共同問題！

最后，要考慮的是品牌商自身的能力問題。對于選擇直營方式的品牌商，需要打造其強有力的零售管理能力和零售管理體系。比如對門店人財物信息的管理和控制，利用POS系統(tǒng)采集的相關數(shù)據(jù)對銷售狀況和對消費者消費習慣進行分析，對于門店的陳列和訂貨提出指導性強的意見，并變成執(zhí)行的要求，并與績效管理體系緊密結合，讓門店執(zhí)行力做到極致。做不到這些，不要輕言直營化，直營化主要表現(xiàn)在兩個方面：其一，將原來由代理商經(jīng)營的區(qū)域收回，改為分公司經(jīng)營，由分公司直接管理加盟店或開設直營店。其二，大力開設新的直營終端，或者將原來的加盟店收回直營。在最近涌起的所謂直營化浪潮中，不少企業(yè)在冒著“卸磨殺驢”或“過河拆橋”道德拷問，收回直營后，卻發(fā)現(xiàn)業(yè)績下滑，原因就是原有的代理商中有一大批真正懂市場的買手或商品管理專家---這些人往往就是代理商老板本人或其在代理銷售過程中建立核心團隊，他們熟知市場情況，而一旦收回直營后，分公司面對銷售數(shù)據(jù)欠缺，競爭對手加強（或者就是他以前的合作伙伴）業(yè)績下滑應該在意料之中。

總之，以連鎖經(jīng)營模式運營的品牌制造商是選擇直營或加盟都不是問題，而是企業(yè)的經(jīng)營能力問題，或者說成功經(jīng)營單店和讓單店成功復制的能力問題。和以前相比，將來成功的品牌商除繼續(xù)在產品研發(fā)，物流管理方面繼續(xù)提升外，特別要提升總部“零售技能”，能夠及時了解市場趨勢，利用現(xiàn)代信息管理技術，分析指導分公司（代理商）及終端店的運營；同時要有足夠的人才，實施落實督導總部發(fā)出的指令，提升終端的業(yè)績。這時候，即使是代理模式，區(qū)域代理與品牌企業(yè)也更容易形成利益一致的主體，在品牌企業(yè)的指導下完成日常的經(jīng)營工作。終端加盟店完全按照品牌企業(yè)和區(qū)域代理商的要求來做，能夠獲得來自品牌企業(yè)和區(qū)域代理商的足夠支持。

至于企業(yè)在什么樣的階段采用什么樣的模式，不外乎是如何平衡各方利益問題。一個并不特別確切的比喻，加盟模式好比春秋戰(zhàn)國時期的分封制，在周天子統(tǒng)一旗號下，給你一片封地，靠諸侯自行發(fā)展，做的好不好，也不怎么管你。而直營模式好比在秦國實施的郡縣制，各地行政長官由中央任命，對各地大員進行定期的考核，嚴格執(zhí)行標準（車同軌，書同文，統(tǒng)一度量衡），做的好獎勵，做不好懲罰。兩種模式各有利弊。而真正成功是，漢朝模式，分封制還是保留，這塊地還是封給你了，你可以從中分到稅收利益，但如何管理還是地方行政長官說了算。這或許就是我們現(xiàn)在推崇的“托管”模式。

事實上，不管是直營、加盟還是托管，企業(yè)的最終目標還是需要消費者的滿意；品牌商、代理商、加盟商都必須在滿足消費者這一目標成為完全利益一致的主體！如果做不到這一點，他們遲早都會被市場所淘汰。

原文發(fā)表在《銷售與管理》2010年第10期

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