四、 品牌的創(chuàng)新

05年前娃哈哈的在品牌創(chuàng)新方面顯得乏味，幾乎所有的產(chǎn)品都冠以“娃哈哈”的品牌，如：娃哈哈果奶、娃哈哈AD鈣奶、娃哈哈VE奶、娃哈哈八寶粥、娃哈哈純凈水、娃哈哈冰紅茶、娃哈哈龍井綠茶、娃哈哈果汁……等等。

但是，自從達(dá)能企圖謀取“娃哈哈”的品牌開(kāi)始，宗慶后便率領(lǐng)娃哈哈加快了“分品牌”建設(shè)的步伐，娃哈哈成為國(guó)內(nèi)企業(yè)中少數(shù)能夠分品牌經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，經(jīng)過(guò)這幾年的運(yùn)作，成功創(chuàng)出了營(yíng)養(yǎng)快線系列、爽歪歪系列、思慕C系列、呦呦系列、hello-C系列、啤兒茶爽、問(wèn)候陽(yáng)光系列……等，現(xiàn)在宗慶后手中還握有非常系列、銳舞派對(duì)系列、乳娃娃系列、花草茶系列等十幾個(gè)子品牌。

從寶潔的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，快速消費(fèi)品行業(yè)的分品牌戰(zhàn)略，有利于降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，有利于阻止競(jìng)品的圍攻。2008年的“三聚氰胺”事件讓三鹿倒閉，OMP事件讓蒙牛的銷售急速下滑，這都是活生生的案例，他們都把“雞蛋”放在了一個(gè)籃子里，一榮不見(jiàn)得俱榮，一損肯定是俱損。

現(xiàn)在看來(lái)“達(dá)娃之爭(zhēng)” 帶給娃哈哈另一方面的意義卻是積極的，沒(méi)有達(dá)娃之爭(zhēng)，宗慶后可能也不急迫進(jìn)行分品牌戰(zhàn)略。這真可謂是“沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春?！?/p>

五、 設(shè)備的創(chuàng)新

　　 急速擴(kuò)張的娃哈哈每年都會(huì)新增不少各類的生產(chǎn)線，僅08年就新增了90多條。

起初（1996年）娃哈哈進(jìn)口了大量昂貴的國(guó)外生產(chǎn)線，隨著設(shè)備的維修和產(chǎn)品的創(chuàng)新，很多設(shè)備都需要改進(jìn)，連國(guó)外也不一定有定型的設(shè)備，于是2000年宗慶后組建了精機(jī)公司，自主研發(fā)了乳飲料生產(chǎn)線，開(kāi)發(fā)了超凈熱灌裝生產(chǎn)線，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)中性飲料灌裝的空白，算上模具生產(chǎn)，精機(jī)公司每年要為娃哈哈節(jié)約數(shù)十億人民幣。

六、 管理的創(chuàng)新

　　 1、盈利模式的創(chuàng)新：著名財(cái)經(jīng)撰稿人吳曉波說(shuō)過(guò)“所有營(yíng)銷模式的價(jià)值，都在于盈利能力的創(chuàng)新。”娃哈哈的盈利能力是驚人的，2008年娃哈哈的銷售328億，利稅68個(gè)億；2009年一季度娃哈哈銷售103億，利稅卻達(dá)到了29億元。

娃哈哈的盈利能力除了開(kāi)源節(jié)流以外，更重要的是宗慶后總是能夠避開(kāi)與對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)，用產(chǎn)品創(chuàng)新巧妙地躲開(kāi)殘酷的價(jià)格戰(zhàn)。保持行業(yè)利潤(rùn)，保持企業(yè)利潤(rùn)成為娃哈哈盈利模式的源動(dòng)力。

2、資金流、物流、信息流的創(chuàng)新：

資金流（或叫流動(dòng)資金）是企業(yè)的命根子，為了吸引銷售淡季的資金流入，宗慶后開(kāi)創(chuàng)了春季“壓庫(kù)”戰(zhàn)役，在淡季給予經(jīng)銷商一定的促銷政策和高于銀行利息的政策，把資金吸引進(jìn)來(lái)，從而讓設(shè)備在淡季高速運(yùn)轉(zhuǎn)，減少了設(shè)備的折舊、銹損和攤銷，并將季節(jié)工人固定了下來(lái)，大大的提高了企業(yè)的盈利能力。

在物流方面，由于飲料的主要成分是水，隨著燃油和公路、鐵路的收費(fèi)越來(lái)越高的情況下，運(yùn)輸所占的成本成了影響企業(yè)效益的主要因素，幾萬(wàn)元一車的飲料，往往運(yùn)費(fèi)就要上萬(wàn)元，為了解決這個(gè)矛盾宗慶后94年就開(kāi)始了在全國(guó)布點(diǎn)，先后建立了100多個(gè)生產(chǎn)性分公司，讓運(yùn)輸半徑有效的縮減到500公里的經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)，成功的解決了物流的矛盾。反觀國(guó)內(nèi)很多著名的企業(yè)如健力寶、益力、怡寶、農(nóng)夫、樂(lè)百氏、椰樹(shù)、露露都沒(méi)有完成這種生產(chǎn)布局，因此發(fā)展受到了很大的制約，錯(cuò)過(guò)了與國(guó)際大品牌競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。

在信息流方面，娃哈哈公司也一直走在行業(yè)的最前端，早在2000年娃哈哈的內(nèi)部包括外部的銷售人員就普及了電子郵件溝通，在計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)方面先后運(yùn)行了EP系統(tǒng)、legacy系統(tǒng)、R3系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等，在這些大的系統(tǒng)建立后，每年還自行開(kāi)發(fā)幾十項(xiàng)“子系統(tǒng)”，信息化的建設(shè)為宗慶后“中央集權(quán)管理”模式奠定了強(qiáng)大的保證。娃哈哈也因此獲得了國(guó)家信息測(cè)評(píng)中心2007年頒布的“中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)”和中國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理協(xié)會(huì)頒發(fā)的“自主創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)”的殊榮，這些榮譽(yù)對(duì)娃哈哈來(lái)說(shuō)是受之無(wú)愧的。

結(jié)束語(yǔ)：企業(yè)的創(chuàng)新能力是一種綜合能力，盡管宗慶后在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面經(jīng)常會(huì)采用“跟進(jìn)策略”，但是在綜合創(chuàng)新能力方面做得還是十分出色的，因此在復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中總可以做到不斷地挺進(jìn)。

總結(jié)娃哈哈的創(chuàng)新能力，原驅(qū)動(dòng)力還是始于領(lǐng)導(dǎo)人——宗慶后。一個(gè)企業(yè)只有領(lǐng)導(dǎo)人站在了創(chuàng)新的一線上，才能夠真正做到自上而下的創(chuàng)新，才能排除萬(wàn)難，問(wèn)題才能迎刃而解，也才能贏得優(yōu)勢(shì)。

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