盡管國美陸續(xù)兼并了永樂、大中和三聯(lián)，取得一定規(guī)模優(yōu)勢，但這不意味著蘇寧就失去了主動權(quán)。筆者認(rèn)為蘇寧的品牌之路可以朝以下幾個方面實踐：

　　1、捍衛(wèi)根據(jù)地和大本營，要合理地擴張

　　針對自己的優(yōu)勢市場，繼續(xù)鞏固強勢地位。同時既然國美選擇并購擴張的模式，蘇寧不妨反其道而行之。即不急于擴張，而是需要一種理性的擴張，不是盲目地開新店、收購競爭對手。最終要精耕細(xì)作看結(jié)果，即效益、利潤和收益，把現(xiàn)有的店給打扎實就行。

　　2、鼓勵更多創(chuàng)新

　　表象上看，蘇寧的擴張慢一些。但是在"慢"的背后要充分利用"細(xì)"的經(jīng)營哲學(xué)。鼓勵更多創(chuàng)新，積蓄長久的力量。比如可以創(chuàng)造更好更優(yōu)的終端體驗，關(guān)注新一代消費群體的心理特征，作出更多符合他們消費行為的活動，從偏愛度和忠誠度開展更多創(chuàng)新?，F(xiàn)在我們能夠看到蘇寧使用孫儷和潘偉伯做代言人就是考慮到主導(dǎo)消費群的變化。

　　3、締結(jié)廣泛的聯(lián)盟

　　應(yīng)該跟更多的制造廠商達(dá)成互益的聯(lián)盟，把供應(yīng)商當(dāng)作客戶來經(jīng)營，給他們更多的市場反饋和終端賣場意見，為他們提供大客戶顧問式咨詢。同時也應(yīng)該與更多不同行業(yè)的企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過合作挖掘更強大的市場張力。

　　4、以行業(yè)的問題作為切入點，在能夠牽動國美弱點的地方攻擊

　　可以從廠商關(guān)系、效率等方面進(jìn)攻。因為國美的并購使其在文化整合方面存在一定的難題。也許不能夠給消費者統(tǒng)一的形象，服務(wù)上也可能導(dǎo)致非標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險。

　　而蘇寧相對比較統(tǒng)一，在效率上可以進(jìn)一步提升，在規(guī)模上慢了半拍，但在效率上以及價值感上一定要快上半拍。

　　而且，蘇寧在宣傳上要強調(diào)與國美對抗的好處，正是因為有了蘇寧消費者才能夠以最優(yōu)惠的價格得到好的產(chǎn)品和服務(wù)。而且，在軟性宣傳上可以給消費者算算賬，比如可以突出宣傳，蘇寧比國美性價比好的原因是，蘇寧沒有國美并購帶來的資金壓力，所以蘇寧能夠創(chuàng)造令人滿意的顧客價值。

　　5、愉悅體驗武裝終端

　　我常問終端銷售人員，“我們賣給顧客什么東西?”他們回答地都很好，“利益或是背后的感覺。”這說明近些年營銷理念的傳達(dá)比較到位。但是當(dāng)大家都知道的時候，問題又出現(xiàn)了。知道不等于做到，銷售人員在終端表現(xiàn)的時候往往看重的還是自己的利益，沒有切實地站在顧客的角度感覺，這樣就使得消費者的終端體驗不是很好。如果蘇寧能夠在銷售終端上更勝一籌，讓消費者買的過程就很舒服和愉悅，這實際上就是價值的塑造，而價值是超越價格的武器。

　　6、協(xié)同行業(yè)外和消費者的力量，關(guān)系至上管理

　　既然是美蘇爭霸，我們可以把國美比作強大的美國，實際上仔細(xì)觀察二者在名字上還真有關(guān)聯(lián)，美國倒過來恰恰就是國美。

　　兼并了永樂、大中和三聯(lián)的國美在家電連鎖行業(yè)內(nèi)確實有了足夠強的實力，成為了行業(yè)中的“美國”，已經(jīng)具有明顯的規(guī)模優(yōu)勢。

　　蘇寧應(yīng)該考慮從與消費者關(guān)系上縱深發(fā)展，利用創(chuàng)新和整合產(chǎn)生更多的消費者價值，培養(yǎng)與顧客的關(guān)系，締結(jié)忠誠。

　　面對國美可能得更低成本，蘇寧的消費者價值更應(yīng)該求助于行業(yè)外的企業(yè)以及消費者本身，利用整合、協(xié)同、參與、互動、體驗等手段產(chǎn)生多元化價值，把巨無霸的家電連鎖變成一個消費者價值締結(jié)和創(chuàng)造的平臺，吸引更多不同的企業(yè)一起打造顧客價值，依靠企業(yè)團隊形成消費者的價值航母。這樣就能夠形成更加牢固的關(guān)系，發(fā)揮團結(jié)的消費者力量，捍衛(wèi)和鞏固自己的市場，強化自身的品牌。

　　總之，蘇寧要從“美蘇爭霸”中突圍，消費者價值是其中的關(guān)鍵，這點可以依靠行業(yè)外聯(lián)盟尋求更多創(chuàng)新，借用整合、協(xié)同和利用是手段，用關(guān)系的營造培養(yǎng)用戶到擁護，用價值營銷打破國美的低成本優(yōu)勢，保持長久的盈利能力。

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