海天輕紡集團坐落于曾有著輝煌商旅業(yè)績的福建泉州，在創(chuàng)立事業(yè)之初，采用從外商手中接下定單，聯系當地加工廠家的外貿型經營方式，到96年投資開辦織造廠，99年投資設立染整廠，2002年入股服裝廠，緊跟市場需求發(fā)揮自身技術優(yōu)勢走出了一條超速發(fā)展之路，員工從十幾個人經過10年的發(fā)展擴充到1600人，2003年擁有資產2億元，營業(yè)收入達到5億元。

     隨著員工人數的增加和工廠規(guī)模的擴大，海天整個肌體的行動逐漸遲緩，很多管理問題暴露出來，例如：營銷部門的定單量不能滿足工廠的產能；各工廠本位主義嚴重，對質量問題相互推諉；產品交期延遲和質量的下降使客戶滿意度逐漸喪失；員工內部小團體政治突出、分幫結派等，海天以往所積累的客戶和原有產品優(yōu)勢正在慢慢失去。董事長王啟明清醒的意識到海天已經走到了一個民營企業(yè)都不能回避的發(fā)展瓶頸——管理提升，于是北京理實佳訊管理顧問公司受聘為海天集團提供管理咨詢服務。

     診斷問題的癥結——尋求解決辦法

     經歷了三周的深度訪談、問卷調查和閱讀企業(yè)材料之后，我們發(fā)現海天的問題屬于典型的民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉型過程中的結構性調整問題，問題的癥結如下：

     問題一：企業(yè)的戰(zhàn)略目標與組織執(zhí)行缺乏緊密結合

     解決思路：對現行組織架構和管理系統(tǒng)進行全面調整，建立有效的適應企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構；加強組織內部由決策層到執(zhí)行機構的縱向管理力度；解決部門之間信息不暢的橫向管理問題。

     問題二：企業(yè)管理層和員工激勵及約束的問題

     解決思路：建立科學的員工考核激勵機制；

     艱難的第一槍——組織和崗位調整

     經過理實咨詢顧問和海天高層的共同提煉，海天的組織戰(zhàn)略被歸納為以市場開發(fā)和產品設計為重心，以品牌建設為中心，以快速響應客戶需求為核心的“三心戰(zhàn)略”。為了達成目標，理實咨詢顧問開出了藥方：

     以市場開發(fā)和產品設計為重心就必須從組織架構上對相關部門予以重視；以品牌建設為中心應強化在各自責權利分配上核心功能的整合；以客戶為核心首要解決的是有效傳遞市場壓力的問題，必須劃小核算單位，加強激勵和約束共存機制。

     因此，組織結構設計要遵循如下原則：

（1） 保證組織在每個細分市場上的競爭能力都能夠得到管理者的重視；

（2） 保證部門的設計為整個組織增值；

（3） 保證組織與行業(yè)特點和運作流程沒有沖突；

（4） 保證管理層次和管理部門既能實施有效控制，又避免層級太多；

（5） 保證組織有一定的隨市場變化的靈活性；

（6） 保證組織結構實施的阻礙和風險在控制范圍內。

     方案設定之后，接下來就是如何將高層領導者的意圖灌輸到每位管理者的頭腦里，理實咨詢團隊為了避免出現由于人事糾紛和利益沖突導致的動蕩，采用了多次反復交流，調整方案的適用性，與管理層溝通等方式，將執(zhí)行風險化為零。在對待某些部門的撤消上，理實咨詢顧問把問題想在海天之前，對高層領導甚至面授計議：如何對撤換人員穩(wěn)妥安置，如何在談話中尊重對方并陳清利弊，如何避免被談話人員的過激舉動，如何做最壞的打算和最充分的準備，都一一做了詳細的部署，最終使組織機構調整在海天平穩(wěn)且快速的實現。

     在日常管理中實現企業(yè)戰(zhàn)略——管理流程梳理

     在企業(yè)中，要想實現預定的經營目標，需要由掌握不同技能的人員和群體協(xié)作完成，組織與職能設計是界定垂直指揮系統(tǒng)的重要工具；而流程管理是解決橫向聯絡的主要方式，兩者不可或缺。

     理實顧問組把目光鎖定在38個主要管理流程的設計上，著重以三大核心運作流程為工作重點，它們是：

     （1）客戶獲取與管理流程——集中體現海天以滿足客戶需求為核心的思路，加強客戶管理功能，理順從業(yè)務洽談到售后服務及客戶資料庫建立的閉環(huán)管理模式；

     （2）織造、染整和服裝生產管理流程——生產管理流程集中解決企業(yè)和客戶共同關注的交貨期和質量問題，滿足客戶需求是生產的最終著眼點，也是生產型企業(yè)的命脈所在；

     （3）新產品開發(fā)與推廣流程——加強技術研發(fā)，增強自有產品的技術附加值是海天未來的立足之本，此次流程設計著力解決新產品研發(fā)過程、技術的生產轉化過程以及新產品推廣的多個管理流程。

     為了實現流程設計的科學性和實用性，我們先根據管理原則和訪談設計管理流程，然后經過相關人員多次的討論和交流，使最終的流程既具有海天特色又不違背一般管理規(guī)律。

     沸騰KPI——績效管理實施

     組織機構的設計和管理流程的梳理解決了管理框架性的問題，這種改變沖擊到部門的具體業(yè)務運作，而海天經營目標如何具體而微地化作每位員工的實際工作內容，還缺少關鍵的一環(huán)——績效管理方案的設計。

     我們認識到海天的績效管理問題頭緒繁多，例如現有的績效管理制度沒有形成體系；集團經營績效目標與員工工作內容缺乏相關性；考核內容單一，無法體現企業(yè)的成長性和復雜性；缺乏具體的考核手段和方法；績效管理理念還很落后等等。要使績效管理方案承載如上眾多的目標，似乎是不可能的，我們經過激烈的討論后決定：首先，需要導入一種先進的績效管理理念；要實現員工的參與感，使每位員工親身感受到企業(yè)戰(zhàn)略確實與自身相關；要摒棄各部門只從自身出發(fā)，不顧全大局的割裂狀態(tài)；要留下影響企業(yè)未來發(fā)展的管理思想，以指導今后績效管理的方向等等。最終理實咨詢顧問決定以中高管理層主導討論、接受質詢的方式，在戰(zhàn)略平衡記分卡總綱的指引下，以關鍵業(yè)績指標（KPI）為企業(yè)戰(zhàn)略落地的根本，幫助海天建立一套有效的績效管理體系。

     在理實咨詢顧問周密的安排和事先培訓的基礎上，由中高層參加的第一輪質詢會召開了，首先是董事長根據平衡記分卡四個方面：財務類、客戶類、內部運營類和學習成長類提出海天2004年集團總目標框架，在每個類別內分別根據海天的具體情況提出關鍵業(yè)績指標（KPI）并接受大家的質詢。在中高層對海天集團KPI由質疑到爭論不休再到逐漸肯定達成共識的過程中，海天圖景在每一個與會人的心中越來越清晰。每個部門依照上述方式都要公開接受質詢，部門經理要把企業(yè)總目標分解為部門目標，并要當眾講明為什么是這些指標，如何完成這些指標等。

     企業(yè)是不會讓員工失望的——薪酬方案出臺

     員工在企業(yè)變革中所煥發(fā)出的巨大生命力，是因為找到了主人翁的感覺和發(fā)現了自身的價值，這種激情的展現在現實中是需要鞏固的，薪酬制度上所給予的物質肯定及政策導向就必不可少。經過對以往薪酬資料、員工訪談和歷史數據的分析，理實項目組認為通過薪酬設計可解決如下問題：

   增強薪酬激勵性、體現公平價值分配，實現個人價值貢獻；

 增強內部競爭性建立風險傳遞手段，實現企業(yè)的管理能力；

 增強部分崗位的薪酬市場競爭性，實現人才結構優(yōu)化；

 增強業(yè)務人員自身定位轉變，實現企業(yè)由生產到營銷的類型轉變。

     為了實現上述目標，理實咨詢團隊設計了以職位貢獻為基礎，以業(yè)績貢獻區(qū)分員工價值的薪酬方案。采用培訓中高層管理者的薪酬理念，發(fā)動管理人員評價崗位價值，讓員工在參與其中達成共識的方式，完成了在基本工資中體現崗位價值，在業(yè)績評估中實現個人貢獻的薪酬方案設計，全面進行了企業(yè)價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配的整合過程。

     理實顧問組深知薪酬方案的實施牽涉到每位員工的切身利益，尤其是對薪酬有所調整的員工，容易引起情緒上的波動，造成員工離職及管理上的被動。為了妥善處理方案的實施，咨詢團隊針對海天具體情況進行了多角度和多維度的薪酬測算，其中包括：薪酬總額測算、部門測算、不同管理層次測算、關鍵崗位測算、敏感度測算和人員抽檢等，力求每位員工的薪酬變化都在其可接受的范圍之內，把變革的風險控制到最低，而薪酬方案也正如理實顧問所料，得到了管理層和員工的一致認可。

     寫在海天變革之后

     理實咨詢顧問認為：我國民營企業(yè)大都走到需要進行二次革命的當口，改革迫在眉睫。

     在海天項目中，咨詢團隊與企業(yè)管理層的密切合作是項目成功的關鍵，雙方毫無保留的信任是合作的基礎，只有如此咨詢顧問的管理知識體系和企業(yè)的實踐認識才能做到嚴絲合縫的融合。

     誠然，一個咨詢項目不能解決海天所有的問題，還有一些薄弱環(huán)節(jié)在此次項目中并沒有深刻地觸及，但理實公司相信，好的思考方法和解決問題的思路必能在海天行進時繼續(xù)助力，也同時真誠的祝福海天實現其“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的宏愿。

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