跨越管理的瓶頸——泉州海天集團組織與機制轉變案例

 作者:王穎    24

    海天輕紡集團坐落于曾有著輝煌商旅業(yè)績的福建泉州,在創(chuàng)立事業(yè)之初,采用從外商手中接下定單,聯(lián)系當?shù)丶庸S家的外貿(mào)型經(jīng)營方式,到96年投資開辦織造廠,99年投資設立染整廠,2002年入股服裝廠,緊跟市場需求發(fā)揮自身技術優(yōu)勢走出了一條超速發(fā)展之路,員工從十幾個人經(jīng)過10年的發(fā)展擴充到1600人,2003年擁有資產(chǎn)2億元,營業(yè)收入達到5億元。

     隨著員工人數(shù)的增加和工廠規(guī)模的擴大,海天整個肌體的行動逐漸遲緩,很多管理問題暴露出來,例如:營銷部門的定單量不能滿足工廠的產(chǎn)能;各工廠本位主義嚴重,對質(zhì)量問題相互推諉;產(chǎn)品交期延遲和質(zhì)量的下降使客戶滿意度逐漸喪失;員工內(nèi)部小團體政治突出、分幫結派等,海天以往所積累的客戶和原有產(chǎn)品優(yōu)勢正在慢慢失去。董事長王啟明清醒的意識到海天已經(jīng)走到了一個民營企業(yè)都不能回避的發(fā)展瓶頸——管理提升,于是北京理實佳訊管理顧問公司受聘為海天集團提供管理咨詢服務。

     診斷問題的癥結——尋求解決辦法

     經(jīng)歷了三周的深度訪談、問卷調(diào)查和閱讀企業(yè)材料之后,我們發(fā)現(xiàn)海天的問題屬于典型的民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉型過程中的結構性調(diào)整問題,問題的癥結如下:

     問題一:企業(yè)的戰(zhàn)略目標與組織執(zhí)行缺乏緊密結合

     解決思路:對現(xiàn)行組織架構和管理系統(tǒng)進行全面調(diào)整,建立有效的適應企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構;加強組織內(nèi)部由決策層到執(zhí)行機構的縱向管理力度;解決部門之間信息不暢的橫向管理問題。

     問題二:企業(yè)管理層和員工激勵及約束的問題

     解決思路:建立科學的員工考核激勵機制;

     艱難的第一槍——組織和崗位調(diào)整

     經(jīng)過理實咨詢顧問和海天高層的共同提煉,海天的組織戰(zhàn)略被歸納為以市場開發(fā)和產(chǎn)品設計為重心,以品牌建設為中心,以快速響應客戶需求為核心的“三心戰(zhàn)略”。為了達成目標,理實咨詢顧問開出了藥方:

     以市場開發(fā)和產(chǎn)品設計為重心就必須從組織架構上對相關部門予以重視;以品牌建設為中心應強化在各自責權利分配上核心功能的整合;以客戶為核心首要解決的是有效傳遞市場壓力的問題,必須劃小核算單位,加強激勵和約束共存機制。

     因此,組織結構設計要遵循如下原則:

(1) 保證組織在每個細分市場上的競爭能力都能夠得到管理者的重視;


(2) 保證部門的設計為整個組織增值;


(3) 保證組織與行業(yè)特點和運作流程沒有沖突;


(4) 保證管理層次和管理部門既能實施有效控制,又避免層級太多;


(5) 保證組織有一定的隨市場變化的靈活性;


(6) 保證組織結構實施的阻礙和風險在控制范圍內(nèi)。

     方案設定之后,接下來就是如何將高層領導者的意圖灌輸?shù)矫课还芾碚叩念^腦里,理實咨詢團隊為了避免出現(xiàn)由于人事糾紛和利益沖突導致的動蕩,采用了多次反復交流,調(diào)整方案的適用性,與管理層溝通等方式,將執(zhí)行風險化為零。在對待某些部門的撤消上,理實咨詢顧問把問題想在海天之前,對高層領導甚至面授計議:如何對撤換人員穩(wěn)妥安置,如何在談話中尊重對方并陳清利弊,如何避免被談話人員的過激舉動,如何做最壞的打算和最充分的準備,都一一做了詳細的部署,最終使組織機構調(diào)整在海天平穩(wěn)且快速的實現(xiàn)。

     在日常管理中實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略——管理流程梳理

     在企業(yè)中,要想實現(xiàn)預定的經(jīng)營目標,需要由掌握不同技能的人員和群體協(xié)作完成,組織與職能設計是界定垂直指揮系統(tǒng)的重要工具;而流程管理是解決橫向聯(lián)絡的主要方式,兩者不可或缺。

     理實顧問組把目光鎖定在38個主要管理流程的設計上,著重以三大核心運作流程為工作重點,它們是:

     (1)客戶獲取與管理流程——集中體現(xiàn)海天以滿足客戶需求為核心的思路,加強客戶管理功能,理順從業(yè)務洽談到售后服務及客戶資料庫建立的閉環(huán)管理模式;

     (2)織造、染整和服裝生產(chǎn)管理流程——生產(chǎn)管理流程集中解決企業(yè)和客戶共同關注的交貨期和質(zhì)量問題,滿足客戶需求是生產(chǎn)的最終著眼點,也是生產(chǎn)型企業(yè)的命脈所在;

     (3)新產(chǎn)品開發(fā)與推廣流程——加強技術研發(fā),增強自有產(chǎn)品的技術附加值是海天未來的立足之本,此次流程設計著力解決新產(chǎn)品研發(fā)過程、技術的生產(chǎn)轉化過程以及新產(chǎn)品推廣的多個管理流程。

     為了實現(xiàn)流程設計的科學性和實用性,我們先根據(jù)管理原則和訪談設計管理流程,然后經(jīng)過相關人員多次的討論和交流,使最終的流程既具有海天特色又不違背一般管理規(guī)律。

     沸騰KPI——績效管理實施

     組織機構的設計和管理流程的梳理解決了管理框架性的問題,這種改變沖擊到部門的具體業(yè)務運作,而海天經(jīng)營目標如何具體而微地化作每位員工的實際工作內(nèi)容,還缺少關鍵的一環(huán)——績效管理方案的設計。

     我們認識到海天的績效管理問題頭緒繁多,例如現(xiàn)有的績效管理制度沒有形成體系;集團經(jīng)營績效目標與員工工作內(nèi)容缺乏相關性;考核內(nèi)容單一,無法體現(xiàn)企業(yè)的成長性和復雜性;缺乏具體的考核手段和方法;績效管理理念還很落后等等。要使績效管理方案承載如上眾多的目標,似乎是不可能的,我們經(jīng)過激烈的討論后決定:首先,需要導入一種先進的績效管理理念;要實現(xiàn)員工的參與感,使每位員工親身感受到企業(yè)戰(zhàn)略確實與自身相關;要摒棄各部門只從自身出發(fā),不顧全大局的割裂狀態(tài);要留下影響企業(yè)未來發(fā)展的管理思想,以指導今后績效管理的方向等等。最終理實咨詢顧問決定以中高管理層主導討論、接受質(zhì)詢的方式,在戰(zhàn)略平衡記分卡總綱的指引下,以關鍵業(yè)績指標(KPI)為企業(yè)戰(zhàn)略落地的根本,幫助海天建立一套有效的績效管理體系。

     在理實咨詢顧問周密的安排和事先培訓的基礎上,由中高層參加的第一輪質(zhì)詢會召開了,首先是董事長根據(jù)平衡記分卡四個方面:財務類、客戶類、內(nèi)部運營類和學習成長類提出海天2004年集團總目標框架,在每個類別內(nèi)分別根據(jù)海天的具體情況提出關鍵業(yè)績指標(KPI)并接受大家的質(zhì)詢。在中高層對海天集團KPI由質(zhì)疑到爭論不休再到逐漸肯定達成共識的過程中,海天圖景在每一個與會人的心中越來越清晰。每個部門依照上述方式都要公開接受質(zhì)詢,部門經(jīng)理要把企業(yè)總目標分解為部門目標,并要當眾講明為什么是這些指標,如何完成這些指標等。

     企業(yè)是不會讓員工失望的——薪酬方案出臺

     員工在企業(yè)變革中所煥發(fā)出的巨大生命力,是因為找到了主人翁的感覺和發(fā)現(xiàn)了自身的價值,這種激情的展現(xiàn)在現(xiàn)實中是需要鞏固的,薪酬制度上所給予的物質(zhì)肯定及政策導向就必不可少。經(jīng)過對以往薪酬資料、員工訪談和歷史數(shù)據(jù)的分析,理實項目組認為通過薪酬設計可解決如下問題:

   增強薪酬激勵性、體現(xiàn)公平價值分配,實現(xiàn)個人價值貢獻;


 增強內(nèi)部競爭性建立風險傳遞手段,實現(xiàn)企業(yè)的管理能力;


 增強部分崗位的薪酬市場競爭性,實現(xiàn)人才結構優(yōu)化;


 增強業(yè)務人員自身定位轉變,實現(xiàn)企業(yè)由生產(chǎn)到營銷的類型轉變。

     為了實現(xiàn)上述目標,理實咨詢團隊設計了以職位貢獻為基礎,以業(yè)績貢獻區(qū)分員工價值的薪酬方案。采用培訓中高層管理者的薪酬理念,發(fā)動管理人員評價崗位價值,讓員工在參與其中達成共識的方式,完成了在基本工資中體現(xiàn)崗位價值,在業(yè)績評估中實現(xiàn)個人貢獻的薪酬方案設計,全面進行了企業(yè)價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配的整合過程。

     理實顧問組深知薪酬方案的實施牽涉到每位員工的切身利益,尤其是對薪酬有所調(diào)整的員工,容易引起情緒上的波動,造成員工離職及管理上的被動。為了妥善處理方案的實施,咨詢團隊針對海天具體情況進行了多角度和多維度的薪酬測算,其中包括:薪酬總額測算、部門測算、不同管理層次測算、關鍵崗位測算、敏感度測算和人員抽檢等,力求每位員工的薪酬變化都在其可接受的范圍之內(nèi),把變革的風險控制到最低,而薪酬方案也正如理實顧問所料,得到了管理層和員工的一致認可。

客戶評價:

理實佳訊公司在海天開展的“組織變革和提升的咨詢項目”進行得很成功,在咨詢過程中采用了雙方互動和深入?yún)⑴c的咨詢模式,給我們的管理提供了良好的方法和思路,為中高層管理人員提供了學習和提升的機會,最重要的是將職業(yè)化的管理方式引入到海天中來,對海天觀念和管理方式的轉變都有很大地促進。本次管理咨詢是海天發(fā)展中的一個重要環(huán)節(jié),為海天實現(xiàn)下一步的戰(zhàn)略轉型奠定了堅實的基礎。

——海天董事長:王啟明先生

     寫在海天變革之后

     理實咨詢顧問認為:我國民營企業(yè)大都走到需要進行二次革命的當口,改革迫在眉睫。

     在海天項目中,咨詢團隊與企業(yè)管理層的密切合作是項目成功的關鍵,雙方毫無保留的信任是合作的基礎,只有如此咨詢顧問的管理知識體系和企業(yè)的實踐認識才能做到嚴絲合縫的融合。

     誠然,一個咨詢項目不能解決海天所有的問題,還有一些薄弱環(huán)節(jié)在此次項目中并沒有深刻地觸及,但理實公司相信,好的思考方法和解決問題的思路必能在海天行進時繼續(xù)助力,也同時真誠的祝福海天實現(xiàn)其“海闊憑魚躍,天高任鳥飛”的宏愿。

王穎
 跨越,管理,瓶頸,泉州,海天

擴展閱讀

2024年3月6日,浙江杰諾電器精益管理項目啟動,杰諾電器董事長、總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理等30多位經(jīng)管人員及降本增效云學院(深圳市財智菁英咨詢)3位咨詢導師出席了項目啟動會。杰諾電器2024年精益管理項目

  作者:姜上泉詳情


2024年1月23日,浙江立久佳運動器材精益管理第5期項目啟動,立久佳董事長、總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理等20多位經(jīng)管人員及降本增效云學院(深圳市財智菁英咨詢)3位咨詢導師出席了項目啟動會。立久佳運動器材20

  作者:姜上泉詳情


Business Leadership Model起源于IBM,是一個中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺。至今,華為對該模型的實踐應用深度與廣度,已經(jīng)遠遠超過IBM。華為不僅將這個模型應用于公司

  作者:曹揚詳情


直奔主題,考慮投資開家煙酒店,并當成公司的客情管理中心來運營。當然了,老板也許壓根就不是做煙酒行業(yè)的,也不是做零售的,甚至還看不上這點零敲散打的零售生意。為啥要開個煙酒店呢?換個角度來看,并不是指望這

  作者:潘文富詳情


2023年10月7月—8日,由泉州市工業(yè)和信息化局主辦的《業(yè)績突破—精益六最系統(tǒng)》訓戰(zhàn)在泉州市舉行,來自閩南地區(qū)90多家企業(yè)的200多位經(jīng)管人員參加了研習。訓戰(zhàn)開始,姜上泉導師首先分享了精益管理之科學

  作者:姜上泉詳情


2023年9月1日—9月2日,來自福建省晉江市的19家企業(yè)的董事長、總經(jīng)理帶領其高管團隊共計90多人參加晉江市轉型賦能企業(yè)管理提升之增效降本總裁研修班。晉江市2022年位列全國百強縣第三位,生產(chǎn)總值3

  作者:姜上泉詳情


版權聲明:

本網(wǎng)刊登/轉載的文章,僅代表作者個人或來源機構觀點,不代表本站立場,本網(wǎng)不對其真?zhèn)涡载撠煛?br /> 本網(wǎng)部分文章來源于其他媒體,本網(wǎng)轉載此文只是為 網(wǎng)友免費提供更多的知識或資訊,傳播管理/培訓經(jīng)驗,不是直接以贏利為目的,版權歸作者或來源機構所有。
如果您有任何版權方面問題或是本網(wǎng)相關內(nèi)容侵犯了您的權益,請與我們聯(lián)系,我們核實后將進行整理。


 我要發(fā)布需求,請點我!
人才招聘 免責聲明 常見問題 廣告服務 聯(lián)系方式 隱私保護 積分規(guī)則 關于我們 登陸幫助 友情鏈接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://m.fanshiren.cn INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理資源網(wǎng) 版權所有