5年傾心服務(wù)，從3億到15億，客戶價(jià)值成長(zhǎng)5倍

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新生篇

　　一、尋找困惑釋然之路

 　　2002年，一個(gè)普通的傍晚，靜靜流淌的小河旁邊，兩個(gè)身影在不停地徘徊。一位正是剛剛被市政府授以重托，剛走馬上任的該市最大造紙企業(yè)集團(tuán)-－H集團(tuán)的董事長(zhǎng)徐總，而陪伴這位眉頭緊皺、心事重重的徐總的，是他的夫人――這個(gè)集團(tuán)剛剛下崗的原財(cái)務(wù)部經(jīng)理。

　　在這一年，H造紙集團(tuán)正在經(jīng)歷一場(chǎng)前所未有的地震，這個(gè)比共和國(guó)年齡還長(zhǎng)，有著60多年建廠歷史的企業(yè)前面，正橫亙著一條看不見的深淵。H集團(tuán)在計(jì)劃體制下曾有過輝煌的歷史，是＊＊＊省這個(gè)造紙大省的第二大造紙企業(yè)，然而面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮，落后的理念、陳舊的經(jīng)營(yíng)手法、甩不掉的歷史包袱、嚴(yán)重的內(nèi)耗、矛盾重重的干群關(guān)系等“國(guó)企病”，H集團(tuán)幾乎一條不落地全占下了，導(dǎo)致企業(yè)步履維艱。一個(gè)有著數(shù)億資產(chǎn)的企業(yè)走到現(xiàn)在竟然資不抵債，每年3個(gè)億的產(chǎn)值光應(yīng)付銀行的利息、正常的經(jīng)營(yíng)開支都已不夠，企業(yè)的發(fā)展就更談不上了。全廠職工6000余人，離退休人員就占了3000多，剩下的3000多員工也是人心浮動(dòng)，彷徨不安。而企業(yè)發(fā)展的最重要因素-－領(lǐng)導(dǎo)班子，共有老老少少13位，面對(duì)企業(yè)窘迫的局面也是別具心思，各有打算。正在企業(yè)發(fā)展瀕臨倒閉的危急關(guān)頭，因與原董事長(zhǎng)陳舊的經(jīng)營(yíng)理念不合憤而辭職的徐總，被當(dāng)?shù)卣匦抡?qǐng)回出任企業(yè)改制后的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。企業(yè)整體改制后，H集團(tuán)中的國(guó)有資本完全退出，成為一個(gè)股份公司，實(shí)行了員工持股，完成了產(chǎn)權(quán)關(guān)系的轉(zhuǎn)變，國(guó)家解除了對(duì)企業(yè)的無(wú)限責(zé)任，也解除了對(duì)于企業(yè)發(fā)展最重要的體制上的束縛。　　徐總上任后，面對(duì)企業(yè)人浮于事、觀念陳舊的現(xiàn)狀，亮出了H集團(tuán)的員工從未經(jīng)歷過的兩招。

　　第一招，將領(lǐng)導(dǎo)班子13人拉到遠(yuǎn)離市區(qū)的一個(gè)賓館，關(guān)閉所有手機(jī)，連開了三天三夜的會(huì)。在會(huì)上，徐總回憶企業(yè)的歷史、展望未來的發(fā)展、分析行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)以及企業(yè)現(xiàn)有的危機(jī)、分享國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的成功案例，終于使所有的領(lǐng)導(dǎo)成員一致意識(shí)到，企業(yè)若再不改革只有死路一條。會(huì)上有7位領(lǐng)導(dǎo)班子成員提出，由于觀念陳舊，無(wú)法適應(yīng)新的發(fā)展形勢(shì)，理應(yīng)讓賢，主動(dòng)離開了領(lǐng)導(dǎo)班子。一支精干、思想統(tǒng)一的高層管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)發(fā)展的基本保障，而且領(lǐng)導(dǎo)班子的變動(dòng)也震動(dòng)了普通員工，意識(shí)到企業(yè)這次的改革是真的背水一戰(zhàn)，再無(wú)后路，為徐總的第二招打下了基礎(chǔ)?！　《@第二招，就是全廠現(xiàn)有的3000余名在崗員工全部下崗，重新考核聘用。第一個(gè)下崗的正是徐總的夫人--原集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理。對(duì)重新聘用上崗的人員也是1月1次考核，考核不過的員工立刻再下崗，“坐上冷板凳”旁觀。

　　此二招效果立竿見影，企業(yè)的生產(chǎn)效率一下子提高了一大截。二板斧過后，深思遠(yuǎn)慮的徐總深知，這只是在彌補(bǔ)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理欠缺的最基本的東西，長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的運(yùn)行機(jī)制，已經(jīng)使得企業(yè)失去了整體的競(jìng)爭(zhēng)能力和對(duì)發(fā)展方向的辨別能力，更為重要的是員工隊(duì)伍觀念的落后，企業(yè)不思進(jìn)取的沉寂氛圍，對(duì)企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的迷惘，才是企業(yè)發(fā)展最為困惑的難題。

　　專家點(diǎn)評(píng)：理實(shí)國(guó)際咨詢集團(tuán)中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)王穎先生

 　　國(guó)企改制，歸結(jié)起來有三項(xiàng)主要任務(wù)：觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制轉(zhuǎn)變和運(yùn)作轉(zhuǎn)變?；A(chǔ)是觀念轉(zhuǎn)變，核心是機(jī)制轉(zhuǎn)變，但最終要實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。

　　觀念轉(zhuǎn)變，實(shí)際上就是國(guó)有企業(yè)對(duì)“市場(chǎng)”、“企業(yè)”、“政企關(guān)系”、“銀企關(guān)系”、“現(xiàn)代企業(yè)制度”、“股東”、“經(jīng)營(yíng)”、“管理”、“競(jìng)爭(zhēng)”、“合作”等一系列問題的認(rèn)識(shí)上的轉(zhuǎn)變，是將原來已經(jīng)僵化的、被動(dòng)的基本概念、定義理解，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N主動(dòng)的、積極的認(rèn)識(shí)，并直接落實(shí)、體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)上。

　　機(jī)制轉(zhuǎn)變表現(xiàn)為兩個(gè)重要關(guān)系的轉(zhuǎn)換，一個(gè)是“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”轉(zhuǎn)換，一個(gè)是“勞動(dòng)關(guān)系”轉(zhuǎn)換。第一個(gè)轉(zhuǎn)換要通過企業(yè)改制實(shí)現(xiàn)，第二個(gè)轉(zhuǎn)換要通過管理機(jī)制的理順實(shí)現(xiàn)?！　∵\(yùn)作轉(zhuǎn)變表現(xiàn)在管理系統(tǒng)升級(jí)換代，實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化方面。管理運(yùn)作層面核心是三大問題：做什么（發(fā)展戰(zhàn)略問題）、怎么做（控制與激勵(lì)系統(tǒng)問題）、誰(shuí)來做（經(jīng)理人職業(yè)素質(zhì)問題）。

　　但是目前大部分改制企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)變。企業(yè)改制要解決的第一個(gè)關(guān)系問題，即“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”問題，是政府推動(dòng)完成的；第二個(gè)關(guān)系的理順則需要靠企業(yè)內(nèi)部的變革由自身來完成，但大部分企業(yè)的第二個(gè)關(guān)系都解決得不好，而不解決好這個(gè)問題，等于改制只進(jìn)行了一半，極有可能前功盡棄、走向破產(chǎn)。如果從觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制轉(zhuǎn)變和運(yùn)作轉(zhuǎn)變這三項(xiàng)基本任務(wù)來看，目前的改制企業(yè)可以說99%并沒有真正完成改制。

　　因此可以看出，徐總此時(shí)的困惑正是H集團(tuán)在政府推動(dòng)下完成產(chǎn)權(quán)關(guān)系的轉(zhuǎn)換之后，企業(yè)內(nèi)部機(jī)制如何變革適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的問題?！　「闹坪蟮腍集團(tuán)，雖已完成了產(chǎn)權(quán)關(guān)系的轉(zhuǎn)變，但是企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系、治理結(jié)構(gòu)、管理運(yùn)作等方面都沒有太大變化，企業(yè)和職工從觀念到體制到行為上沒有真正走向市場(chǎng)，綜合分析一下當(dāng)時(shí)徐總面對(duì)的問題，其實(shí)就是企業(yè)如何去適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的問題：　　H集團(tuán)整體的發(fā)展思路是什么？如何統(tǒng)一思想？

　　面對(duì)銅版紙、玻璃紙、生活用紙等激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，H集團(tuán)的產(chǎn)品定位如何確定？

　　H集團(tuán)面臨哪些機(jī)會(huì)和威脅？擁有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？

　　H集團(tuán)如何盡快提高營(yíng)銷能力，使業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)走向良性循環(huán)？

　　H集團(tuán)應(yīng)該采用什么樣科學(xué)合適的管控模式和組織架構(gòu)？

　　H集團(tuán)用什么樣的運(yùn)行規(guī)范保證組織運(yùn)行有效率？

　　H集團(tuán)用什么樣的考核機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制做到責(zé)權(quán)利相對(duì)等，充分調(diào)動(dòng)員工積極性？

　　H集團(tuán)怎樣通過實(shí)際的管理行為轉(zhuǎn)變還停留在國(guó)營(yíng)企業(yè)狀態(tài)下的干部員工觀念？

　　H集團(tuán)怎樣提高干部管理能力來跟上企業(yè)的發(fā)展？

　　H集團(tuán)對(duì)主要經(jīng)營(yíng)者如何激勵(lì)？

　　……

　　而且事實(shí)上當(dāng)時(shí)由于企業(yè)兩種思想觀念的沖擊，改革觸動(dòng)了相當(dāng)多人的現(xiàn)有利益，H集團(tuán)實(shí)施的改革措施受到很大阻力，徐總的壓力也日益增加，如何使企業(yè)迅速走出困境，巨大的責(zé)任與壓力使得徐總在短時(shí)間內(nèi)原本茂密的頭發(fā)稀疏了不少。

　　轉(zhuǎn)機(jī)來自于一次市政府組織的管理會(huì)議上，同地區(qū)的一家鋼管企業(yè)在介紹經(jīng)驗(yàn)時(shí)，提到如何借助咨詢公司提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，使公司從連續(xù)90個(gè)月虧損到年?duì)I業(yè)收入提高40%，順利渡過企業(yè)的生死關(guān)。這使一直苦苦思索的徐總頓時(shí)眼前一亮，會(huì)后徐總找到發(fā)言企業(yè)，當(dāng)即與發(fā)言企業(yè)合作過的咨詢公司進(jìn)行聯(lián)系，并于第二天飛到北京與咨詢公司進(jìn)行面談。

　　接待徐總的是理實(shí)國(guó)際咨詢公司的王總，雙方一見如故，雖是初次見面，但交流到凌晨?jī)牲c(diǎn)。咨詢公司自身對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長(zhǎng)期跟蹤，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展變革細(xì)致入微的分析，對(duì)于企業(yè)在兩種體制轉(zhuǎn)換過程中所遇到的難題以及解決思路與方法，使徐總豁然開朗。國(guó)企體制變革之后必然需要企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制變革的配合，才能使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)方面從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，去面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，這是所有中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革必須經(jīng)過的一步，而且歷史也證明，凡是較好的處理了這兩者關(guān)系的企業(yè)都獲得了飛速的發(fā)展，H集團(tuán)也不例外?！　⌒炜倧淖稍児菊业搅似髽I(yè)問題的根源所在，但是對(duì)于如何與咨詢公司合作還缺乏了解。為了對(duì)問題了解得更加全面、透徹，理實(shí)公司主動(dòng)提出到企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)預(yù)診斷，一支由三人組成的精干咨詢師隊(duì)伍趕赴企業(yè)，采用調(diào)查問卷、面談、資料查閱、現(xiàn)場(chǎng)觀察等方式，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了為期三天的預(yù)診斷，最后一天，咨詢小組將診斷問題用PPT文件向H集團(tuán)中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了匯報(bào)，從企業(yè)的戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，到企業(yè)的內(nèi)部管理、企業(yè)文化，進(jìn)行了深入分析。分析結(jié)果令H集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層首先是愕然，然后是肅然起敬，在短短的三天時(shí)間內(nèi)，作為外來人員對(duì)企業(yè)怎么會(huì)如此了解，分析得又是如此透徹！H集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層立刻達(dá)成共識(shí)，在企業(yè)當(dāng)時(shí)極其緊張的資金中拔出上百萬(wàn)元與咨詢公司合作，徐總毫不猶豫地與理實(shí)國(guó)際咨詢公司簽定了合作協(xié)議?！　‰p方確定合作關(guān)系之后，理實(shí)立刻組成顧問小組進(jìn)駐H集團(tuán)。H集團(tuán)當(dāng)時(shí)遇到的問題非常多，如何把握重點(diǎn)，使企業(yè)盡快走出困境？顧問小組進(jìn)行了認(rèn)真地分析，認(rèn)為H集團(tuán)改制剛剛完成，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，公司已經(jīng)營(yíng)造出良好的變革氛圍。在肯定現(xiàn)有有利條件的同時(shí)，以參與激烈競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)代企業(yè)來考量H集團(tuán)未來的管理改善目標(biāo)，是整體咨詢思路設(shè)計(jì)的關(guān)鍵：　　領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)不斷走向成功的首要條件，是這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的共識(shí)與把握；

　　對(duì)于一個(gè)生存問題尚未解決的企業(yè)，應(yīng)盡快建立以市場(chǎng)營(yíng)銷為龍頭的管理運(yùn)作體系；

　　好的戰(zhàn)略需要好的實(shí)施系統(tǒng)，首先對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)成支撐的是組織機(jī)構(gòu)，通過組織運(yùn)作，將戰(zhàn)略職能層層分解，合理分工與協(xié)調(diào)；　　同時(shí)，企業(yè)需要一套支撐戰(zhàn)略的目標(biāo)分解、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)系統(tǒng)，驅(qū)動(dòng)資源向戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)揮作用。

　　以上四個(gè)問題，是當(dāng)時(shí)H集團(tuán)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，因此項(xiàng)目工作具體集中在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、營(yíng)銷管理和人力資源管理四個(gè)方面。

　　二、資料收集問題診斷

 　　1、營(yíng)造變革氛圍

　　對(duì)目前中國(guó)企業(yè)進(jìn)行的管理咨詢，實(shí)質(zhì)上是進(jìn)行的一場(chǎng)管理變革，因?yàn)椴还苁菄?guó)營(yíng)企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，也不管是由于國(guó)企的機(jī)制問題，還是民企成長(zhǎng)期的人治問題，企業(yè)管理者通常是輕規(guī)劃重實(shí)施、輕制度重人情，憑經(jīng)驗(yàn)靠感覺等，管理咨詢是向企業(yè)引進(jìn)一套科學(xué)的管理方式，它重規(guī)劃、重規(guī)則、重保證結(jié)果的過程，因此管理咨詢給企業(yè)帶去的絕不僅僅是一套解決問題的方案（如醫(yī)生的處方），更重要的是指導(dǎo)他們改變?cè)械乃季S和行為習(xí)慣，才能真正提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?！　☆檰栃〗M進(jìn)駐公司后，首先做的第一件事，就是對(duì)中層以上管理人員召開動(dòng)員大會(huì)。動(dòng)員大會(huì)上理實(shí)國(guó)際顧問主講了《改制以后怎么辦》的專題報(bào)告，就WTO對(duì)造紙行業(yè)帶來的威脅和機(jī)會(huì)，改制企業(yè)所面臨的問題，以及可能的解決思路做了詳細(xì)闡述。動(dòng)員會(huì)就像往平靜的水面扔進(jìn)了一塊石子，與會(huì)人員群情激昂，特別是年輕員工，好象期待已久的機(jī)會(huì)終于來到，終于有了用武之地。動(dòng)員會(huì)對(duì)統(tǒng)一中高層管理人員對(duì)管理變革的思想認(rèn)識(shí)，增加危機(jī)意識(shí)，鼓舞士氣起到重要作用?！　↑c(diǎn)評(píng)：一個(gè)企業(yè)的中層干部是咨詢方案實(shí)施和管理變革的主體，將他們動(dòng)員起來，得到他們的支持，是管理變革成功的關(guān)鍵?！　】蛻舻姆磻?yīng)：“好多年了，都沒有看到大伙的這種激情了，相信在不久的將來，公司一定會(huì)有新的面貌。”-徐總。

　　2、找到問題的突破口

　　只有全面弄清楚問題，才能找到問題的解決辦法，因此接下來的工作重點(diǎn)是收集資料，分析問題。

　　理實(shí)顧問小組通過調(diào)用公司數(shù)據(jù)庫(kù)，很快對(duì)造紙行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)運(yùn)行狀況以及國(guó)營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)有了全面的了解；同時(shí)召集造紙行業(yè)專家座談會(huì)、國(guó)企專家座談會(huì)，對(duì)國(guó)營(yíng)造紙企業(yè)的運(yùn)行特點(diǎn)進(jìn)行了探討。對(duì)供應(yīng)商和客戶進(jìn)行訪談，也是必不可少的一環(huán)，外界對(duì)客戶的評(píng)價(jià)有了更加客觀的認(rèn)識(shí)。

　　理實(shí)顧問小組經(jīng)過為期10天的管理診斷，通過對(duì)近80名高、中、基層人員訪談，通過來自公司內(nèi)部、供應(yīng)商、客戶等數(shù)據(jù)資料分析和調(diào)查研究，從企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、文化、管理規(guī)范、激勵(lì)機(jī)制、營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)等方面進(jìn)行了全面的診斷。診斷的結(jié)論是：　　H集團(tuán)面臨的問題是國(guó)有企業(yè)向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型過程中結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略調(diào)整和管理規(guī)范化問題。

　　顧問小組同時(shí)向H集團(tuán)提出了此次咨詢必須解決的重點(diǎn)問題建議：

　　1、如何通過實(shí)際的管理行為轉(zhuǎn)變還停留在國(guó)營(yíng)企業(yè)狀態(tài)下的干部員工觀念？

　　2、高、中、低檔紙全線鋪開，如何確定公司的重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域，塑造公司的品牌，突出核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

　　3、基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的資源配置方向、方式是什么？風(fēng)險(xiǎn)如何防范？

　　4、如何改進(jìn)融資策略、組織策略、市場(chǎng)策略、產(chǎn)品策略、人力資源策略、企業(yè)文化策略，以支持新戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

　　5、采取什么樣的營(yíng)銷體系有效展開國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)營(yíng)銷？

　　6、用什么樣的考核機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制做到責(zé)權(quán)利相對(duì)等，調(diào)動(dòng)員工積極性？

　　三、方案設(shè)計(jì)

 　　顧問小組和H集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)這些管理問題進(jìn)行了充分的溝通并達(dá)成共識(shí)，遞交了《診斷報(bào)告》，進(jìn)而展開一系列管理方案的設(shè)計(jì)工作。

　　1、公司戰(zhàn)略規(guī)劃

　　根據(jù)H集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，運(yùn)用SWOT、BCG、價(jià)值鏈、PEST等戰(zhàn)略分析技術(shù)，通過對(duì)宏觀環(huán)境分析，找到對(duì)H集團(tuán)產(chǎn)生影響的主要因素；通過對(duì)造紙行業(yè)環(huán)境分析，找到H集團(tuán)的位置和走向；通過對(duì)內(nèi)部環(huán)境分析，明確資源現(xiàn)狀；然后進(jìn)行綜合SWOT分析，找到H集團(tuán)面臨的外部機(jī)會(huì)威脅、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)劣勢(shì)；在大量分析的基礎(chǔ)上，提出公司發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，分解戰(zhàn)略目標(biāo)，規(guī)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的支撐策略，然后進(jìn)行資源匹配分析和風(fēng)險(xiǎn)防范分析，最后通過戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)由公司高層貫徹推行。

　　界定公司主要發(fā)展領(lǐng)域　　宏觀環(huán)境分析（PEST分析、關(guān)鍵事件分析）

（3）造紙行業(yè)分析（競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)價(jià)值鏈分析、關(guān)鍵要素分析）

（4）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（BCG分析、財(cái)務(wù)比率分析、核心能力分析、價(jià)值鏈分析等）

（5）SWOT分析在以上大量分析研究的基礎(chǔ)上，顧問小組得出了目前H集團(tuán)的戰(zhàn)略環(huán)境：

　　外部環(huán)境---前景美好但競(jìng)爭(zhēng)加?。?/p>

 　　1. 紙及紙板的需求量呈上升趨勢(shì)，特別是高質(zhì)量的印刷用紙和包裝用紙需求仍然強(qiáng)勁，小品種紙張市場(chǎng)會(huì)擴(kuò)大，但部分紙張品種市場(chǎng)仍有缺口；

　　2. 加入世貿(mào)組織，關(guān)稅降低使進(jìn)口紙張更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將對(duì)我國(guó)造紙行業(yè)產(chǎn)生短期震動(dòng)和長(zhǎng)期影響；

　　3. 國(guó)外市場(chǎng)飽和，國(guó)外企業(yè)勢(shì)必把加大對(duì)中國(guó)的銷售力度作為重要的脫困手段，以低價(jià)擠占中國(guó)市場(chǎng)。生產(chǎn)高檔紙的國(guó)內(nèi)企業(yè)將相應(yīng)調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，利潤(rùn)空間將進(jìn)一步下降。

　　行業(yè)基本特征和行業(yè)趨勢(shì) 

1. 林紙一體化。發(fā)達(dá)國(guó)家的紙業(yè)木纖維占90%以上，而我國(guó)木纖維只占23.1%，全世界約25%的工業(yè)林用于制漿造紙，而中國(guó)相應(yīng)的比例僅為9.7%。林紙一體化需要產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)一體化運(yùn)作；

2. . 資金和技術(shù)密集；

3. 規(guī)模效益顯著，集中度越來越高。國(guó)外制漿企業(yè)年產(chǎn)30萬(wàn)噸，造紙企業(yè)15萬(wàn)噸為起始經(jīng)濟(jì)規(guī)模，而我國(guó)平均產(chǎn)量才6500噸，差距明顯；

4. 產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)效應(yīng)大。帶動(dòng)林業(yè)、機(jī)械、印刷出版、化工等行業(yè)的發(fā)展；

  5. 紙的價(jià)格需求彈性較小；

  6. 對(duì)環(huán)境的影響由破壞生態(tài)環(huán)境走向清潔生產(chǎn)并改善生態(tài)環(huán)境，成為可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。

　　同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

 　　1．目前國(guó)內(nèi)同行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，受行業(yè)結(jié)構(gòu)性矛盾的影響，在中低檔產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤為突出；

　　2．產(chǎn)能在萬(wàn)噸至3萬(wàn)噸之間的造紙企業(yè)就有1370家，占總生產(chǎn)能力的55%；年銷售收入500萬(wàn)元以上造紙企業(yè)達(dá)2620家。企業(yè)要保持原有的收益水平或成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)必須付出相當(dāng)高的代價(jià)；

　　3．目前中國(guó)造紙行業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，市場(chǎng)增長(zhǎng)率保持在6.5%以下，現(xiàn)有企業(yè)為了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必集中力量奪取現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，從而使競(jìng)爭(zhēng)激烈化；

　　4．固定成本和庫(kù)存成本偏高，使得企業(yè)必須充分利用其生產(chǎn)能力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中大打價(jià)格戰(zhàn)；

　　5．產(chǎn)品差異性和轉(zhuǎn)化成本很高，使得企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)中圍繞價(jià)格和服務(wù)展開競(jìng)爭(zhēng)；

　　6．受行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的制約，行業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度有限，也導(dǎo)致了中小企業(yè)無(wú)法擴(kuò)大生產(chǎn)能力，競(jìng)爭(zhēng)加劇；

　　7．在總體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)上，分為三個(gè)層次：

　　第一層：進(jìn)口銅版紙和國(guó)內(nèi)的紫興處于市場(chǎng)最上層，提供品質(zhì)最高的銅版紙，約占目前市場(chǎng)50%份額；

　　第二層：以金東、晨鳴為主的國(guó)內(nèi)較大的廠家處于市場(chǎng)中層，質(zhì)量能滿足市場(chǎng)需要，替代了部分進(jìn)口，約占市場(chǎng)30%份額；

　　第三層：產(chǎn)量的小型銅版紙廠家數(shù)較多，規(guī)模都較小，處于市場(chǎng)下層，價(jià)格低，約占市場(chǎng)20%份額；

　　WTO對(duì)中國(guó)造紙業(yè)的影響

 　　1. 規(guī)模效益顯著，集中度越來越高。國(guó)外制漿企業(yè)年產(chǎn)30萬(wàn)噸，造紙企業(yè)15萬(wàn)噸為起始經(jīng)濟(jì)規(guī)模，而我國(guó)平均產(chǎn)量才6500噸，差距明顯；

　　2. 我國(guó)各種紙張產(chǎn)品的平均關(guān)稅已由原來的15.2％降為9．7％，以后還將逐年減讓。到2006年7月1日，紙張產(chǎn)品的最高稅率也只有7．5％，最低的為2％，國(guó)內(nèi)企業(yè)的受沖擊面將達(dá)到50％-60％；

　　3. 國(guó)內(nèi)造紙生產(chǎn)總量會(huì)繼續(xù)保持增長(zhǎng)，但國(guó)產(chǎn)總量供給仍有不足，高質(zhì)量的印刷用紙和包裝用紙需求仍然強(qiáng)勁，小品種紙張市場(chǎng)會(huì)擴(kuò)大，但部分紙張品種市場(chǎng)仍有缺口；

　　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：……

　　企業(yè)特征:……

　　在詳細(xì)分析H集團(tuán)的內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上，顧問小組提出H集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括：

　　公司宗旨使命的確定、核心價(jià)值觀念的界定、戰(zhàn)略總體目標(biāo)的確定（指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)）、戰(zhàn)略重點(diǎn)（1-2年、3-5年、5-10年）、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方案、階段性整體發(fā)展目標(biāo)等。　　顧問小組與H集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子共同確認(rèn)了H集團(tuán)未來在五年內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)：

　　1. 創(chuàng)立中國(guó)著名特種紙品牌
　　2. 建立中國(guó)最大、在國(guó)際有重要地位的特種紙生產(chǎn)基地

　　3. 成為擁有特種紙核心技術(shù)的富有競(jìng)爭(zhēng)力的特種紙品和特色產(chǎn)業(yè)的投資控股集團(tuán)

　　4. ……
　　調(diào)整了企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)：

　　1. 調(diào)整了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將原來13個(gè)子公司縮減為5個(gè)子公司，進(jìn)行主輔分離，將運(yùn)輸、醫(yī)療所、幼兒園等進(jìn)行了剝離，突出主業(yè)，明確了玻璃紙、銅版紙、生活用紙3個(gè)紙品公司，1個(gè)漿紙公司，1個(gè)房地產(chǎn)公司（落實(shí)退城進(jìn)園）；
　　2. 設(shè)立投資管理公司，對(duì)下屬公司進(jìn)行統(tǒng)一的產(chǎn)權(quán)管控，并為日后集團(tuán)化擴(kuò)張奠定好基礎(chǔ)；
　　3. 并確定了5年分階段的發(fā)展步驟和分階段的目標(biāo)；
　　并制定了系列的發(fā)展戰(zhàn)略的支撐體系，包括：
　　市場(chǎng)營(yíng)銷策略、品牌策略、組織管理策略、財(cái)務(wù)策略、企業(yè)文化策略、人力資源策略、技術(shù)創(chuàng)新策略、協(xié)同策略（銅版紙、玻璃紙、特種紙、生活用紙等）等。
　　總體經(jīng)營(yíng)策略：
 　　1. 創(chuàng)新：……
　　2. 挖潛:TPi管理、TPM管理、……　
　銅版紙及特種紙經(jīng)營(yíng)策略：
　　1. 市場(chǎng)細(xì)分策略
　　2. 市場(chǎng)細(xì)分原則
　　3. 市場(chǎng)策略
　　4. ……
　　進(jìn)而進(jìn)行資源匹配評(píng)估，以保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施，包括：　　盈虧平衡分析（損益分析）、現(xiàn)金流量分析、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析、人力資源匹配分析、生產(chǎn)資源匹配分析等。如H集團(tuán)銅版紙現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)表，單位：元最后進(jìn)行戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析、評(píng)估和防范，包括：　　政策風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等?！　☆檰栃〗M和H集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層就發(fā)展戰(zhàn)略問題達(dá)成共識(shí)后，遞交了《企業(yè)戰(zhàn)略報(bào)告》，進(jìn)而展開其他模塊的設(shè)計(jì)工作。
　　2、組織管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)
　　4. 根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)，包括：
　　確定合理的管理組織形式、確定有效的管理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制、確定合理的管理幅度和管理層次、按現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)置公司部門機(jī)構(gòu)等；　　k 按照現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求，結(jié)合公司章程和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理辦公會(huì)等高層運(yùn)行規(guī)范、重大事項(xiàng)決策流程；
　　5. 按照新的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的運(yùn)行規(guī)范，包括：
　　為了適應(yīng)集團(tuán)公司管控要求，明確職責(zé)和職能，按照不同紙品生產(chǎn)公司，設(shè)定不同公司運(yùn)營(yíng)，這樣可以調(diào)動(dòng)分管領(lǐng)導(dǎo)的積極性和主動(dòng)性。按照科學(xué)合理的原則對(duì)公司的一級(jí)管理部門進(jìn)行三級(jí)職能分解、明確公司一級(jí)管理部門的職責(zé)任務(wù)、對(duì)公司一級(jí)管理部門主要崗位進(jìn)行合理的定員定編、對(duì)公司一級(jí)管理部門經(jīng)理崗位編寫職位說明書等。H集團(tuán)投資公司組織機(jī)構(gòu)圖（部分）　　顧問小組向H集團(tuán)遞交了《組織報(bào)告》、《職位說明書匯編》。
　　3、營(yíng)銷管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)
　　6. 根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需求和長(zhǎng)期發(fā)展考慮，進(jìn)行細(xì)分的調(diào)查研究，包括：　　消費(fèi)者市場(chǎng)調(diào)研、競(jìng)爭(zhēng)者調(diào)研、銷售渠道的調(diào)研、公司內(nèi)部營(yíng)銷環(huán)境診斷調(diào)查等。?
　　7. 在調(diào)研的基礎(chǔ)上，規(guī)劃營(yíng)銷策略，包括：　　品牌營(yíng)銷策略、定價(jià)策略、渠道策略、促銷策略等?！　?. 銅版紙營(yíng)銷策略　　2. 玻璃紙營(yíng)銷策略
　　3. ……
　　8. 然后設(shè)計(jì)銷售管理體系及銷售政策，包括：
　　根據(jù)不同紙品的特點(diǎn)，制定渠道成員的銷售政策制定、銷售業(yè)務(wù)員的銷售政策制定、業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)懲政策建立、客戶服務(wù)體系的建立等。
　　9. 最后協(xié)助編制全年?duì)I銷行動(dòng)計(jì)劃，以推動(dòng)實(shí)施。
　　顧問小組向H集團(tuán)遞交了《營(yíng)銷管理體系及銷售政策設(shè)計(jì)報(bào)告》和《年度營(yíng)銷行動(dòng)計(jì)劃》
　　4、目標(biāo)管理、預(yù)算管理、考核薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)　　10. 根據(jù)職位設(shè)置的情況，設(shè)計(jì)職位序列：　　使得每一個(gè)員工都能在此序列中找到自己的位置，為薪酬體系設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)，也為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供明確的上升軌道。
　　11. 建立目標(biāo)及預(yù)算管理體系：　　使每一個(gè)員工以公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，層層分解，設(shè)定自己的工作目標(biāo)；以財(cái)務(wù)為核心，開展全面預(yù)算，使各部門圍繞預(yù)算增收節(jié)支，減員增效。
　　12. 建立績(jī)效考核體系，包括：　　績(jī)效考核組織保障、工作程序、考核指標(biāo)、考核內(nèi)容、權(quán)重、考核實(shí)施、績(jī)效改進(jìn)等。
　　13. 設(shè)計(jì)新的薪酬體系，建立“能者多勞，多勞多得”的利益機(jī)制，包括：　　人力資源總成本測(cè)算、確定以崗位和責(zé)任為中心的薪酬體系、確定動(dòng)態(tài)靜態(tài)人態(tài)三態(tài)并存的薪酬結(jié)構(gòu)、不同崗位薪資試算等?！　☆檰栃〗M向H集團(tuán)遞交了《目標(biāo)管理報(bào)告》、《預(yù)算管理報(bào)告》、《考核管理報(bào)告》、《薪酬管理報(bào)告》?！　?、配套管理培訓(xùn)　　好的管理方案，需要各級(jí)經(jīng)理員工的有效實(shí)施，為轉(zhuǎn)變觀念、提高技能，配合管理變革的有效推動(dòng)，顧問小組開展了大量的培訓(xùn)，包括：　　針對(duì)全體管理人員，開展了大量的培訓(xùn)，分別有：　　理念性培訓(xùn)，樹立科學(xué)的管理思想，如變革與超越，經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)造紙業(yè)的影響等；　　專業(yè)技能培訓(xùn)，如戰(zhàn)略規(guī)劃與管理培訓(xùn)、現(xiàn)代企業(yè)制度培訓(xùn)、法人治理結(jié)構(gòu)培訓(xùn)、組織設(shè)計(jì)與管理培訓(xùn)、職能設(shè)計(jì)與分解培訓(xùn)、職位設(shè)置與描述培訓(xùn)、目標(biāo)管理培訓(xùn)、考核管理培訓(xùn)、薪酬管理培訓(xùn)、預(yù)算管理培訓(xùn)等；　　還針對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)人員，開展了有效的銷售技巧培訓(xùn)、商務(wù)談判技巧培訓(xùn)、有效客戶服務(wù)技能培訓(xùn)、渠道管理專業(yè)技能培訓(xùn)、銷售管理技巧培訓(xùn)、區(qū)域銷售經(jīng)理專業(yè)技能培訓(xùn)、產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)技能培訓(xùn)、營(yíng)銷企劃與市場(chǎng)推廣培訓(xùn)等。
　　四、企業(yè)“蛻變” 　　經(jīng)過H集團(tuán)與理實(shí)顧問小組六個(gè)月的辛勤工作，H集團(tuán)的員工感到了企業(yè)明顯的變化，首先看到了企業(yè)在管理上的各種舉措，看清了企業(yè)前進(jìn)的方向：
　　1. 通過經(jīng)營(yíng)管理診斷，比較全面地分析企業(yè)的管理問題，對(duì)管理改善提供指導(dǎo)，對(duì)以后發(fā)展提供借鑒；
　　2. 通過SWOT分析、BCG分析和其他戰(zhàn)略研究方式，確定公司戰(zhàn)略定位，提出公司發(fā)展規(guī)劃，指明公司的未來發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定主要的經(jīng)營(yíng)策略和資源保障，使整個(gè)組織對(duì)一切行動(dòng)有一種目標(biāo)感。也就是解決了：H集團(tuán)將去何方？未來的業(yè)務(wù)組合是什么？比如，銅版紙、玻璃紙、特種紙、生活用紙將以什么不同的模式發(fā)展？什么樣的顧客需要H集團(tuán)來滿足他們的需求？H集團(tuán)將要建立什么樣的能力？要成為什么類型的公司？H集團(tuán)究竟要占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)位置？需要什么資源配置？
　　3. 通過戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算管理，促使公司經(jīng)理層樹立戰(zhàn)略意識(shí)，建立起戰(zhàn)略管理模式，并推行了財(cái)務(wù)預(yù)算管理，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門和崗位，成為公司所有人的目標(biāo)，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了落點(diǎn)。
　　4. 通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，理順組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)管理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制，強(qiáng)化了規(guī)范運(yùn)作的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的以行政管理為中心的組織結(jié)構(gòu)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了從以職能權(quán)力為基礎(chǔ)向以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的組織形式轉(zhuǎn)變，逐步由集權(quán)走向分權(quán)，實(shí)現(xiàn)了以生產(chǎn)為中心向以市場(chǎng)營(yíng)銷為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)管理、信息管理和人力資源管理職能。并進(jìn)行職能分解和職位設(shè)置，使責(zé)權(quán)相互匹配，解決了組織過于多變、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級(jí)指揮、職能缺乏、職責(zé)不清、責(zé)權(quán)不對(duì)等等一系列問題，使H集團(tuán)具備持續(xù)增長(zhǎng)的管理組織模式，在組織上保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
　　5. 通過營(yíng)銷管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)，規(guī)劃了H集團(tuán)營(yíng)銷定位、目標(biāo)、戰(zhàn)略，規(guī)劃營(yíng)銷策略組合，建立銷售管理體系，不同紙品的銷售方式不同，渠道建設(shè)不同，解決了營(yíng)銷觀念落后、營(yíng)銷職能殘缺、銷售管理不力、客戶服務(wù)與管理不到位等問題；
　　6. 按公司經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈，設(shè)計(jì)了目標(biāo)管理與績(jī)效考核體系，建立起一套環(huán)環(huán)相扣的運(yùn)行機(jī)制，設(shè)計(jì)薪酬、福利等組合措施構(gòu)成的利益機(jī)制，對(duì)員工尤其是管理人員和業(yè)務(wù)骨干具有激勵(lì)和穩(wěn)定的作用，不斷地推動(dòng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。解決了目標(biāo)不明確、考核靠感覺、責(zé)權(quán)利不一致、員工抱怨多等問題，使公司能夠適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和員工需求的雙重需要，實(shí)現(xiàn)“客戶、員工、股東、社會(huì)四贏”；
　　7. 通過對(duì)各層管理者有計(jì)劃有層次的管理培訓(xùn)和輔導(dǎo)，轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使各層管理者和經(jīng)營(yíng)者樹立起現(xiàn)代管理觀念，掌握了基本管理技能，使管理人員和管理系統(tǒng)改善同步進(jìn)行，形成互動(dòng)，全面提高了管理水平和業(yè)務(wù)發(fā)展能力。
　　與此同時(shí)，H集團(tuán)的員工以及顧問小組也明顯意識(shí)到了員工群體自身心態(tài)和行為的轉(zhuǎn)變。用顧問小組的話說就是，剛進(jìn)H集團(tuán)時(shí)，H集團(tuán)的員工眼神凝滯，行為呆緩，訪談中員工談得最多的就是對(duì)企業(yè)的發(fā)展充滿了失望和沒落。而到六個(gè)月的項(xiàng)目期結(jié)束之后，通過改革措施的推進(jìn)，猶如在“滾燙的油鍋中倒入一瓢水”一般，員工對(duì)工作的熱情，對(duì)企業(yè)發(fā)展的期盼一下子全涌了出來，員工情緒高漲，特別是改變以往國(guó)有企業(yè)按資排輩的晉升方式，一批有思想、有活力、有魄力、非常年輕的有志青年走上了企業(yè)的骨干崗位，從根本上改變了企業(yè)日益老化、不思進(jìn)取的工作氛圍。有了前進(jìn)的方向，有了充沛動(dòng)力的員工隊(duì)伍，H集團(tuán)得以迅速擺脫了窘困的局面，抓住當(dāng)時(shí)造紙行業(yè)迅速發(fā)展的機(jī)會(huì)，走上了快速發(fā)展的道路。
　　客戶反饋：在項(xiàng)目總結(jié)會(huì)上，客戶董事長(zhǎng)徐總對(duì)本次咨詢做了充分肯定：“咨詢公司不僅為我們?cè)O(shè)計(jì)了方案，明確了方向；更重要的是營(yíng)造了一種變革氛圍，教會(huì)了一套管理方法，留下了一種專業(yè)精神，帶出了一支職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們咨詢的預(yù)期。”
　　數(shù)據(jù)呈現(xiàn)：從2003年到2004年，目標(biāo)清晰，上下一心的H集團(tuán)收入從3億元迅速增長(zhǎng)到6億元.成長(zhǎng)篇

　　一、做整合者，還是被整合者？

　　經(jīng)過2003-2004年的快速成長(zhǎng)，H集團(tuán)的基礎(chǔ)管理有了明顯改善，業(yè)務(wù)收入大幅增加，并進(jìn)行了一系列技術(shù)改造，奠定了快速發(fā)展的良好的基礎(chǔ)。但是隨著企業(yè)規(guī)模的做大，徐總剛過上兩天舒坦日子，又開始煩心了。不過這次煩擾他的，不再是為了企業(yè)的生存，而是企業(yè)如何進(jìn)一步做大，應(yīng)對(duì)造紙行業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)的問題。

　　中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展給造紙工業(yè)提供了巨大的成長(zhǎng)空間，國(guó)內(nèi)造紙工業(yè)一直未能滿足國(guó)內(nèi)巨大的市場(chǎng)需求，以至于我國(guó)造紙業(yè)每年都保持著高于GDP的增長(zhǎng)速度。這讓遭受成本激增和需求平淡的國(guó)際造紙巨頭艷羨不已，紛紛將目光投向中國(guó)。最近幾年，APP、芬歐匯川、斯道拉恩索、國(guó)際紙業(yè)、金鷹集團(tuán)等跨國(guó)公司紛紛搶灘中國(guó)，不惜投入巨資，以合資或獨(dú)資的形式在全國(guó)各地跑馬圈地。而兼具資金密集和資源密集兩大特點(diǎn)的造紙業(yè)，向來是強(qiáng)者的游戲。產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，一定是大者恒大，強(qiáng)者愈強(qiáng)。H集團(tuán)雖然在短期內(nèi)增長(zhǎng)速度驚人，但無(wú)論是從企業(yè)規(guī)模、資金實(shí)力、資源獲取等方面來看，都屬于造紙企業(yè)中的“小不點(diǎn)”。在產(chǎn)業(yè)重新洗牌，并購(gòu)重組日益盛行的發(fā)展階段，“經(jīng)濟(jì)全球化下，你是整合者還是被整合者”這個(gè)問題自然而然浮上徐總的心頭。

2004年中國(guó)紙業(yè)10強(qiáng)

　　面對(duì)當(dāng)時(shí)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)實(shí)力的巨大差異，徐總深知只有做大規(guī)模，做強(qiáng)自身實(shí)力，才能在既將來臨的全球化產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占有一定的話語(yǔ)權(quán)，然而當(dāng)時(shí)企業(yè)自身卻受到如下問題的困擾：

　　集團(tuán)公司快速發(fā)展受到資金的制約，現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)無(wú)法支撐公司進(jìn)一步擴(kuò)張。

　　企業(yè)從瀕臨倒閉的邊緣發(fā)展到年產(chǎn)值近六億元，員工的收入也是水漲船高。但由于當(dāng)時(shí)迫于穩(wěn)定的需要，企業(yè)高層管理人員的收入提高有限，其收入與企業(yè)發(fā)展掛鉤也不多，對(duì)高級(jí)管理人員吸引力和激勵(lì)不夠，高層管理人員對(duì)新戰(zhàn)略的推動(dòng)力不足。

　　集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行了規(guī)劃，但是不同部門以及不同層級(jí)的人員對(duì)戰(zhàn)略理解程度不一，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，公司戰(zhàn)略與部門策略存在脫節(jié)甚至背離的現(xiàn)象。

　　企業(yè)的發(fā)展速度很快，但在胸懷大志的徐總心中，顯然現(xiàn)在的企業(yè)實(shí)力還不足以應(yīng)對(duì)既將來臨的全球化競(jìng)爭(zhēng)格局，隨時(shí)有可能會(huì)被“大魚吃小魚”，面對(duì)這些困惑，徐總又飛往北京，再次向已成企業(yè)長(zhǎng)期顧問的王總請(qǐng)教。通過分析，王總建議：

　　股權(quán)結(jié)構(gòu)重新思考?？紤]引進(jìn)外部投資者或內(nèi)部股權(quán)的轉(zhuǎn)讓等方式，實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，解決公司未來發(fā)展的資金來源問題，同時(shí)在股權(quán)多元化的實(shí)現(xiàn)過程中，將原來過于分散的股份相對(duì)集中，以便更好地建立法人治理制度。

　　高級(jí)管理人員薪酬調(diào)整，建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。通過高級(jí)管理者薪酬結(jié)構(gòu)的變更將其個(gè)人發(fā)展和公司發(fā)展緊密捆綁，強(qiáng)化高管人員的責(zé)任意識(shí)，激發(fā)高管人員追求公司業(yè)績(jī)的動(dòng)機(jī)。

　　戰(zhàn)略質(zhì)詢。通過“戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)”的方式幫助公司各級(jí)管理人員掃清戰(zhàn)略執(zhí)行中的觀念障礙、方法障礙、心理障礙、制度障礙。

　　二、風(fēng)云再起

　　理實(shí)的顧問小組在事隔1年多之后，又跨入了H集團(tuán)新裝修的大門。這次迎接他們的是身著西裝的H集團(tuán)員工熱情的笑臉，雖然西裝里面的襯衫各異，但已經(jīng)讓顧問小組的成員感覺到了H集團(tuán)巨大的變化。經(jīng)過上一次咨詢項(xiàng)目的運(yùn)作，顯然大家對(duì)咨詢工作已由過去最初的懷疑、逐漸認(rèn)可，到現(xiàn)在開始自動(dòng)的參與。很快，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)過三個(gè)月緊鑼密鼓的工作，顧問小組提出了具體的解決思路和方案。

　　1、 股權(quán)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)

　　股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的影響。理實(shí)通過H集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)的分析，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)公司資本的要求，得出股權(quán)結(jié)構(gòu)存在的問題：股權(quán)過于分散，缺乏強(qiáng)有力的戰(zhàn)略投資者。

　　造紙行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)比較研究。理實(shí)分析了造紙行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)的演變歷程、背景、原因，分析股權(quán)調(diào)整對(duì)公司的影響，提出幾種股權(quán)調(diào)整的思路。

　　股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計(jì)。理實(shí)分析不同股權(quán)調(diào)整模式對(duì)相關(guān)利益主體的影響以及風(fēng)險(xiǎn)，征求股東以及相關(guān)利益團(tuán)隊(duì)意見后確認(rèn)股權(quán)調(diào)整思路：戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)以及經(jīng)營(yíng)者持股均考慮在方案當(dāng)中。

　　股權(quán)調(diào)整程序的確定。理實(shí)根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整方案提出進(jìn)行股權(quán)調(diào)整的實(shí)施步驟以及時(shí)間表。

　　2、 高層激勵(lì)方案

　　公司高層激勵(lì)目標(biāo)、策略分析。通過多次討論和溝通，理實(shí)與H集團(tuán)董事會(huì)成員初步確認(rèn)公司高層激勵(lì)的基本目標(biāo)、激勵(lì)范圍、激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)方式。

　　造紙行業(yè)高級(jí)管理人員薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查分析。理實(shí)借助造紙行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)，分析并展示造紙行業(yè)高級(jí)管理人員的整體薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬比例構(gòu)成，并做出分析結(jié)論。

　　高級(jí)管理人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。理實(shí)結(jié)合公司實(shí)際以及行業(yè)特點(diǎn)，提出高級(jí)管理人員基薪、年薪、股權(quán)薪酬結(jié)構(gòu)組合。

　　高級(jí)管理人員薪酬水平模擬與比較。通過薪酬模擬，理實(shí)測(cè)算出不同業(yè)績(jī)水平下公司高級(jí)管理人員的薪酬水平，通過測(cè)試比較，調(diào)整相關(guān)薪酬系數(shù)和薪酬結(jié)構(gòu)，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)和高級(jí)管理人員薪酬保持合理的相關(guān)性，并對(duì)高級(jí)管理人員有足夠的激勵(lì)性。

　　3、戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)

　　公司戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)的目標(biāo)設(shè)定。理實(shí)通過訪談中了解的問題，據(jù)此設(shè)定戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)的目標(biāo)：公司戰(zhàn)略目標(biāo)明晰化、幫助公司管理層分解戰(zhàn)略目標(biāo)、輔導(dǎo)公司高級(jí)管理人員組織和運(yùn)用戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)。

　　公司戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)文件的準(zhǔn)備。理實(shí)根據(jù)多次組織戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)的經(jīng)驗(yàn)，排列出時(shí)間表，列出公司高層管理人員及中層管理人員的分工、需準(zhǔn)備的材料。

　　公司戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)輔導(dǎo)。理實(shí)顧問對(duì)公司管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，介紹戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)的目標(biāo)、步驟、最終成果、參與人員需要準(zhǔn)備的材料。

　　公司戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)的正式召開。由公司高級(jí)管理人員組織戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)，理實(shí)顧問現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行程序指導(dǎo)和疑問解答，協(xié)助將公司戰(zhàn)略指標(biāo)準(zhǔn)確無(wú)誤分解到各個(gè)部門，并保證戰(zhàn)略指標(biāo)經(jīng)過上下充分溝通。

　　業(yè)績(jī)責(zé)任書簽訂。戰(zhàn)略指標(biāo)經(jīng)過分解確認(rèn)后，相關(guān)人員與公司簽訂業(yè)績(jī)責(zé)任書。

　　一項(xiàng)項(xiàng)措施在經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)班子的仔細(xì)研究之后落實(shí)下去，而這其中最具戲劇色彩的莫過于“戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)”這個(gè)新生的戰(zhàn)略實(shí)施工具。

　　三、授人以魚，不如授人以漁

　　第一次與咨詢公司合作，H集團(tuán)更多的是站在旁邊看著顧問小組在“忙碌”。而這一次，卻是要求H集團(tuán)各部門自己動(dòng)手，這就是顧問小組針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的問題，開出的一貼令顧問小組自己也未曾料想到對(duì)H集團(tuán)影響之深的良方――“戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)”。

　　戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)，顧名思義就是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的策略、措施、方法進(jìn)行規(guī)劃、質(zhì)疑、辯論和探討，以實(shí)現(xiàn)與會(huì)者戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)保證，落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。然而在具體實(shí)施中，H集團(tuán)深深感覺到其“酸甜苦辣”。

　　戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)首先要求企業(yè)各部門依據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，按照一定的工具的模板，由各級(jí)負(fù)責(zé)人自行制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。當(dāng)一開始安排這項(xiàng)工作時(shí)，會(huì)議室頓時(shí)炸開了鍋，大家黒臉、紅臉、白臉都有。經(jīng)過顧問小組幾次培訓(xùn)輔導(dǎo)之后，各部門最初交上來的戰(zhàn)略初稿依然是“慘不忍睹”，各式各樣的錯(cuò)誤使得大家自己回憶起來時(shí)也感到好笑。然而顧問小組開始一對(duì)一的輔導(dǎo)，手把手的教會(huì)大家從最簡(jiǎn)單的格式統(tǒng)一、版面布局，到最后深入到部門的工作任務(wù)、目標(biāo)、結(jié)果分析、資源調(diào)配、策略制定等等，經(jīng)過一輪又一輪的修改、蹉商，終于使大家坐到一起，開始對(duì)所有部門的戰(zhàn)略規(guī)劃“評(píng)頭論足”。坐在臺(tái)下的看著臺(tái)上那漲紅的臉，卻依然在毫不留情的“挑刺”，一輪到自己了，卻盼望著臺(tái)下的能夠手下留情。諸多種種，使得一直旁觀的徐總卻在心里笑開了花。

　　這種坦誠(chéng)、緊張而激烈的對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作的交流溝通、評(píng)議審核，使得企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的中堅(jiān)力量，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層能夠從全局的高度主動(dòng)實(shí)現(xiàn)部門之間的戰(zhàn)略協(xié)同，也使得企業(yè)上下深度認(rèn)同和理解企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，從而能夠更加理解企業(yè)的各項(xiàng)改革措施并主動(dòng)實(shí)施，從根本上解決了企業(yè)以往戰(zhàn)略實(shí)施行政指令式的弊端。而且整個(gè)企業(yè)學(xué)會(huì)用“標(biāo)準(zhǔn)化程序”和“標(biāo)準(zhǔn)化語(yǔ)言”來分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此簽訂業(yè)績(jī)責(zé)任書，讓戰(zhàn)略“清晰落地”。

　　戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)的效果令人出乎意外，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力很快有了“脫胎換骨”的變化，當(dāng)年，企業(yè)的年銷售收入就從6億元增長(zhǎng)到10億元。也是從那一年起，H集團(tuán)的戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)就成了企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)工作的常態(tài)，H集團(tuán)自己已經(jīng)能夠熟練的運(yùn)用以“戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)”為代表的一系列現(xiàn)代企業(yè)管理工具。并且通過這些工具的引入和學(xué)習(xí)應(yīng)用，H集團(tuán)干部隊(duì)伍對(duì)于現(xiàn)代管理思想的領(lǐng)悟使得整個(gè)集團(tuán)管理基礎(chǔ)直接提升，H集團(tuán)正在向一個(gè)日益現(xiàn)代化的企業(yè)邁進(jìn)。

　　專家點(diǎn)評(píng)：咨詢項(xiàng)目中方案的設(shè)計(jì)并不是咨詢工作的全部工作，顧問小組的專業(yè)素質(zhì)與能力，以及工作中體現(xiàn)出來的職業(yè)性，都能給正處于改革過程中的員工隊(duì)伍以示范性。而且顧問小組與客戶方的長(zhǎng)期交流溝通，把現(xiàn)代管理的技術(shù)與工具傳遞給客戶方，使客戶能夠從“接受輸血”變成“自主造血機(jī)能”也是咨詢工作本身的目的之一。

發(fā)展篇

　　一、戰(zhàn)略擴(kuò)張浮上臺(tái)面

　　2005年年底，眼看著企業(yè)的銷售收入又上了一個(gè)新的臺(tái)階，企業(yè)內(nèi)部的管理基本順暢，員工隊(duì)伍的士氣高漲，按理奔波勞累了幾年的徐總應(yīng)該可以停下來喘口氣了。但經(jīng)過這幾年在市場(chǎng)上的拼殺，徐總深切認(rèn)識(shí)到造紙企業(yè)規(guī)模效益的重要性，而且數(shù)年前徐總對(duì)于中國(guó)造紙行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的分析正在慢慢的成為現(xiàn)實(shí)，那就是市場(chǎng)的集中度越來越高，資源與市場(chǎng)正在向競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)集中，而競(jìng)爭(zhēng)力弱的企業(yè)正在失去市場(chǎng)空間。H集團(tuán)在第一次的戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目中，就已經(jīng)初步確定了投資數(shù)十億元，建設(shè)全國(guó)最大的特種紙工業(yè)園區(qū)和擴(kuò)建制漿造紙工業(yè)園區(qū)的計(jì)劃，隨著企業(yè)實(shí)力的增長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)如何迅速擴(kuò)張、如何處理擴(kuò)張與風(fēng)險(xiǎn)之間的平衡、擴(kuò)張對(duì)企業(yè)的能力要求成為徐總?cè)粘Ｋ伎嫉闹黝}。

　　資料：造紙業(yè)是一個(gè)具有規(guī)模效益的行業(yè)。以目前世界最大的造紙公司美國(guó)國(guó)際紙業(yè)為例，國(guó)際紙業(yè)的發(fā)展歷史其實(shí)也是一個(gè)兼并收購(gòu)的歷史，兼并收購(gòu)不但使國(guó)際紙業(yè)擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)規(guī)模和生產(chǎn)能力，還在很大程度上降低了成本，增加了利潤(rùn)。美國(guó)國(guó)際紙業(yè)公司成立于1898年，最初是由17個(gè)小造紙廠聯(lián)合成立的，公司當(dāng)時(shí)的日產(chǎn)紙量只有150噸。上世紀(jì)20年代，國(guó)際紙業(yè)進(jìn)入加拿大和美國(guó)南部地區(qū)。上世紀(jì)50年代，國(guó)際紙業(yè)走出北美。上世紀(jì)80年代，國(guó)際紙業(yè)通過收購(gòu)兼并當(dāng)?shù)卦旒埰髽I(yè)，以較低的成本進(jìn)入了歐洲、非洲、亞洲、拉丁美洲的市場(chǎng)。上世紀(jì)90年代，國(guó)際紙業(yè)開始朝上下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展，進(jìn)入林業(yè)產(chǎn)品和包裝行業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在過去五年中，國(guó)際紙業(yè)通過兼并收購(gòu)，增加了100多億美元的銷售收入。2003年，在美國(guó)造紙業(yè)整體不景氣的背景下，國(guó)際紙業(yè)的凈利潤(rùn)仍達(dá)到3.02億美元。

　　與國(guó)際紙業(yè)相比，我國(guó)造紙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模相差較大。2003年國(guó)際紙業(yè)的總資產(chǎn)規(guī)模相當(dāng)于華泰紙業(yè)等六家中國(guó)造紙業(yè)上市公司總和的35倍，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)相當(dāng)于中國(guó)六家公司總和的56倍。只有實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，我國(guó)造紙業(yè)上市公司才具備提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，才有能力降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水平，控制環(huán)境污染。

2004年中國(guó)紙業(yè)10強(qiáng)與世界紙業(yè)10強(qiáng)對(duì)比

　　在一次與理實(shí)公司的交流中，徐總坦言了自己目前對(duì)于企業(yè)擴(kuò)張上的諸多思考與難題，有了一定的思路，現(xiàn)在企業(yè)也正在做相關(guān)的工作，但如何將擴(kuò)張工作更加規(guī)范化，解決戰(zhàn)略擴(kuò)張可能存在的瓶頸問題，以及干部隊(duì)伍和企業(yè)管理的支撐能力等紛涌而至的問題，都讓徐總感覺到一時(shí)抓不住頭緒。理實(shí)國(guó)際的顧問聽了徐總的擔(dān)心之后，分析到企業(yè)的發(fā)展有幾個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)初步具備對(duì)外戰(zhàn)略擴(kuò)張的能力之后，企業(yè)內(nèi)部的管理體系與模式將會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化，特別是信息化系統(tǒng)在管理中的引入，具備優(yōu)秀基因的企業(yè)文化建設(shè)將成為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)性發(fā)展的基本保證,并輔以對(duì)戰(zhàn)略擴(kuò)張具體的行動(dòng)計(jì)劃設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)以使決策層能有效掌控。在這個(gè)背景下，促成了H集團(tuán)與理實(shí)公司的第三次合作。

　　2006年年初，理實(shí)的顧問小組“三進(jìn)”H集團(tuán)，而這次顧問小組對(duì)于H集團(tuán)變化的感覺更深，車庫(kù)中停得整整齊齊的黑色奔馳，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一的黑色西裝，白色襯衫，配發(fā)的筆記本電腦，顯得很具有現(xiàn)代商業(yè)氛圍。H集團(tuán)企業(yè)形象和員工面貌的巨大變化使得顧問小組心中也充滿了自豪與驕傲。

　　之后隨著項(xiàng)目的深入進(jìn)行，H集團(tuán)與顧問小組共同找到了企業(yè)未來發(fā)展可能遇到的“冰山”：

　　未來的發(fā)展目標(biāo)已定，但究竟要走多快？

　　公司的擴(kuò)張有賴迅速打造一批高素質(zhì)的干部，滾動(dòng)發(fā)展模式下干部培養(yǎng)人才的模式下無(wú)法滿足人員數(shù)量和質(zhì)量需求，怎么辦？

　　公司要快速擴(kuò)張，還要“快而不散”，現(xiàn)有的流程能否匹配發(fā)展的需要，能否復(fù)制？

　　公司跨地區(qū)域發(fā)展會(huì)導(dǎo)致信息分散，影響決策效率。是否需要IT平臺(tái)支撐？應(yīng)該選擇什么樣的平臺(tái)？

　　多年來公司已經(jīng)形成了自己獨(dú)特企業(yè)文化，企業(yè)文化中優(yōu)秀的“基因”能否在新的區(qū)域得以傳承和復(fù)制，并獲得良好的作用？

　　二、方案設(shè)計(jì)與實(shí)施

　　針對(duì)這些問題，顧問小組與H集團(tuán)反復(fù)溝通，認(rèn)為現(xiàn)階段有五項(xiàng)重要工作：

　　通過20年發(fā)展綱要設(shè)計(jì)，統(tǒng)一H集團(tuán)對(duì)未來發(fā)展方向的認(rèn)識(shí)，使H集團(tuán)未來的發(fā)展做到有規(guī)可循，為H集團(tuán)未來發(fā)展提供方向保障；

　　通過干部隊(duì)伍建設(shè)，為H集團(tuán)儲(chǔ)備一支具有戰(zhàn)斗力的干部隊(duì)伍，為H集團(tuán)的發(fā)展提供人力基礎(chǔ)，為H集團(tuán)未來的發(fā)展提供人員保證；

　　在20年發(fā)展綱要的指導(dǎo)下，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，為信息化建設(shè)創(chuàng)造條件，為H集團(tuán)的管理提升提供制度保證；

　　以IT技術(shù)為手段，在IT規(guī)劃的指導(dǎo)下，實(shí)施信息化建設(shè)，為H集團(tuán)管理提升提供技術(shù)保證；

　　通過H集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)，尋找企業(yè)文化中“優(yōu)秀基因”，為H集團(tuán)的未來發(fā)展提供文化保證。

　　由此，顧問小組經(jīng)過八個(gè)月的工作，提出了具體的解決方案，并與H集團(tuán)一起共同推進(jìn)實(shí)施：

　　1.20年發(fā)展綱要的制定

　　中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)研究

　　H集團(tuán)內(nèi)部資源和能力分析：資金、物資、設(shè)備等；人力資源、制造、技術(shù)等；未來發(fā)展的支撐和制約。

　　造紙行業(yè)態(tài)勢(shì)分析：造紙行業(yè)總量和增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)、造紙行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；

　　優(yōu)秀造紙企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律研究：同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律研究、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化規(guī)律研究、國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律研究

　　發(fā)展綱要設(shè)計(jì)和撰寫

　　2.干部隊(duì)伍建設(shè)

　　造紙企業(yè)干部招聘管理體系及甄選模型設(shè)計(jì)

　　建立企業(yè)干部管理的機(jī)制與策略

　　干部梯度建設(shè)以及培訓(xùn)管理體系設(shè)計(jì)

　　3.業(yè)務(wù)流程重組

　　造紙企業(yè)業(yè)務(wù)流程理念和方法導(dǎo)入：組建公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組小組；業(yè)務(wù)流程重組理念培訓(xùn)；業(yè)務(wù)流程重組方法培訓(xùn)

　　造紙企業(yè)流程體系建設(shè)：根據(jù)H的造紙主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，梳理戰(zhàn)略決策流程體系、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程體系和管理支持流程體系。

　　造紙企業(yè)業(yè)務(wù)流程描述：對(duì)流程重要性進(jìn)行排序，確定核心業(yè)務(wù)流程；核心業(yè)務(wù)流程綜合描述分析；核心業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)的工作時(shí)間、通過時(shí)間、各項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)；核心業(yè)務(wù)流程問題分析。

　　公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組：清除無(wú)效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)；簡(jiǎn)化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)；明晰流程中模糊的環(huán)節(jié)；集成功能，理順流程；對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和重新設(shè)計(jì)

　　公司企業(yè)流程規(guī)范：企業(yè)聯(lián)合BPI項(xiàng)目組針對(duì)組織結(jié)構(gòu)、部門/崗位設(shè)置從流程角度進(jìn)行考慮和討論；確定與流程相關(guān)的部門及崗位設(shè)置；確定流程各環(huán)節(jié)上下游關(guān)系，明確各環(huán)節(jié)功能、環(huán)節(jié)所需人員編制；編撰流程操作說明書；節(jié)名稱，上下游環(huán)節(jié)，主要功能，流程重要性，流程主要過程描述，相關(guān)處理表格；確定流程各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵考察指標(biāo)

　　4.IT規(guī)劃建設(shè)

　　公司IT需求分析和戰(zhàn)略制定：IT基礎(chǔ)設(shè)施評(píng)估；信息系統(tǒng)應(yīng)用評(píng)估；IT組織評(píng)估；、人力資源評(píng)估；管理基礎(chǔ)評(píng)估；差距及約束條件分析

　　公司IT現(xiàn)狀和能力評(píng)估

　　公司IT解決方案：設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)應(yīng)用藍(lán)圖；設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)應(yīng)用構(gòu)架；設(shè)計(jì)信息技術(shù)基礎(chǔ)構(gòu)架；明確信息系統(tǒng)集成點(diǎn)

　　公司IT建設(shè)計(jì)劃：信息化風(fēng)險(xiǎn)及難點(diǎn)識(shí)別；制定信息化策略；制定信息化建設(shè)時(shí)間表；測(cè)算投資收益

　　軟件選型：初步軟件選擇；軟件企業(yè)評(píng)估；軟件產(chǎn)品評(píng)估；軟件實(shí)施服務(wù)評(píng)估；軟件費(fèi)用評(píng)估；軟件確定

　　5.企業(yè)文化建設(shè)

　　企業(yè)文化綜合診斷：企業(yè)文化的內(nèi)部分析；核心價(jià)值觀體系審計(jì)與企業(yè)文化要素初步提煉；文化變革因素及趨勢(shì)

　　企業(yè)文化理念設(shè)計(jì)：組織策劃核心價(jià)值觀、愿景、使命討論會(huì)；組織策劃企業(yè)精神、作風(fēng)、經(jīng)營(yíng)理念、管理理念等討論提煉會(huì)；組織策劃主題案例研討、引出觀點(diǎn)辯論并引導(dǎo)達(dá)成共識(shí)(辯論與理念共識(shí))；價(jià)值觀體系的整理、溝通與修改，反復(fù)與高層溝通和最終形成確認(rèn)

　　適合造紙行業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范設(shè)計(jì)：確立山東H集團(tuán)人才的定義；提出關(guān)鍵人才晉升、選拔的標(biāo)準(zhǔn)、流程和規(guī)范；提出企業(yè)天條；提出各類員工的行為準(zhǔn)則；提出員工的行為規(guī)范

　　企業(yè)制度改進(jìn)：提出制度改進(jìn)建議的架構(gòu)；對(duì)公司治理制度提出改進(jìn)建議；重點(diǎn)對(duì)人力資源開發(fā)與管理制度提出改進(jìn)建議；對(duì)關(guān)聯(lián)客戶的各項(xiàng)制度提出改進(jìn)建議；對(duì)關(guān)系到社會(huì)形象的制度提出改進(jìn)建議

　　企業(yè)文化實(shí)施規(guī)劃與手冊(cè)

　　6.推動(dòng)實(shí)施

　　企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組輔導(dǎo)

　　根據(jù)選型軟件，組織集團(tuán)進(jìn)行IT實(shí)施

　　輔導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)、傳播、落地

　　輔導(dǎo)干部隊(duì)伍選聘、梯隊(duì)建設(shè)

　　三、碩果

　　在2006年2月至2006年10月初，經(jīng)過雙方共同努力，H集團(tuán)上下明顯感覺到企業(yè)整體氛圍發(fā)生的變化，真正具備了一定的核心競(jìng)爭(zhēng)能力：

　　幫助公司股東、管理層統(tǒng)一了公司20年發(fā)展步驟和目標(biāo)；

　　協(xié)助公司建立干部隊(duì)伍甄選模型及梯隊(duì)建設(shè)，從根本上解決了公司未來人才瓶頸問題；

　　業(yè)務(wù)流程重組及優(yōu)化后，集團(tuán)決策、運(yùn)營(yíng)效率特別是供應(yīng)鏈效率有了明顯提升；規(guī)范了戰(zhàn)略與決策、業(yè)務(wù)流程和管理流程的優(yōu)化和重組，經(jīng)過流程優(yōu)化與重組，發(fā)現(xiàn)了一些阻礙集團(tuán)發(fā)展的明顯瓶頸，從而又對(duì)集團(tuán)的管控模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)、集團(tuán)資金管理和新產(chǎn)品研發(fā)的流程進(jìn)行重組。

　　明確了集團(tuán)的五年的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，通過四因素多維度分析法選擇合適的軟件系統(tǒng)。為接下來的IT成功實(shí)施打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。

　　幫助公司尋找到優(yōu)秀的企業(yè)文化“基因”，并提供傳播的方法和思路，優(yōu)秀“基因”能夠在外地公司有效傳播。

　　項(xiàng)目結(jié)束后，徐總腦海中出現(xiàn)那一幅幅企業(yè)日新月異的狀況，心中深深感到當(dāng)年自己果斷決策引入外部的咨詢力量，引導(dǎo)企業(yè)變革的正確選擇。

　　總結(jié)

　　從理實(shí)與H集團(tuán)長(zhǎng)達(dá)5年的合作中，理實(shí)從企業(yè)的實(shí)際需要出發(fā)，經(jīng)過雙方共同的艱苦工作，幫助企業(yè)從2002年3億元的營(yíng)業(yè)收入迅速增長(zhǎng)到2006年的15億元，企業(yè)在行業(yè)中的排名以三級(jí)跳的形式上升，更為重要的是通過理實(shí)的知識(shí)傳遞，使企業(yè)初步建立起符合自身發(fā)展需求的整體管理系統(tǒng)與流程，使企業(yè)能夠依靠自己的人才隊(duì)伍自我思考、自我完善企業(yè)發(fā)展中遇到的各種問題，而這是一個(gè)企業(yè)能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。

　　客戶反饋：

　　“我們和理實(shí)公司的合作是從2002年開始的，五年來，我們先后三次合作，內(nèi)容涉及到戰(zhàn)略發(fā)展、運(yùn)營(yíng)管理、人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)等多個(gè)層面，每次合作都能從理實(shí)顧問收獲到我們所需要的理念和方法，使我們的企業(yè)管理得到了系統(tǒng)梳理和改善，有力的支撐了公司戰(zhàn)略發(fā)展，理實(shí)公司是我們長(zhǎng)遠(yuǎn)重要的戰(zhàn)略合作伙伴”。

　　H集團(tuán)董事長(zhǎng)徐先生

　　專家點(diǎn)評(píng)：

　　H集團(tuán)在企業(yè)發(fā)展不同階段遇到的問題極具中國(guó)企業(yè)的代表性，可喜的是在企業(yè)高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下，通過引入外部的專家力量，適時(shí)推動(dòng)企業(yè)在不同發(fā)展階段的改革與轉(zhuǎn)型，規(guī)避企業(yè)成長(zhǎng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)，從而帶來企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)以及具備持續(xù)增長(zhǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

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