隨著國家“十一五”規(guī)劃的出臺，中央和地方國資委要求所管轄的國有企業(yè)根據(jù)各自實際情況和國際國內(nèi)市場環(huán)境變化，把中長期發(fā)展戰(zhàn)略與近期規(guī)劃結(jié)合起來，研究制定企業(yè)10-15年的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)，編制3-5年發(fā)展規(guī)劃，并于2006年6月底提交規(guī)劃文本。在下發(fā)的規(guī)劃大綱中包含“規(guī)劃實施的保障措施”一項，在此項內(nèi)容的編寫過程中很多企業(yè)或多或少會涉及以下問題：

　　“在集團(tuán)主業(yè)板塊確定之后，總部如何對其實施有效管理？”

　　“集團(tuán)完成資產(chǎn)整合之后，管理整合如何展開？”

　　“在未來的發(fā)展中，如何通過改變內(nèi)部管理機(jī)制提高集團(tuán)的整體競爭能力？”

　　“集團(tuán)總部如何定位？業(yè)務(wù)板塊與總部在管理權(quán)限等方面如何安排？”

　　“面對特點各異的幾大主業(yè)，集團(tuán)總部該管什么？不該管什么？”

　　“……”

　　諸如此類問題每個企業(yè)對其都會有各自的理解和解決措施。在回答或解決此類問題的過程中，當(dāng)事人無可避免的會回答如下的問題：

　　1、我們面對什么樣的管理對象？每個對象彼此的共同點和不同點是什么？我們要管理哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)或要素才能使其充滿活力？

　　2、我們的管理原則是什么？

　　3、我們的管理措施是什么？

　　在集團(tuán)總部位置上考慮以上的三個問題，最后大多歸結(jié)為總部對下的管理方式和管理深度一個問題。若拋開各企業(yè)的行業(yè)特色、集團(tuán)發(fā)展歷史等因素決定的管理特性以外，集分權(quán)的管理可稱得上是一個管理的共性問題。

　　分析目前國內(nèi)集團(tuán)型企業(yè)在處理集分權(quán)問題時，經(jīng)常在實踐中出現(xiàn)以下三種傾向：

　　1、為什么選擇集權(quán)或分權(quán)管理方式？出現(xiàn)過分喜好集權(quán)的傾向。

　　2、處于“領(lǐng)導(dǎo)地位”的領(lǐng)導(dǎo)還是處于“領(lǐng)導(dǎo)能力”的領(lǐng)導(dǎo)？官本位思想嚴(yán)重的傾向。

　　3、集團(tuán)內(nèi)部資源能力的共享基礎(chǔ)是建立在客觀的需求之上還是取決于領(lǐng)導(dǎo)的主觀決策？市場問題行政處理的傾向。

　　1、為什么選擇集權(quán)或分權(quán)管理方式？

　　中外企業(yè)在處理集分權(quán)問題上各有不同的實踐經(jīng)驗。美國通用汽車在公司成立之始堅持每個事業(yè)部享有充分的經(jīng)營權(quán)力，以向不同消費人群提供不同價位的車型在市場上獲取了立足之地，而同時期的福特汽車以最低價格生產(chǎn)同一種汽車滿足市場需求，內(nèi)部采取集權(quán)管理的方式在當(dāng)時的市場上獲得了半數(shù)以上的市場份額。隨著美國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，個性化市場需求的出現(xiàn)和增長，通用汽車后來居上。這一段真實的歷史告訴我們，集分權(quán)管理本身相對于不同的經(jīng)營理念和市場特點沒有好壞優(yōu)劣之分，它是公司管理體系中的一個有機(jī)組成部分，充當(dāng)一種管理措施的角色。

　　目前一些國內(nèi)大型集團(tuán)公司，在對下屬企業(yè)實施管理的過程中，出現(xiàn)集權(quán)管理的傾向。如果仔細(xì)分析集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的管理，在以下環(huán)節(jié)是要“下級絕對服從上級”的：

　　1)關(guān)鍵人員任命

　　2)戰(zhàn)略資源分配

　　3)業(yè)務(wù)單元綜合規(guī)劃

　　4)戰(zhàn)略和目標(biāo)批準(zhǔn)

　　5)業(yè)績監(jiān)督

　　6)危機(jī)事件處理

　　究其原因是管理規(guī)則的決定權(quán)問題。大家都知道，我們目前處在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，通過市場競爭配置社會資源，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。國內(nèi)集團(tuán)公司內(nèi)部一般會出現(xiàn)兩個以上的主業(yè)板塊，每個業(yè)務(wù)的實現(xiàn)過程、競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、資源的配置規(guī)律是主觀反映客觀的過程，即業(yè)務(wù)的競爭規(guī)則外部市場基本已經(jīng)進(jìn)行了規(guī)范，只不過是參與者要從市場競爭格局、利潤空間轉(zhuǎn)移規(guī)律、發(fā)現(xiàn)和滿足市場客戶需求等方面分析、把握競爭的規(guī)律，在措施控制、節(jié)奏安排、資源調(diào)度等方面體現(xiàn)各自的競爭策略，發(fā)揮決策層的智慧?？傊?，在集團(tuán)業(yè)務(wù)方面如何管，要從市場競爭的角度分析每一個業(yè)務(wù)的特點才能決定，最終是集權(quán)、分權(quán)或是介于之間，沒有一個統(tǒng)一的規(guī)律可尋，例如通用企業(yè)和福特企業(yè)在不同的歷史時期都有輝煌的業(yè)績。但在企業(yè)內(nèi)部管理方面，比如：我們要把公司辦成什么樣的公司？我們的管理原則是什么？這些問題的處理原則一般是以股東意志為轉(zhuǎn)移的，即這些問題的決策權(quán)在股東大會或董事會，這也是符合公司治理的原則。從這個角度出發(fā)，前述的六個環(huán)節(jié)自然由集團(tuán)公司進(jìn)行決策，這是由資產(chǎn)所有權(quán)決定的。

　　但在實際管理過程中，集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理、職能管理在某些公司沒有得到良好的區(qū)分，出于習(xí)慣性思維直接將職能管理的方式延伸到業(yè)務(wù)管理方面。比如下屬公司準(zhǔn)備推出廣告的版式設(shè)計方案要由集團(tuán)總裁批準(zhǔn)，理由是廣告費用數(shù)額超出下屬公司的決策權(quán)限。通過這個問題我們看出，國內(nèi)企業(yè)長期從事計劃經(jīng)濟(jì)管理的烙印依然存在。

　　在一般情況下，集團(tuán)總部可以采取以下兩個原則考慮選擇集分權(quán)的具體模式：

　　1)管理追求統(tǒng)一，業(yè)務(wù)追求發(fā)展；

　　2)在總部具備協(xié)調(diào)和決策能力的基礎(chǔ)之上采取集權(quán)管理；在具備有效監(jiān)督體系的前提下實施分權(quán)管理。

　　2、處于“領(lǐng)導(dǎo)地位”的領(lǐng)導(dǎo)還是處于“領(lǐng)導(dǎo)能力”的領(lǐng)導(dǎo)？

　　上述提到的集團(tuán)總部在六個方面對下屬公司具有絕對的管理權(quán)限，這是由投資或所有權(quán)關(guān)系而具備的天生“領(lǐng)導(dǎo)地位”。集團(tuán)總部在這六個方面對下屬公司所施加的直接管理會對其業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞產(chǎn)生重大影響。比如對下屬公司經(jīng)營班子的任命：恰當(dāng)?shù)娜耸氯蚊軜O大的提高業(yè)務(wù)的業(yè)績，而錯誤的任命會帶來致命的損害，在人事任命這一環(huán)節(jié)不是所有集團(tuán)總部能夠坦然的宣稱自己符合這一要求。與個人才能和業(yè)績相比，公司人事安排通常較多的取決于公司的政治游戲，能力差的人會得到支持和重用；由于簡單的相信過去的突出業(yè)績會在公司新業(yè)務(wù)上取得成功，公司的歷史功臣（更糟糕還有由于政治失敗、業(yè)績欠佳而靠邊站的人員）掌管公司新的、完全不同的業(yè)務(wù)。

　　為了不對下屬公司業(yè)務(wù)經(jīng)營產(chǎn)生不良影響，要求集團(tuán)公司對業(yè)務(wù)擁有足夠深度的感覺和認(rèn)識。對業(yè)務(wù)單元的感覺不是通過認(rèn)真的分析和數(shù)據(jù)的搜集形成的，而是來自長期的管理經(jīng)驗以及對某種類型業(yè)務(wù)的長期管理。從這一點來講，集團(tuán)公司中層以上人員能力素質(zhì)要求理論上要高于業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人，或是直接由業(yè)務(wù)單位選拔而來。即集團(tuán)公司在“領(lǐng)導(dǎo)能力”方面要高于下屬公司，理想狀態(tài)是：集團(tuán)公司的“領(lǐng)導(dǎo)地位”要與“領(lǐng)導(dǎo)能力”相輔相成，現(xiàn)在大家經(jīng)常所說的“管理深度”很大程度上決定于“領(lǐng)導(dǎo)能力”的建設(shè)。但現(xiàn)實情況是：

　　“領(lǐng)導(dǎo)能力”弱化：

　　1)很多情況下是先有子公司后有母公司；

　　2)集團(tuán)公司不直接接觸市場和客戶，沒有市場和指標(biāo)壓力，常常成為某些后臺強(qiáng)硬人物的安身之處；

　　3)集團(tuán)公司員工學(xué)習(xí)進(jìn)取精神減退，能力和知識老化。

　　“領(lǐng)導(dǎo)地位”強(qiáng)化：

　　1)集團(tuán)公司對下屬公司的經(jīng)營決策采取審批制；

　　2)業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人由總部派出；

　　3)資金、政府資源和重大客戶資源總部統(tǒng)一管理。

　　出現(xiàn)上述情況時，部分明智的集團(tuán)決策層為使局面不至于太壞，對業(yè)務(wù)單位的影響減少到最低，通常采取以下措施：

　　1)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)直接兼任業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人或采取直接“空降”高層管理人員，部分降低對輔助決策體系的依賴；

　　2)減弱對下屬公司的控制力度，從戰(zhàn)略規(guī)劃型管理轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)控制型，盡量少涉足經(jīng)營決策，容忍風(fēng)險在一定范圍內(nèi)存在；

　　3)成立有外部專家參與的決策委員會，減少決策風(fēng)險。

　　鑒于以上分析，集團(tuán)總部人力資源建設(shè)和管理能力的加強(qiáng)將會成為一項長抓不懈的工作。

　　3、集團(tuán)內(nèi)部資源能力的共享基礎(chǔ)是建立在客觀的需求之上還是取決于領(lǐng)導(dǎo)的主觀決策？

　　追溯成立集團(tuán)的原始初衷之一在于發(fā)揮業(yè)務(wù)之間的內(nèi)部協(xié)同和部分環(huán)節(jié)或整體的規(guī)模效應(yīng)，以達(dá)到“整體”價值大于“部分之和”。通常的內(nèi)部協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)表現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)、市場網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)制造、物流網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，和戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源開發(fā)、信息和經(jīng)驗共享等管理職能。

　　一般情況下集團(tuán)公司內(nèi)部存在二級業(yè)務(wù)單位，以利潤中心責(zé)任進(jìn)行考核，在這種情形下，公司總部要求二級單位之間進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)同和共享某個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，其自身內(nèi)部存在抵制的傾向，俗話說“屁股決定腦袋”，真正實施起來，政策和要求總是不能到位，這種現(xiàn)象在國內(nèi)集團(tuán)公司中普遍存在。此時解決問題的關(guān)鍵是首先了解客觀上的需求，然后解決主觀上的意愿，即內(nèi)部協(xié)同和共享是業(yè)務(wù)單位自身的主動需求，否則強(qiáng)扭的瓜不甜，到一定程度時反而會損害經(jīng)營效益，最糟糕的情況是產(chǎn)生了錯誤的決策，決策依據(jù)不夠充分和缺乏客觀的分析，這種情形下市場問題只能行政解決了。

　　以下對在集團(tuán)內(nèi)部普遍存在的研發(fā)共享問題進(jìn)行具體案例分析：

　　前提：集團(tuán)戰(zhàn)略方向為相關(guān)多元發(fā)展?！跋嚓P(guān)多元”中“相關(guān)”的定義為研發(fā)和客戶資源的相關(guān)，即研發(fā)和客戶資源構(gòu)成內(nèi)部共享平臺。“多元”定義為產(chǎn)品和內(nèi)部業(yè)務(wù)模式多樣化，這些構(gòu)成了內(nèi)部實施事業(yè)部制管理的客觀理由；

　　現(xiàn)狀：目前集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)單位有十幾個，每個業(yè)務(wù)單元都有屬于自己的核心產(chǎn)品和技術(shù)，但提供的功能比較相似，同時服務(wù)于相同的客戶群。行業(yè)內(nèi)最新的技術(shù)趨勢是系統(tǒng)集成。在業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的過程中，由于各業(yè)務(wù)單位產(chǎn)品和技術(shù)缺乏必要的通用性，即標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化程度不夠，在集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)共享性不足，表現(xiàn)在成本高于競爭對手，庫存和交貨周期逐漸放大。在客戶端服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)費用居高不下，原因在于產(chǎn)品的通用性差，技術(shù)上各有特色，服務(wù)人員技能專一，競爭對手兩個人一次解決的問題要由不同部門派出各自服務(wù)人員數(shù)次才能解決。各個業(yè)務(wù)單位都明白其中的原因，但出于各自的利益只能維持現(xiàn)狀。

　　方案：為了達(dá)到研發(fā)資源共享和通用技術(shù)平臺的建立，集團(tuán)總部提出技術(shù)研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的發(fā)展原則，建立三級研發(fā)體系、研發(fā)人員集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行資格管理等系列方案。這一系列方案出臺的理由是內(nèi)部共享必須成為開展工作的前提，即逐步削弱業(yè)務(wù)單位平臺研發(fā)和研發(fā)核心人員管理的權(quán)限，公司層面預(yù)算中也作了相應(yīng)的調(diào)整。但在實施計劃中指出，如果這兩項工作由公司總部完成的效果不如業(yè)務(wù)單位各自獨立完成的效果，可先不實施該方案，轉(zhuǎn)而加強(qiáng)總部相關(guān)部門的能力建設(shè)；業(yè)務(wù)單位在產(chǎn)品持續(xù)完善和創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式方面完全授權(quán)，讓業(yè)務(wù)單位充分發(fā)揮各自的能力。

　　配套的管理措施為：利潤責(zé)任中心考核、完全業(yè)績導(dǎo)向的激勵、加強(qiáng)總部對業(yè)務(wù)單位的過程管理和年終評價；基于以上分析和結(jié)果重新調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)，理順內(nèi)部業(yè)務(wù)和管理關(guān)系，關(guān)鍵界定了集團(tuán)與二級利潤單位相關(guān)的責(zé)任和權(quán)力劃分；

　　回顧企業(yè)管理理論和實踐的發(fā)展歷史，每引進(jìn)一個新的管理理念或理論，都有相應(yīng)的管理工具和方法與之配套。公司管理從單業(yè)務(wù)管理邁向多業(yè)務(wù)管理，從單一公司資源平臺擴(kuò)展到集團(tuán)公司平臺，在管理理念、管理體系、手段方法、執(zhí)行力等方面對于國內(nèi)企業(yè)無疑是一種新的挑戰(zhàn)。通過上述的分析，在集團(tuán)管理體系建立過程中國內(nèi)企業(yè)需要重點關(guān)注以下三個方面：

　　1)轉(zhuǎn)變思維：管理只有服務(wù)于業(yè)務(wù)的發(fā)展，才能創(chuàng)造價值；

　　2)關(guān)注能力：建立在能力基礎(chǔ)上的授權(quán)才是最穩(wěn)固的權(quán)力；

　　3)強(qiáng)調(diào)服務(wù)：大家一同關(guān)注客戶的需求，強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識，才能找到溝通的共同語言，才能有利于組織結(jié)構(gòu)的扁平化。

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