IBM:GIE是下一個(gè)目標(biāo)-IBM目標(biāo)

 作者:楊云龍    140

IBM正在通過價(jià)值鏈的整合打造一種全新的商業(yè)模式,并試圖將這種經(jīng)驗(yàn)變成其下一個(gè)業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)新的利潤增長

編者按:

在全球最適宜的地方組建研發(fā)中心、財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、制造中心和營銷中心,形成全球的產(chǎn)業(yè)鏈,這是目前跨國公司最為普遍的全球整合手段。

他們放棄了過去,以國家和地區(qū)為單元的組建模式和發(fā)展策略,改為全球整合的多中心的發(fā)展模式,充分利用全球優(yōu)勢資源,在適宜的地方建立相應(yīng)的價(jià)值中心,完善自己的全球產(chǎn)業(yè)鏈,打通了過去的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò),試圖在全球構(gòu)建起一個(gè)跨越國家和地區(qū)的企業(yè)。

在過去十幾年的時(shí)間里,IBM在中國的深圳建立了全球的采購中心,在上海設(shè)立了全球的支付中心,財(cái)務(wù)中心設(shè)在吉隆坡,人力資源中心在馬尼拉,客戶服務(wù)和救援中心則在澳大利亞的布里斯班,IBM希望通過這種全球的資源整合,重新打造一個(gè)全球整合企業(yè)(GIE)。

2006年10月中旬的一個(gè)早上,IBM全球首席采購官約翰·佩特森照例坐在他的電腦前有條不紊地忙碌著,只不過在他窗外已經(jīng)不是紐約的曼哈頓,而是中國的深圳。

這是IBM公司首度將集團(tuán)的某一部門、機(jī)構(gòu)的總部遷移到美國之外的其他國家和地區(qū)。此舉表明IBM正在將越來越多的業(yè)務(wù)往外遷移。一個(gè)建立在全球上的多中心的可以利用全球資源的IBM正在形成,IBM稱之為全球整合企業(yè)(GIE)。

告別小王國時(shí)代

在2006年,IBM董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官彭明盛(SamPalmisano)在政策雜志《ForeignAffairs》中的思想領(lǐng)袖欄目撰文,介紹了根本性的新型業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的概念——全球整合型企業(yè)(GIE)。它是一個(gè)開放、模塊化的企業(yè),無論其規(guī)模大小,都將自己整合到網(wǎng)狀經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)之中。

現(xiàn)在,IBM正在實(shí)施這一計(jì)劃,按照彭明盛的設(shè)想,在不久的將來,目前遍及全球的100多個(gè)大大小小的IBM分公司將成為歷史,取而代之的則是一個(gè)架構(gòu)在全球資源上的IBM,一個(gè)全新的全球整合企業(yè)。

這種理念有力地沖擊了過去幾十年時(shí)間里企業(yè)的跨國發(fā)展模式,IBM公司負(fù)責(zé)中國和印度業(yè)務(wù)發(fā)展的副總裁MichaelJCannon-Brookes介紹說,在IBM的歷史上,公司的組織形式經(jīng)歷了三個(gè)階段的變遷。

第一階段是所謂的“國際時(shí)代”(1924年——“二戰(zhàn)”時(shí)期),IBM被命名為國際商用機(jī)器公司,雖然有“國際”字眼在里面,但所有的制造、研發(fā)、銷售都在美國,唯一沾上“國際”字眼的只有業(yè)務(wù)出口。

第二階段是“跨國時(shí)代”,那時(shí),IBM在世界上的主要國家復(fù)制了一個(gè)“完整的”IBM公司,比如說IBM德國、IBM法國、IBM日本等等,每個(gè)公司都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的“小王國”,有自己的后臺(tái)機(jī)制、人力資源部、財(cái)務(wù)部、處理各種業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)部門等等。這有益于培養(yǎng)本地人才和了解本土市場,但從成本和效益上看卻并非最佳做法。

為了贏得當(dāng)?shù)厥袌觯瑪U(kuò)展在這些國家的業(yè)務(wù),IBM不得不在每個(gè)國家復(fù)制IBM。在每一個(gè)國家不僅配備了他們自身的銷售力量,而且也擁有自己的采購、財(cái)務(wù)、人力資源及其他一些所謂的支持部門。在許多情況下,這些國家擁有他們自己的制造、開發(fā)甚至研究能力。這不僅成本高,并且也成了發(fā)展速度、響應(yīng)時(shí)間及革新的障礙。

正是基于這樣的一個(gè)原因,IBM開始思索能不能改變這種已經(jīng)保持一個(gè)世紀(jì)的組織架構(gòu),能不能尋找到一種可以更好地利用全球資源,更加高效,更加扁平的組織模式。一個(gè)全球整合企業(yè)的思路開始在IBM內(nèi)部進(jìn)行討論。

這就是現(xiàn)在的第三階段——兩三年前開始的“全球整合企業(yè)時(shí)代”,在這個(gè)階段,公司認(rèn)為沒有必要在每個(gè)國家復(fù)制一個(gè)完整的IBM。

IBM的重組工作是被迫開始的。上世紀(jì)80年代末期到上世紀(jì)90年代初期,IBM受困于嚴(yán)重的業(yè)務(wù)下滑。1993年,IBM的股票價(jià)格崩潰,達(dá)到了20年來的最低點(diǎn),公司公布的虧損高達(dá)81億美元。90年代初期,IBM的計(jì)算方式和客戶合作方式都已經(jīng)被看作陳腐不堪的東西。

此外,IBM還被管理結(jié)構(gòu)的重?fù)?dān)壓得透不過氣來,它創(chuàng)造了很多獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元,其流程嚴(yán)重冗余,充斥著相互孤立的信息系統(tǒng)。根據(jù)打破公司原有體系的計(jì)劃,IBM于1993年4月雇用LouGerstner 擔(dān)任CEO。Gerstner意識(shí)到,IBM為客戶提供的價(jià)值在于其提供端到端解決方案解決業(yè)務(wù)問題的能力。

因此,Gerstner設(shè)定了創(chuàng)建統(tǒng)一、整合型公司的戰(zhàn)略。要成功執(zhí)行這種“一個(gè)IBM”的戰(zhàn)略,需要在重塑IBM方面付出大量努力。如果不能做到內(nèi)部整合,IBM就無法實(shí)現(xiàn)端到端解決方案提供商的戰(zhàn)略。

在過去的10年里,IBM逐漸整合了供應(yīng)鏈。以前,每個(gè)產(chǎn)品部門都有獨(dú)立的供應(yīng)鏈,有自己的工廠、采購甚至是卸機(jī)隊(duì)伍。IBM花了將近10年的時(shí)間,把所有工廠的采購、供應(yīng)鏈集中起來,全球所有部門所有的采購都由采購中心統(tǒng)一采購。供應(yīng)鏈的整合使得IBM在全球調(diào)配資源具備了基礎(chǔ)。僅僅這一項(xiàng)措施,IBM在最近幾年就節(jié)約了75億美元,這就是整合的力量。

基于這種理念,IBM還整合其他的業(yè)務(wù),在上海設(shè)立了全球的支付中心,財(cái)務(wù)中心設(shè)在吉隆坡,人力資源中心在馬尼拉,客戶服務(wù)和救援中心則在澳大利亞的布里斯班,甚至分別設(shè)在全球的8個(gè)研發(fā)中心也得到了整合。

文化和人才是最困難的因素

人都是回避變革的,IBM全球咨詢服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理黎俊偉承認(rèn),成為全球整合企業(yè)并非一朝一夕的事情,人才和文化是巨大的挑戰(zhàn)。

彭明盛和IBM都面臨著同樣的挑戰(zhàn),這個(gè)挑戰(zhàn)是,如何向分布在60個(gè)多國家的35萬IBM員工有效地推行這一新的管理模式?

根據(jù)IBM的分析,全球整合企業(yè)面臨著三個(gè)方面的挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)是人才,怎么去找到足夠的高素質(zhì)的人才,安排到合適的崗位,調(diào)動(dòng)他們的積極性并留住他們;第二個(gè)是要面對(duì)這一新業(yè)務(wù)模式本身的挑戰(zhàn),怎么才能非常的靈活并且跨越原先的管理流程模式;第三個(gè)是文化方面的挑戰(zhàn),全球整合企業(yè)需要很大程度的權(quán)力下放,同時(shí),還要確保全球的公司擁有統(tǒng)一的流程和價(jià)值觀。

IBM大中華區(qū)董事長周偉火昆在接受采訪時(shí)說:“全球整合的企業(yè)過程中,決定放哪一些部門、放哪一些能力在哪一個(gè)地區(qū),主要標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè):第一,有沒有能力做這個(gè)事情;第二就是看成本。IBM中國和我的挑戰(zhàn)都是如何找到合適的人才。”

在《全球整合企業(yè)》一文中,彭明盛也談到了這種模式未來的挑戰(zhàn):技能以及信任。IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部中國戰(zhàn)略變革咨詢負(fù)責(zé)人徐永華解釋說,全球整合企業(yè)對(duì)員工的技能要求非常高,比如說一個(gè)銷售人員原先只需要賣一個(gè)業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品,而現(xiàn)在他必須賣三四個(gè)甚至更多業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品,他必須對(duì)每一種產(chǎn)品都非常熟悉。有一個(gè)家電動(dòng)工具公司,它所面對(duì)的海外市場的每個(gè)國家的電壓、使用方式、材料都不一樣,這對(duì)該公司而言,在全球市場的本土化將是一個(gè)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

IBM大中華區(qū)執(zhí)行總裁錢大群認(rèn)為,企業(yè)必須認(rèn)真地在一個(gè)全球范圍內(nèi)思考問題,而不僅僅是在一個(gè)跨國的背景下——例如所有權(quán)的管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用、企業(yè)需要發(fā)展的新技能,以及所需要的新型組織文化。

“但是如果我不得不總結(jié)所有這些挑戰(zhàn)的主題,那么它就出現(xiàn)了誠信這個(gè)問題,”錢大群認(rèn)為這是全球整合遇到的最大的障礙,“您如何對(duì)采用日益廣泛分布式模式的企業(yè)保持信任?當(dāng)您公司的運(yùn)作、客戶和員工關(guān)系及品牌可能被重構(gòu),或者甚至是被您延伸業(yè)務(wù)一部分的公司所管理時(shí),您如何確保誠信?您也許會(huì)選擇來平衡專業(yè)技術(shù)和合作伙伴的比例;但無論如何我會(huì)建議您不能外包誠信和責(zé)任。”

簡單來講,這種誠信會(huì)來自客戶的習(xí)慣,當(dāng)你用亞洲人為美國人服務(wù)的時(shí)候,在美國人的傳統(tǒng)觀念中似乎總不如美國人或者歐洲人可靠,語言也將是非常大的障礙。這種觀念上的風(fēng)險(xiǎn),很可能讓你丟掉一些訂單。

同樣,全球整合還會(huì)帶來企業(yè)員工的大幅度變化,企業(yè)不可能將一個(gè)中心轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地方的時(shí)候,把上千人也轉(zhuǎn)移過去,這勢必會(huì)帶來大量人員的變化,一些人會(huì)走,而一些人會(huì)加入。

這些都是IBM必須要面對(duì)的挑戰(zhàn)。

在中國打造50個(gè)GIE企業(yè)

但是GIE更大的好處是在業(yè)務(wù)拓展方面,2008年,IBM將這種變革經(jīng)過梳理和總結(jié),已經(jīng)??劃),根據(jù)黎俊偉的介紹,希望能在10年的時(shí)間里幫助中國企業(yè)打造50個(gè)全球化企業(yè)。

“這一切的服務(wù)內(nèi)容全部來自IBM自己的實(shí)踐”,根據(jù)黎俊偉的介紹,“GIE”大大簡化了IBM的基礎(chǔ)設(shè)施和管理流程,在短短的幾年時(shí)間里讓IBM受益匪淺。

這家巨頭公司在全球曾設(shè)有155個(gè)數(shù)據(jù)中心、31個(gè)獨(dú)立網(wǎng)絡(luò),整合之后,數(shù)據(jù)中心的數(shù)量減至6個(gè),網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一為1個(gè)。

IBM的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型是一個(gè)很好的全球整合的成功案例,通過內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理外包,IBM在短短3年的時(shí)間內(nèi),以數(shù)十億美元的速率實(shí)現(xiàn)成本的穩(wěn)定下降,2004年,節(jié)約的2/3成本來自服務(wù)領(lǐng)域;庫存降低到 20年來的最低水平;一個(gè)季度內(nèi),對(duì)硬件需求轉(zhuǎn)移的響應(yīng)速度提高了50%,訂單轉(zhuǎn)型加快26%;改進(jìn)的過程和更佳的資產(chǎn)管理產(chǎn)生了近10億美元現(xiàn)金;銷售人員在行政事務(wù)上所花費(fèi)的時(shí)間降低了25%,因而與客戶交流的時(shí)間增加了38%;增強(qiáng)了運(yùn)營的靈活性和執(zhí)行能力,使IBM能夠?qū)I(yè)務(wù)或市場中的變化作出更快速的反應(yīng)。

2006年10月,IBM將全球采購中心總部從美國遷移到中國深圳,統(tǒng)一管理分布于全球60多個(gè)國家400多個(gè)城市的7500名采購人員。

2007年2月,IBM中國成都全球服務(wù)執(zhí)行中心正式落成,該中心為日本、美國、歐洲和亞太地區(qū)的客戶開展應(yīng)用系統(tǒng)服務(wù),同時(shí)支持深圳全球采購中心推動(dòng)IBM供應(yīng)鏈管理的全球整合。目前,IBM已在中國首批 5個(gè)“服務(wù)外包基地城市”中的4個(gè)城市建立了全球服務(wù)執(zhí)行中心。

正是因?yàn)檫@樣的成績,IBM才會(huì)把這些與客戶一起分享,和一般的業(yè)務(wù)咨詢不同,在IBM的咨詢團(tuán)隊(duì)中,除了必要的咨詢顧問,IBM的員工也是必須參加的,“客戶可以親自來體驗(yàn)IBM是如何整合的,同時(shí)也就知道了IBM能幫助他達(dá)到什么樣的程度。”黎俊偉解釋道。

現(xiàn)在,IBM已經(jīng)開放得像一個(gè)GIE的大學(xué)或者是實(shí)驗(yàn)室,企業(yè)的決策者可以申請(qǐng)到IBM各個(gè)業(yè)務(wù)中心去體驗(yàn)整合的快樂,分享整合經(jīng)驗(yàn)。黎俊偉認(rèn)為,在中國300多個(gè)年銷售額超過10億美元的企業(yè)中,大約有 60個(gè)具備成為全球整合企業(yè)的能力,家電、汽車和零售企業(yè)最具這方面的能力。

“中國的發(fā)展速度大約是美國的7倍,IBM用了70年完成了從跨國公司逐漸向GIE的過渡,所以,中國企業(yè)可以在10年的時(shí)間里走完IBM的歷程。”黎俊偉相信10年后,將有一大批中國企業(yè)成為全球公司。

什么是全球整合企業(yè)?

全球市場的動(dòng)態(tài)性創(chuàng)建了全新經(jīng)濟(jì)環(huán)境。為了在這個(gè)新環(huán)境中把握機(jī)會(huì)并迎接挑戰(zhàn),企業(yè)選擇通過重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式來提高效率并創(chuàng)造新價(jià)值——即我們所說的全球整合企業(yè)。無論大小,全球整合企業(yè)都是集成在全球網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟(jì)中的開放的模塊化企業(yè)。

IBMGIE計(jì)劃

*將全球范圍內(nèi)的支持、交付和研發(fā)業(yè)務(wù)整合在一起,以便提高效率和效力

*降低決策和資源管理負(fù)擔(dān),以便更好地滿足客戶需求,尤其是他們的全球執(zhí)行目標(biāo)

*邀請(qǐng)客戶及合作伙伴參與開發(fā)有助于積累CIE經(jīng)驗(yàn)并提高GIE價(jià)值的解決方案

*利用我們的SOA領(lǐng)導(dǎo)地位來提供開放源解決方案,以便提高互操作性、經(jīng)濟(jì)高效性和客戶服務(wù)質(zhì)量

*積極投資印度、中國、巴西和俄羅斯等新興市場,繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長

*將多元文化的IBM員工凝聚在一起,讓他們通過IBM全球價(jià)值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)作,彼此之間并與合作伙伴交流思想,鞏固IBM全球領(lǐng)導(dǎo)者的地位

*啟動(dòng)員工計(jì)劃-全球公民-幫助員工持續(xù)改進(jìn)并培養(yǎng)新技能并有機(jī)會(huì)參與解決最棘手的問題,如貧困、環(huán)保和教育

*集思廣益,召集商業(yè)、政府、學(xué)術(shù)和其他機(jī)構(gòu)參與討論主要的GIE主題和問題

*利用我們的GIE實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),實(shí)現(xiàn)2010年金融路線圖中描述的成本節(jié)約和增長目標(biāo)
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