當(dāng)消費(fèi)者日益向貧富兩極分化而中國(guó)市場(chǎng)日益萎縮時(shí)，終端產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)具備怎樣的營(yíng)銷(xiāo)新思維？

有關(guān)數(shù)據(jù)顯示：在美國(guó)，有85%以上的人開(kāi)始淪為中下階層。日本“戰(zhàn)略之父”大前研一關(guān)于M型社會(huì)的言論，已經(jīng)不再是危言聳聽(tīng)?；趯?duì)日本社會(huì)的觀察，大前研一認(rèn)為日本已經(jīng)進(jìn)入了M型社會(huì)。

M型社會(huì)：窮者愈窮，富者愈富

M型社會(huì)是指在全球化的趨勢(shì)下，富者在數(shù)字世界中大賺全世界的錢(qián)，財(cái)富快速攀升；另一方面，隨著資源的重新分配，中產(chǎn)階級(jí)因失去競(jìng)爭(zhēng)力，而淪落到中下階層。整個(gè)社會(huì)的財(cái)富分配，在中間這塊出現(xiàn)了一個(gè)很大的缺口。跟M的字型一樣，整個(gè)世界分成了三塊，左邊的窮人變多，右邊的富人也變多，中間的部分出現(xiàn)“塌陷”。

中國(guó)同樣需要面對(duì)這種現(xiàn)象了。在我國(guó)：最高收入及最低收入的群體差異高達(dá)10倍，而一般國(guó)外標(biāo)準(zhǔn)約為5～6倍左右。有69%的家庭年收入在3～5萬(wàn)人民幣之間，貧富懸殊差別很大，原地踏步就會(huì)變成中低階層。

“窮者愈窮，富者愈富”已經(jīng)成為一個(gè)時(shí)代的特征和寫(xiě)照。在這種社會(huì)背景下催生的諸如世界服裝巨頭H&M、ZARA，以及家居巨頭宜家等品牌的成功，也暗含了M型社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型而帶來(lái)市場(chǎng)“藍(lán)海”，只有緊合時(shí)代節(jié)拍的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功。

“麥時(shí)尚”的營(yíng)銷(xiāo)哲學(xué)

以“一流的形象，二流的產(chǎn)品，三流的價(jià)格”為主要特征的“麥時(shí)尚”(McFashion，前綴“Mc”取自快餐文化的代表“McDonald's”，代表一種“快速、有價(jià)格親和力的時(shí)尚”)，造就了今天H&M的成功，它是M型社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)的成功典范。通過(guò)把奢華多變的時(shí)尚、品質(zhì)與大眾平價(jià)結(jié)合在一起，H&M實(shí)現(xiàn)了像麥當(dāng)勞賣(mài)漢堡一樣販賣(mài)“時(shí)裝”。

由于M型社會(huì)的大眾有兩個(gè)走向，消費(fèi)者市場(chǎng)也隨之向奢華和省錢(qián)兩個(gè)方向挪移。在奢華模式中，消費(fèi)者不惜高價(jià)購(gòu)買(mǎi)高品質(zhì)和滿(mǎn)足情感需求的產(chǎn)品和服務(wù)；而在省錢(qián)模式中，消費(fèi)者卻又盡可能地尋找低價(jià)高品質(zhì)的商品。

H&M時(shí)尚集團(tuán)找到了這樣的平衡點(diǎn)：通過(guò)設(shè)計(jì)師加盟、名模代言、限量版等方式增強(qiáng)了其高端品牌形象，而通過(guò)OEM、集中物流、縮短周期等供應(yīng)鏈的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售的平價(jià)。

通常對(duì)服裝而言，一款服裝從上市開(kāi)始就開(kāi)始貶值，平均貶值的幅度為0.7%，近1/3的時(shí)裝根本賣(mài)不到原價(jià)。由于消費(fèi)者習(xí)慣的改變，讓不少時(shí)裝零售企業(yè)在光鮮的背后，忍受了利潤(rùn)急劇萎縮的煎熬。而H&M正是在其CEO埃里克森的帶領(lǐng)下，事先預(yù)測(cè)到并積極適應(yīng)著消費(fèi)者的改變，不斷加快推出新品的速度。

首先，H&M通過(guò)龐大的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)服裝市場(chǎng)快速變化的把握，同時(shí)通過(guò)其快速營(yíng)銷(xiāo)反應(yīng)系統(tǒng)，如：物流配送、龐大供應(yīng)商團(tuán)體，實(shí)現(xiàn)對(duì)服裝的快速生產(chǎn)和配送。這就能夠保證H&M時(shí)尚集團(tuán)每天運(yùn)送164萬(wàn)件貨品，而每天20～55件的新品上市速度，實(shí)現(xiàn)了低成本的快速營(yíng)銷(xiāo)。

其次，H&M集團(tuán)通過(guò)明星戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了“麥時(shí)尚”的高貴品牌形象。而“名設(shè)計(jì)師+名星+名模”的營(yíng)銷(xiāo)模式使其快速成為全球知名品牌。當(dāng)顧客都希望擁有一件真正由設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的時(shí)裝而難以支付其高額價(jià)位時(shí)，H&M2004年率先通過(guò)聘請(qǐng)時(shí)尚界頂級(jí)設(shè)計(jì)師卡爾拉斐爾德為其品牌操刀，其曾經(jīng)為香奈兒設(shè)計(jì)的時(shí)裝動(dòng)輒4～5萬(wàn)美金，在H&M的服裝世界中只需要18美元，讓所有的顧客都無(wú)法拒絕。接著，相繼聘請(qǐng)了英國(guó)設(shè)計(jì)師Stella McCarteny和丹麥設(shè)計(jì)師Vikor Rolf，后者設(shè)計(jì)的服裝在市場(chǎng)上引發(fā)了顧客瘋搶的情景。隨后，H&M又邀請(qǐng)流行樂(lè)壇大姐麥當(dāng)娜、天后凱莉以及米洛格代言其淑女裝，明星營(yíng)銷(xiāo)策略的使用非常到位。

H&M正是一個(gè)在M型社會(huì)形成中把握市場(chǎng)的成功范例。其通過(guò)設(shè)置的多元平衡的時(shí)尚三角，不斷地調(diào)整適應(yīng)顧客的需求，通過(guò)及時(shí)分析銷(xiāo)售情況，以最快的速度調(diào)整設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，同時(shí)盡可能的縮短衣服從設(shè)計(jì)到上架的時(shí)間。

快速、時(shí)尚正是實(shí)現(xiàn)了H&M像賣(mài)水果一樣賣(mài)衣服。它的成功，正是在于對(duì)M型社會(huì)市場(chǎng)的敏銳把握。那么，什么是M型社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型的特征？

M型社會(huì)的營(yíng)銷(xiāo)新標(biāo)簽

社會(huì)發(fā)展呈多樣化的趨勢(shì)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品需求，正日益呈現(xiàn)多樣化的態(tài)勢(shì)。在這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型的社會(huì)中，營(yíng)銷(xiāo)也就自然貼上了新的標(biāo)簽。

低價(jià)與多樣

隨著M型社會(huì)的發(fā)展，更多的企業(yè)依然會(huì)將目標(biāo)消費(fèi)者的焦點(diǎn)放在社會(huì)大眾的一端。因?yàn)閷?duì)于富者而言，雖然他們的消費(fèi)能力強(qiáng)，但是他們的市場(chǎng)畢竟有限。社會(huì)的分層使得企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注金字塔的底層，這才是未來(lái)企業(yè)獲取利潤(rùn)的最大空間。家居界的宜家、時(shí)尚界的ZARA和H&M都是低價(jià)和多樣的成功典范。

在黃金地段開(kāi)店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，采用“少量、多款、低價(jià)”的理念，對(duì)流行時(shí)尚做出快速反應(yīng)，是ZARA和H&M的共同點(diǎn)。憑借這些策略，它們?cè)谶^(guò)去幾年飛速成長(zhǎng)：2003年，ZARA成為全球排名第三的服裝零售商，2004財(cái)年其全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到46億歐元，獲利率高達(dá)9.7%，超過(guò)美國(guó)第一大服飾連鎖品牌GAP6.4%的獲利率。

H&M的經(jīng)營(yíng)理念為公司的成功打下了基礎(chǔ)，確實(shí)吸引了眾多顧客的青睞：時(shí)尚和質(zhì)量的“性?xún)r(jià)比”最高。在這里，無(wú)論顧客是想得到一條牛仔褲還是一條卡其布褲子，都可以毫不費(fèi)力地找到。如果他們想要一個(gè)新潮的單肩上裝、帶有蕾絲裝飾或臀部裝飾的衣服，同樣可以得到滿(mǎn)足。

宜家的成功也有賴(lài)于其多樣的產(chǎn)品組合選擇，以及低價(jià)的市場(chǎng)策略。向社會(huì)大眾提供“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”的產(chǎn)品正是這家公司的營(yíng)銷(xiāo)哲學(xué)。宜家藉此成為了全球最大的家居連鎖集團(tuán)，顧客在宜家可以買(mǎi)到自己喜歡的各種家居用品，同時(shí)通過(guò)組合家居的理念，給顧客提供多樣化的個(gè)性產(chǎn)品，價(jià)格卻只有其他家居商店的一半左右。

正是因?yàn)樘幱贛型社會(huì)中的社會(huì)大眾階層占了重要部分，他們對(duì)價(jià)格和產(chǎn)品的多樣化需求，使得低價(jià)和多樣化成為了這個(gè)時(shí)代營(yíng)銷(xiāo)中的關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)。

速度與聯(lián)盟

在互聯(lián)網(wǎng)和新興傳播媒體的快速發(fā)展下，消費(fèi)者的信息需求也越來(lái)越大、越來(lái)越快，使得消費(fèi)者的需求變化也在加速。這就要提高營(yíng)銷(xiāo)對(duì)速度的要求，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、分銷(xiāo)速度、上市時(shí)間、供應(yīng)鏈管理等都要快速反應(yīng)。而企業(yè)要實(shí)現(xiàn)這種營(yíng)銷(xiāo)的快速反應(yīng)，就必須注重聯(lián)盟的力量。

宜家和H&M時(shí)尚集團(tuán)正是在營(yíng)銷(xiāo)中快速反應(yīng)和注重聯(lián)盟的典范。宜家和H&M都擁有自己的設(shè)計(jì)師，對(duì)產(chǎn)品而言，無(wú)論是宜家的產(chǎn)品模塊化還是H&M的服裝產(chǎn)品少量化原則，都是為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品快速銷(xiāo)售的目的。宜家的產(chǎn)品模塊化既有利于產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)，又有利于產(chǎn)品的分銷(xiāo)；而H&M的少量化和多樣化都是為了促進(jìn)銷(xiāo)售，降低庫(kù)存、增加銷(xiāo)售速度。從這點(diǎn)看，速度已經(jīng)成為了營(yíng)銷(xiāo)的一個(gè)關(guān)鍵要素。

同時(shí)，為了滿(mǎn)足企業(yè)的快速營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，企業(yè)不可能通過(guò)單打獨(dú)斗的方式實(shí)現(xiàn)。通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)，H&M集團(tuán)把原材料供應(yīng)商、物流供應(yīng)商，以及全球700多家分店聯(lián)系到一起，組建了一個(gè)統(tǒng)一聯(lián)盟，支持其快速營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)。在設(shè)計(jì)師開(kāi)始設(shè)計(jì)服裝時(shí)，技術(shù)師就開(kāi)始打樣、別針、剪裁，同時(shí)采購(gòu)人員開(kāi)始通過(guò)供應(yīng)商聯(lián)盟全球調(diào)集新布料，最后設(shè)計(jì)的服裝成品通過(guò)其專(zhuān)業(yè)的物流商聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)快速分銷(xiāo)。

而其采用明星營(yíng)銷(xiāo)的方式，也是通過(guò)聯(lián)盟的營(yíng)銷(xiāo)策略，來(lái)維持其高檔品牌形象的特征。

在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，因?yàn)槿狈焖俜磻?yīng)和聯(lián)盟策略，而失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的例子比比皆是。聚眾被分眾的收購(gòu)，也正是因?yàn)槠湓跀U(kuò)張和上市速度上慢于分眾。家世界英雄遲暮，而依靠速度實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的國(guó)美和蘇寧保證了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位；格力的經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)盟策略，緊緊地把各方利益捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)了其分銷(xiāo)渠道的成功。

因此，在M型社會(huì)中，速度和聯(lián)盟也成為了營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)。

奢華與大眾化

M型社會(huì)的兩端，正如啞鈴的兩端，正在改寫(xiě)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)法則。一方面，眾多的企業(yè)都希望能夠吸引高端人群，或是定位于高端人群。星巴克通過(guò)營(yíng)造一種高雅的、小資情調(diào)的環(huán)境而吸引了眾多高收入的人群，將其作為商務(wù)交流、休閑的場(chǎng)所；范思哲等國(guó)際名牌也憑借奢華品的象征，獲得高收入人士的青睞。有人曾預(yù)測(cè)，斯沃琪和路易?威登-軒尼斯將是中國(guó)強(qiáng)勁的奢侈品需求增長(zhǎng)中受益最多的兩大品牌。近幾年來(lái)，國(guó)外高檔奢侈品在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的滲透力日趨增強(qiáng)，就是這一現(xiàn)象的最好表征。

而另一方面，我們看到眾多的企業(yè)開(kāi)始注重大眾化。從宜家的家居設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)約風(fēng)格，可以看出他們的產(chǎn)品也受到了M型社會(huì)大眾的更多喜愛(ài)。

正如H&M的首席執(zhí)行官曾說(shuō)的：“我們不是時(shí)尚的領(lǐng)導(dǎo)者，我們是領(lǐng)導(dǎo)的跟隨者。”通過(guò)對(duì)香奈兒這樣的服裝品牌的跟隨，H&M為社會(huì)大眾提供了更為簡(jiǎn)約而時(shí)尚的品牌服裝。

大眾化的另外一個(gè)解說(shuō)是，在M型社會(huì)中，還有一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)者忽略的大眾群體。根據(jù)麥肯錫的研究報(bào)告表明：中國(guó)存在一個(gè)巨大的尚未被滿(mǎn)足的大眾消費(fèi)市場(chǎng)，他們是由潛在的準(zhǔn)富裕家庭(仍然是M型中的大眾群體，約有3500萬(wàn)個(gè)家庭)組成，而他們具有強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)力，卻因?yàn)榈靥庍呥h(yuǎn)，物流不能到達(dá)而未受到重視。

讓我們看看跨國(guó)企業(yè)的大眾營(yíng)銷(xiāo)行為，來(lái)尋找挖掘這一新興市場(chǎng)的曙光。在印度，為了瞄準(zhǔn)人口在5000或以下的小村莊，紐約麥克思人壽保險(xiǎn)公司(Max New York Life)的投保政策是每年交2美元保費(fèi)即可望得到208美元的賠償費(fèi);在非洲，倫敦的Freeplay Energy Group設(shè)計(jì)了一種通過(guò)轉(zhuǎn)動(dòng)一個(gè)旋鈕就可充電的轉(zhuǎn)動(dòng)式收音機(jī)，從而使那些沒(méi)有電或買(mǎi)不起昂貴電池的顧客可以獲取重要的保健和農(nóng)業(yè)信息；2006年的諾貝爾和平獎(jiǎng)獲得者尤努斯在孟加拉國(guó)的Grameen銀行開(kāi)創(chuàng)了小額信用業(yè)務(wù)，為那些沒(méi)有抵押物的人提供平均15美元的貸款而取得了不俗的業(yè)績(jī)。

因此，我們可以判斷，奢華和大眾化也必將成為M型社會(huì)的兩個(gè)關(guān)鍵營(yíng)銷(xiāo)術(shù)語(yǔ)。

在大前研一的M型社會(huì)中這樣描述了逐漸萎縮的中間市場(chǎng)：過(guò)去幾年，電視的高端產(chǎn)品增長(zhǎng)了33%，低價(jià)市場(chǎng)成長(zhǎng)了7%，中間市場(chǎng)減少了40%；對(duì)旅館而言，低價(jià)市場(chǎng)增長(zhǎng)了13%；對(duì)食品而言，中間市場(chǎng)萎縮了24%；而女性服裝市場(chǎng)，低價(jià)和高價(jià)市場(chǎng)均成長(zhǎng)了9%，而中間市場(chǎng)相應(yīng)降低了18%。

中國(guó)的酒店業(yè)中已經(jīng)出現(xiàn)了“如家”這樣低價(jià)策略成功的企業(yè)，中國(guó)服裝界的ZAR、零售界的沃爾瑪、家居業(yè)的宜家是否會(huì)出現(xiàn)，這就需要考驗(yàn)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人士對(duì)M型社會(huì)轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)思維變化的深刻洞察。或許某天當(dāng)速度和聯(lián)盟、低價(jià)和多樣、奢華和大眾化成為他們的思考重點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型就即將開(kāi)始

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