隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展、加入WTO組織、國外企業(yè)和資本不斷涌入中國市場，中國經(jīng)濟的全球化進程在加快。全球化對中國品牌而言，是機遇更是挑戰(zhàn)。所謂機遇，是因為中國品牌能夠吸引更多的外資進行建設(shè)，在更廣闊的市場舞臺上大顯身手；所謂挑戰(zhàn)，是因為中國市場成了世界各大品牌的兵家必爭之地。

目前中國市場上刮起了“外資并購本土品牌”的龍卷風。

在這弱肉強食、優(yōu)勝劣汰的全球化市場競爭中，中國品牌已經(jīng)到了最危險的時候。企業(yè)只有不斷投入品牌建設(shè)，不斷提高品牌的競爭力，才能在這場戰(zhàn)爭中立于不敗之地。

跨國公司蠶食中國本土品牌的策略

著名品牌意味著較高的市場份額、消費者忠誠度，同時也是一道競爭防線，品牌的歷史影響、差異往往是競爭對手無法模仿的，品牌資產(chǎn)能夠為企業(yè)筑起一道森嚴的市場壁壘，讓對手望而卻步。本土化程度不高的外商樂于通過并購一些歷史悠久、技術(shù)精良、知名度高、銷售網(wǎng)絡(luò)健全的本土品牌來占領(lǐng)市場。

消滅對手的最好辦法莫過于收編對手，這是跨國公司到別國占領(lǐng)市場的慣用手法。著名品牌就意味著市場，原有的技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)都是金錢難以換來的。資金雄厚的跨國集團不愿與其慢慢競爭，不如盡快把它買下來。外商在與中國企業(yè)競爭過程中，經(jīng)常采取品牌并購戰(zhàn)略。這樣一方面可以借助中國品牌的本土化優(yōu)勢來加速其主打品牌的本土化進程，另一方面可以除去強勁的競爭對手，穩(wěn)穩(wěn)地占領(lǐng)原有的市場。而我國的企業(yè)由于缺乏經(jīng)驗，沒有品牌意識。在與外商合作過程中，往往只看到了自己引進資金、技術(shù)和先進管理經(jīng)驗的需要，而忽視了外商這樣做的真正目的。

品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，它代表著企業(yè)的經(jīng)濟效益、經(jīng)濟實力和對消費者的影響力。20世紀90年代中期之前，大家都還不太明白它的含義與對企業(yè)和國家的意義。伴隨著國外品牌在中國的發(fā)展，人們逐步意識到了品牌的威力，特別是當我國一些原來非常優(yōu)秀的品牌充滿熱情地與外資合作，實現(xiàn)外資參股、控股甚至完全被外資收購，結(jié)果企業(yè)實力、品牌知名度卻一路下滑，有些品牌被外資完全“封殺”，中國企業(yè)才認識到保護品牌的重要性。

在外商的收購風潮下，部分品牌基本從市場上消失，較早與外商建立合作關(guān)系的品牌往往在協(xié)議中簽訂不使用中方品牌的條款，如“揚子”就是一例，簽訂了長達半個多世紀之內(nèi)不能使用“揚子”品牌的協(xié)議，然而可想而知，半個世紀之后，“揚子”這一知名品牌早就會被人淡忘掉。

大多數(shù)中國的民族品牌在外資收購風潮中不是被賤賣，就是在被收購后遭遇品牌貶值。如“美加凈”在1989年與“聯(lián)合利華”合股前，占了全國化妝品銷售總量的10%，出口也列全國第一，但是在合資以后，美加凈產(chǎn)量一年不如一年，品牌價值有所折損，前不久上海家化不得不斥巨資回收“美加凈”品牌。

與“美加凈”如出一轍的是洗滌產(chǎn)品類的“熊貓”品牌。在1990年代初，“熊貓”是當時市場占有率最高的洗滌產(chǎn)品之一，在當時的洗衣粉市場流傳著“南有白貓，北有熊貓”的說法。然而在當時的合資潮流中，熊貓與美國寶潔（P&G）牽手，合資成立了北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司。然而合資以后，作為控股方的寶潔公司，一直著眼于高檔洗衣粉市場，力推旗下的高檔洗衣粉品牌汰漬和碧浪。而以物美價廉見長的熊貓產(chǎn)量年年遞減，從合資時的年產(chǎn)6萬噸，降到2000年上半年的4000噸左右，對民族品牌的傷害是顯而易見的。北京日化二廠不得不提前終止合作，收回熊貓品牌，經(jīng)過重新定位后，品牌銷售才開始轉(zhuǎn)好。

“美加凈”和“熊貓”的回歸現(xiàn)象給國內(nèi)企業(yè)帶來一些有益的啟示，合資與并購，并不是中國企業(yè)的救命草。因為許多外商并不想把中國的民族品牌發(fā)揚光大，為自己培育將來的競爭對手，而只是在進入國內(nèi)市場初期的一種策略，即通過民族品牌的銷售渠道和形象來培育他們自己的品牌。

中國品牌的“插位”突圍之路

《定位》作者之一的阿爾·里斯告誡我們：“中國經(jīng)濟的增長備受矚目，但是假如戰(zhàn)略方面沒有從商品調(diào)整到品牌，這一顯著的經(jīng)濟增長也很難維持。未來屬于品牌，尤其是屬于全球性的品牌。”

中國品牌如何在國際巨頭的收購風暴中絕地反擊？如何在全球化的市場競爭中突出重圍？

首先，品牌要樹立自信心，敢于進入競爭的“決賽圈”。中國是世界上品牌快速增長的最后一塊處女地，是品牌可以跳躍式增長的最后寶地。經(jīng)濟全球化時代，中國企業(yè)最寶貴的財產(chǎn)不是廠房和設(shè)備而應(yīng)該是強大的品牌。勞動力原料成本低廉、良好的經(jīng)濟增長環(huán)境、全世界最大的潛在市場，這些優(yōu)勢為中國品牌的崛起提供了先天的條件。中國企業(yè)應(yīng)該有信心利用好這些優(yōu)勢，不斷地壯大民族品牌，提高品牌競爭力，最終走向全球化競爭的“決賽圈”。

我們驚喜地看到，越來越多的中國民族品牌已經(jīng)進入到全球化競爭的“決賽圈”。聯(lián)想收購了IBMPC機，并且成為奧運頂級合作伙伴；華為讓西方驚嘆“中國狼”的到來，讓對手望而生畏。中國企業(yè)不能固守在中國市場上，束手無策地面對國際巨頭對中國市場巨大利潤的覬覦，而是應(yīng)該利用現(xiàn)有優(yōu)勢，在中國這個市場寶地上不斷進行品牌建設(shè)。應(yīng)該有越來越多的中國品牌走向世界市場、參與世界競爭、構(gòu)建世界級的中國民族品牌。

其次，中國企業(yè)應(yīng)該建立“營銷和品牌協(xié)調(diào)發(fā)展”的意識。中國企業(yè)應(yīng)該樹立全面的品牌與營銷共同發(fā)展的意識。營銷是品牌量的積累，而品牌是營銷的質(zhì)變，營銷和品牌正如一個人的左右手，不可偏廢。營銷戰(zhàn)是對行業(yè)資源進行最優(yōu)整合，而品牌戰(zhàn)則是對消費者心智進行整合。營銷解決的是市場競爭的問題，品牌解決的是企業(yè)和產(chǎn)品綜合競爭力的問題。中國企業(yè)要同時打贏兩場戰(zhàn)爭：品牌戰(zhàn)是營銷戰(zhàn)的延續(xù)，是營銷戰(zhàn)的最高級形式。

由于中國市場的巨大總?cè)莘e、廣闊的地域差別，導(dǎo)致了消費層次和消費者特點的巨大差異，差異化營銷戰(zhàn)略必不可少，然而差異化的充分競爭把中國市場變成了一個慘烈的消耗戰(zhàn)戰(zhàn)場。僅僅憑借成本、渠道、營銷所建立的優(yōu)勢只是局部的、暫時的，終究難以形成持久的競爭壁壘。如手機行業(yè)，當外國品牌成功地學習并復(fù)制了中國手機行業(yè)的渠道策略的時候，國產(chǎn)手機的占有率就由51%下降到了33%。所以說營銷是手段，品牌是戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略的本質(zhì)就是創(chuàng)造差異化的競爭戰(zhàn)略，它是企業(yè)在日趨激烈的競爭環(huán)境中，面臨產(chǎn)品、技術(shù)與服務(wù)日趨同質(zhì)化的驅(qū)使下，謀求以品牌創(chuàng)造差異化的戰(zhàn)略抉擇。

營銷必須以品牌戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。品牌戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展最為核心的戰(zhàn)略，能夠提升企業(yè)的無形資產(chǎn)，只有重視品牌戰(zhàn)略，才可能擺脫中國眾多企業(yè)目前在產(chǎn)業(yè)鏈最低端勞心費力地為國際巨頭品牌作代加工的局面，而真正使民族企業(yè)走向商業(yè)食物鏈的最頂端。

最后，也是最重要的，中國品牌應(yīng)該運用“插位”策略實現(xiàn)品牌飛躍。插位是一種針對強勢競爭對手的品牌營銷新戰(zhàn)略，旨在通過顛覆性的品牌營銷，打破市場上原有的競爭秩序，突破后來者面臨的營銷困境，使品牌拓展大市場、快速超越競爭對手，進而成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

目前中國大多數(shù)民族品牌在世界市場上還未取得領(lǐng)先位置，因此如何利用“插位”策略實現(xiàn)品牌的三級跳對企業(yè)而言格外重要。中國的企業(yè)應(yīng)該抓住“品牌戰(zhàn)”這個全球化留給中國最后的機會，借助國內(nèi)經(jīng)濟的若干優(yōu)勢條件，不斷地提升自身品牌的競爭力，參與到全球化經(jīng)濟的市場競爭中。這也是中國品牌應(yīng)對國際巨頭公司“收購狂潮”最根本、最有力的武器.

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