2005年9月29日聯(lián)想控股旗下的弘毅投資入股先聲藥業(yè)。同年10月29日，先聲藥業(yè)董事長任晉生寫下了《我們?yōu)槭裁慈绱似接埂?。他看到了先聲與聯(lián)想、華為這些中國一流企業(yè)的差距。與聯(lián)想的合作讓先聲確立了新的目標，即“未來三至五年內(nèi)進入國內(nèi)行業(yè)第一梯隊”，先聲的發(fā)展駛?cè)肓丝燔嚨馈?/h5>

接下來先聲出手不凡，2006年5月斥資2億元收購煙臺麥得津80%的股份，將抗腫瘤新藥“恩度”納入麾下。2007年4月20日，先聲作為中國第一家化學(xué)生物藥公司在紐約證券交易所上市，登上國際資本舞臺。具有全球視野的先聲藥業(yè)視野更加廣闊，通過與基因泰克這類世界級生物制藥企業(yè)的對比，它看到自己在研發(fā)、國際化、營銷以及基礎(chǔ)管理等諸多方面的差距，危機感愈發(fā)強烈——上市完全可能成為先聲淪落平庸的轉(zhuǎn)折點。

任晉生開始重新思考先聲的事業(yè)和使命。他宣布IPO募集到的資金將用于研發(fā)、拓展營銷隊伍以及收購兼并上，其中用于專項研究開發(fā)的資金達4億多人民幣。先聲正在有意識地進行管理上的轉(zhuǎn)型，學(xué)習(xí)、借鑒國際型企業(yè)制度管理上的精華，使自己在未來可持續(xù)地發(fā)展。

不斷地發(fā)現(xiàn)自己的“平庸”，然后不斷地拒絕平庸，追求卓越，這正是先聲的可貴之處。在談到企業(yè)12年的成長史時，任晉生說：“這不是一個創(chuàng)造財富的傳說，而是一群不甘平庸的人不斷學(xué)習(xí)、探索、成長的過程”。我們期待“拒絕平庸”的他們，不斷地寫下傳奇。

——北大商業(yè)評論執(zhí)行主編 何志毅

何志毅：先聲真正被媒體關(guān)注，緣于2005年聯(lián)想控股下屬的弘毅投資用2.1億元收購其31％的股份。在4000多家醫(yī)藥企業(yè)中，弘毅偏偏選中了先聲。隨后，先聲又成為了“第一家紐約證交所上市的中國化學(xué)生物藥公司”。是什么讓后起的先聲成為了“領(lǐng)先者”，并得到了資本市場投資者的青睞？

任晉生：弘毅對于他們在醫(yī)藥行業(yè)的第一筆投資是很謹慎的，調(diào)研了很多家公司?？陀^上說，在4000多家企業(yè)中，無論從規(guī)模還是一些核心能力上看，先聲都不算是行業(yè)的領(lǐng)先者。但是先聲有成為行業(yè)領(lǐng)先者的可能性。與同行業(yè)其他公司比較而言，首先我們比較務(wù)實，做的比說的更多，并且說到一定要做到。當然，我們供應(yīng)醫(yī)院的藥品數(shù)量比較多，有一定的規(guī)模。第二，我們的發(fā)展速度比較快，2001年初才擁有自己的藥廠，開始自己的研究開發(fā)，那時我們公司的價值只有幾百萬，但是我們的銷售增長率、盈利增長率很快，這三年的盈利年增長都在90％以上，并且還有可持續(xù)的增長潛力。第三，我們比較專注。我們的頭腦比較清醒、腳步比較踏實，可能有一點保守。拿到了弘毅的2.1億人民幣的投資之后，我們想一定要很負責任地花好這筆錢，所以半年多以后，我們花2億買了抗癌藥恩度。這個藥經(jīng)過市場證明很有價值，在銷售上已經(jīng)取得了成效，在資本市場也得到了初步的認可。

何志毅：藥品行業(yè)24次降價、反商業(yè)賄賂、嚴控新藥審批、不可預(yù)料的醫(yī)改……在這種外部環(huán)境下，中國醫(yī)藥行業(yè)的利潤率持續(xù)降低。但先聲藥業(yè)卻保持了很高的成長速度。你認為企業(yè)的核心能力是什么？在這個過程中危機不斷，你和你的團隊是怎樣堅持“夢想”，度過危機的？

任晉生：對于先聲來說，核心能力還處在不斷加強的過程中，不是一個已經(jīng)完成的概念，還不到開始回顧總結(jié)的時候。比較而言，我們比較強的是營銷能力,這不僅僅是銷售的能力，實際上是評價產(chǎn)品、尋找產(chǎn)品、對產(chǎn)品的決策能力以及在此基礎(chǔ)上的銷售能力。營銷能力首先表現(xiàn)在產(chǎn)品的決策能力上，產(chǎn)品決策錯了，銷售花再多功夫也不行。我們的產(chǎn)品決策，包括對抗癌藥和治療腦中風的藥的把握都比較正確。

談到“夢想”，最重要的還是對“夢想”理解的深度。剛從學(xué)校畢業(yè)的時候大家都差不多，三五年之后的差別也不大，但十年、十五年之后，差別就越來越大。之所以這樣，我認為還是對于理想、抱負理解的深度不同。最重要的還是執(zhí)著，執(zhí)著地追求夢想，才能夢想成真。

何志毅：在先聲藥業(yè)的發(fā)展過程中，資本運作非常關(guān)鍵。先后購并了江蘇漢合制藥有限公司、海南海富實業(yè)投資有限公司、上海哈慈藥業(yè)有限公司、南京東元制藥有限公司、煙臺麥得津生物工程股份有限公司等。你曾多次表示“醫(yī)藥行業(yè)核心競爭力源于資源聚焦”。先聲的并購有何特點？“資源聚焦”是如何成功的？未來資本運作的思路如何？

任晉生：先聲在資本運作方面還沒有成功，或者說，我不認為自己已經(jīng)做過資本運作。一直以來，我們的想法很樸素，那就是——假如我們來做某個產(chǎn)品，會做得更好。所以在我們考慮買某個產(chǎn)品，某個企業(yè)的時候，根本沒有將它看作是資本運作。也許未來我們會慢慢關(guān)注這些事情，但如今還談不上。對于并購，我們的頭腦特別清醒：我們的目標不是把企業(yè)“做大”，而是通過并購不斷強化自身能力，因此會著重評價并購是不是可以和我們現(xiàn)有的資源相匹配。

關(guān)于“資源聚焦”的問題，就像一個人如果說他什么都會，那他肯定什么都不太會。對于一個企業(yè)來說，要有它所擅長的領(lǐng)域。雖然有GE這樣的多元化企業(yè)，但在世界范圍內(nèi)，多元化基本上沒有普遍性的價值，所以我們必須更加專注。從戰(zhàn)略角度講，聚焦的范圍越窄，越容易形成自己的核心能力，對此我們堅定不移。即使有太多的誘惑，我們也不會走多元化的發(fā)展道路。

對于未來的資本運作，我們初步的想法是不盲目，應(yīng)該有自己的目標，那就是通過資本運作營造我們的核心能力。藥業(yè)公司必須要有好藥，輔以其他資源，所以我們首先關(guān)注的還是藥。我們接下來要考慮的問題是，是不是要收購一些能力，諸如產(chǎn)品開發(fā)的能力、市場營銷的能力。是不是要通過并購和整合建立更好的團隊，以加強核心能力等等。

何志毅：管理一個快速成長的企業(yè)、一個走上國際資本市場，公司治理更為透明和規(guī)范化的企業(yè)，對先聲藥業(yè)來說是一個新的挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)做大并走向國際，在基礎(chǔ)管理層面上你有何感受？

任晉生：在基礎(chǔ)管理層面，比如各種業(yè)務(wù)流程，人力資源管理方面，先聲做得還很不夠。我們從最早的幾十個人發(fā)展到現(xiàn)在的兩千多人，未來也許要達到五千人、八千人。一開始的管理是事必躬親的，制度管理是弱化的，現(xiàn)在有一個轉(zhuǎn)型的問題。我們需要更快地學(xué)習(xí)，更多地借鑒，更有效地引進，我們有這個意識。

比如我們在美國紐約證交所上市，需要符合美國的薩班斯法案，為此我們花了錢，專門請了顧問機構(gòu)，還組織了內(nèi)部的班子建立管理業(yè)務(wù)流程，每個流程都要跨部門協(xié)作，進行測試和修改。一個關(guān)于中高層管理人員的考核問題使我印象深刻，那就是要確定這些管理人員是否已將暫時的、短期的業(yè)績考核轉(zhuǎn)變到提升管理水平、改善業(yè)務(wù)流程的方向上來。關(guān)于這一點，我想目前中國絕大多數(shù)的企業(yè)都還沒有做到。我們折騰了一年半時間，花了很多精力。這個過程使我們在原來很薄弱的管理基礎(chǔ)上，有了很大的提高。

何志毅：站在國際舞臺上的先聲藥業(yè)，在研發(fā)、國際化、管理能力等方面的差距何在？先聲未來的路應(yīng)該怎樣走？

任晉生：上市帶給我的開心只有半個小時，隨之而來的是強烈的危機感。我們目前最關(guān)心的是如何在業(yè)務(wù)流程、管理習(xí)慣、管理理念上快速轉(zhuǎn)型。我們正在進行上市以后的布局，包括如何配置研究開發(fā)能力。我們現(xiàn)有研發(fā)人員100多人，怎樣在5年時間內(nèi)發(fā)展到1000人。我們已經(jīng)公開披露，有4億多人民幣專項資金，希望盡快用在專項研究開發(fā)上。研發(fā)主要聚焦于兩大領(lǐng)域：心腦血管領(lǐng)域和抗腫瘤藥領(lǐng)域。關(guān)于抗腫瘤藥，現(xiàn)在有一個治療方向是靶向藥物，這些藥對腫瘤細胞相當有效，對正常組織沒有副作用?，F(xiàn)有技術(shù)有可能使晚期癌癥患者的生命延長3～7個月，這類藥目前也許只對40％的病人有效，但很有前景。也許在未來１０年或１５年，先聲能夠在這個領(lǐng)域有大的突破。

現(xiàn)在我們看到的東西越來越豐富。放眼望去，優(yōu)秀的公司實在太多，再看看我們的能力，就發(fā)現(xiàn)自己有很多需要解決的問題。我們的心情比沒有海外上市以前會郁悶一點。前段時間，我在美國參加了一個醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)的年會，來自世界各地的121家制藥公司中，有100家公司的規(guī)模比我們大，有20家左右的規(guī)模比我們小。每家公司都有40分鐘的發(fā)言時間，如果說大公司發(fā)言時有200個投資者來聽，那么我們發(fā)言時只有二三十個人參加。這是一種學(xué)習(xí)，也是一種煎熬，你同他們的差距實在是很大。就連我們準備的幻燈材料都不如別人，讓我發(fā)現(xiàn)這種差距是全方位的。

不認為自己平庸，就會變得平庸；認為自己很平庸，就會讓自己逐漸告別平庸，這是辯證的。一方面我們認為自己確實有差距；但另一方面，我們對自己很有信心。中國的市場機會實際上太令人興奮了。中國如果以15％的年增長率遞增，再過十二三年，中國的醫(yī)藥市場總額會相當于今天的美國，這還沒有考慮人民幣升值的因素，這是一個非常難得的契機。中國的消費水平還不高，但十幾年以后會很高。我們并不盲目地說自己要占領(lǐng)美國或者歐洲市場，我們還是要充分珍惜中國未來的機會，中國市場的機會可以推動先聲的可持續(xù)增長。

還有一個需要充分認識并體現(xiàn)在戰(zhàn)略中的問題。在過去的20年，中國的優(yōu)勢是制造成本低廉，而在未來低成本的研究開發(fā)方面是有文章可以做的，我們要把“中國制造”變?yōu)?ldquo;中國創(chuàng)造”，而“中國創(chuàng)造”的本質(zhì)在于研究開發(fā)優(yōu)勢。中國研發(fā)人員的成本肯定低于發(fā)達國家，如果說國外的研發(fā)人員年薪20萬美金，在中國只需要20萬人民幣。再比如，新藥的研究開發(fā)需要動物實驗，這種試驗不可能采用機械化、自動化手段，而是類似蘇繡這樣的工藝品制作過程，需要本科或碩士學(xué)歷的人員來做，我們在這方面當然有優(yōu)勢。

幾乎所有的國際型公司都有值得我們學(xué)習(xí)的地方。我訪問過逾30家跨國藥業(yè)企業(yè)，印象最深的是美國基因泰克公司。它是目前世界上最牛的生物制藥公司，最高峰時市值超過1000億美元。現(xiàn)在的市值是700多億美元，20億美元的科研費用。參觀之后，我就在想：我們?yōu)槭裁催@么弱，他們?yōu)槭裁淳哂心菢拥膶嵙?？在我退休以前，我們是很難達到他們的高度，但這也給了我們一個很好的心態(tài)，認識到我們這一輩子做的事情是有限的，我們的任務(wù)是給先聲打好基礎(chǔ)，后面的人繼續(xù)努力，將先聲做成基業(yè)長青的企業(yè)。柳傳志的一句話讓我印象特別深刻。他說：做企業(yè)是長跑，你今天要考慮到未來能跑到一千米還是一萬米。曇花一現(xiàn)的中國民營企業(yè)太多了。我們要把先聲做成一家有持續(xù)發(fā)展能力、能夠經(jīng)得起時間考驗的企業(yè)。

先聲的標桿：基因泰克

基因泰克（Genentech）公司是全球第一家生物技術(shù)公司。1976年4月7日，風險投資公司Kleiner Perkins的合伙人、27歲的羅伯特•斯萬森與加州大學(xué)的生化學(xué)家、DNA重組領(lǐng)域的奠基人、1976年諾貝爾獎金獲得者赫伯•玻伊爾（Herbert Boyer）教授創(chuàng)建了基因泰克。公司最初的啟動資金是斯萬森的私人積蓄2.6萬美元，斯萬森從Kleiner Perkins公司爭取了10萬美元作為公司研究開發(fā)啟動經(jīng)費。

不久，他們成功合成了一種腦激素——生長激素抑制素（Somatostostatin）。這一重大突破使學(xué)術(shù)界和企業(yè)界對基因泰克刮目相看。兩年之內(nèi)，基因泰克三次接受風險資本投資，其市值在短短兩年時間內(nèi)從40萬美元上升至1100萬美元。1978年下半年，胰島素克隆成功；1979年，生長激素克隆成功。1980年10月14日公司在納斯達克上市。到1988年，總收入達到3.4億美元，總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)分別達到6.7億美元和4.0億美元。在這種情況下，基因泰克決定進入規(guī)模和影響更大的紐約證券交易所，結(jié)束它在風險資本市場的整個運作過程。

1990年，瑞士的羅氏集團出資21億美元入股基因泰克，使基因泰克能夠?qū)⑿庐a(chǎn)品研發(fā)持續(xù)下去。1995年，基因泰克與IDEC醫(yī)藥公司聯(lián)盟，合作研發(fā)一種名叫Rituxan的新藥，這是第一種成功瞄準癌細胞蛋白質(zhì)的單克隆抗體藥物。現(xiàn)在，Rituxan已成為美國最暢銷的藥品。基因泰克有600名科學(xué)家研究人員，該公司的科學(xué)家每年發(fā)表的論文多達200多篇。基因泰克制訂了雄心勃勃的研發(fā)計劃，將推出5個抗腫瘤藥和5個免疫類產(chǎn)品，計劃在2010年前進入人體試驗階段，并期望屆時成為全球第一大腫瘤藥制藥公司。

我們?yōu)楹稳绱似接梗?/h5>

任晉生 （寫于2005年10月29日）

近一個多月，我有機會近距離接觸、閱讀了聯(lián)想和華為。

聯(lián)想柳傳志40歲開始創(chuàng)業(yè)，做第一筆生意時，僅有的20萬創(chuàng)業(yè)貸款就被騙14萬元，其后經(jīng)歷無數(shù)挫折和失敗。21年后的聯(lián)想成功購并IBM的PC業(yè)務(wù)，今年聯(lián)想的銷售額近1000億元，其中境外業(yè)務(wù)占70%，成為全球第三大個人電腦品牌。

華為任正非，44歲從騎著自行車推銷電話機開始起步，用了不到17年的時間，在網(wǎng)絡(luò)接入、數(shù)據(jù)通信等五六個領(lǐng)域分別擁有全球第1、第2、第3位的市場占有率，今年上半年銷售額突破330億元，其中海外銷售約60%，僅去年的稅收貢獻就達38億元。

聯(lián)想和華為已經(jīng)成為或正在成為世界級的公司，在各自的領(lǐng)域與全球數(shù)一數(shù)二的跨國公司展開直接的、全方位的競爭。這是兩家讓人肅然起敬的中國最優(yōu)秀的民營企業(yè)，無論是注重品牌宣傳的高調(diào)的聯(lián)想，還是專注于研發(fā)領(lǐng)先的低調(diào)的華為，都創(chuàng)造了令世人瞻目、讓國人驕傲的發(fā)展速度。我們作為中國企業(yè)的一員，也許有必要解讀他們優(yōu)秀的原因，探究他們令人震撼的業(yè)績背后的關(guān)鍵力量。

如果界定聯(lián)想、華為是中國最優(yōu)秀的企業(yè)，那我們已有十年半歷史的先聲算得上優(yōu)秀企業(yè)嗎？如果還談不上優(yōu)秀，那又處在什么狀態(tài)呢？前天從華為產(chǎn)品展示中心、研發(fā)中心、物流中心、數(shù)據(jù)中心、培訓(xùn)中心一直到昨天返寧的班機上，我始終心潮澎湃、興奮不已，久久難以平靜。我真切感受到了這兩個以產(chǎn)業(yè)報國為己任的61歲的中國優(yōu)秀企業(yè)家的遠大抱負和強烈使命感。有比較才能讓人清醒，清醒了才能真正看到差距。我分明看到了自己的狹隘和平庸，頓時我全身的每一個細胞似乎都充斥了愧疚和不安。

優(yōu)勝劣汰是市場競爭規(guī)則，非優(yōu)即劣，非贏即輸。既然談不上優(yōu)秀，那就只能算低劣，承認低劣和并不優(yōu)秀，也許不僅僅需要自知之明，更需要實事求是的自我批判的勇氣。今年，我們的銷售額只有區(qū)區(qū)1億多美元，全球第一位的醫(yī)藥企業(yè)去年的銷售額是461億美元。即使與中國第一位的醫(yī)藥企業(yè)作比較，今年近3億人民幣的利稅也只有領(lǐng)先者的七分之一?；厥缀头词∠嚷曀帢I(yè)十年半的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，開始時曾有過“面對競爭，我們無比興奮”、“我們不愿呼吸領(lǐng)先者揚起的塵土”的激情，曾經(jīng)有過在沒有資本實力的條件下創(chuàng)造出再林、臣功再欣，并購海富、必存首家研發(fā)和上市等幾個聊以自我慰籍的小打小鬧式的創(chuàng)新動作。也許，我們可以不費吹灰之力地羅列100個不能領(lǐng)先的理由和1000個難以優(yōu)秀的借口，但如果我們還有一顆正直和勇敢的心，就實在難以原諒自己十年多的平庸和安于現(xiàn)狀。也許我們已習(xí)慣于自我滿足和自我安慰，也許我們對什么才算得上優(yōu)秀、什么狀態(tài)算平庸已經(jīng)十分麻木，也許先聲只有追求領(lǐng)先的語言而沒有真正領(lǐng)先的行動和腳步聲。

我們?yōu)槭裁凑谧兊闷接?？我們最缺乏什么？缺人才？缺管理？缺機制？缺資金？也許我們?nèi)鄙俚恼锹?lián)想和華為所擁有的。我沉思良久，強烈地感覺到我們最缺乏的不是人才、不是知識、不是資金，而是一種精神，一顆不甘平庸、渴望成功的心，一股在更短時間更快接近對手、更快超越自我的沖動。

沒有星期六、星期天的聯(lián)想，深夜十二點仍然燈火通明的華為辦公樓、研發(fā)樓，華為研發(fā)人員辦公桌下的折疊被鋪正真實地詮釋著這種精神，這種精神似乎和五十年前的“兩彈一星”精神、神州六號所體現(xiàn)的航天精神如出一轍，似曾相識。

華為目前的研發(fā)人員占3.5萬名華為人的48%，已擁有8000項專利，每天正以8～10項的速度增加。華為副總裁向我們介紹，華為今年的研發(fā)投入預(yù)計超過40億元人民幣，因為中國本土研發(fā)團隊的低成本和高工作強度，其研發(fā)投入的實際效率完全可與思科公司40億美元的投入相抗衡。中國醫(yī)藥界在談?wù)搫?chuàng)新藥物研發(fā)時，都在像長舌婦般念叨跨國公司開發(fā)一個新藥需10年和10億美元的定律，難道，如果中國醫(yī)藥企業(yè)沒有10億美元就永遠開發(fā)不出創(chuàng)新藥物嗎？難道神州六號需要幾百億美元才能上天？我們?nèi)鄙俚膬H僅是美元嗎？我們真正缺少的是一種精神，聯(lián)想敢于購并IBM PC的精神，華為敢于叫板思科的精神。

聯(lián)想、華為銷售額的年增長率在許多時期都超過了100%，而我們似乎越來越滿足于10%、20%，在制定下一年度的經(jīng)營目標時，討價還價也漸成習(xí)慣，這難道是不甘平庸的表現(xiàn)？又怎能理解為對成功的渴望？怎么能躋身優(yōu)秀者的行列？我們難道甘于讓競爭對手在目標區(qū)域市場占有幾倍、十倍于先聲的市場份額？作為熱血男兒的我們，難道就這樣心甘情愿地呼吸領(lǐng)先者揚起的塵土？我們上百位中高層管理人員在總結(jié)一個季度、一年的工作時，究竟有哪些具體工作證明我們的敬業(yè)精神、奉獻精神、創(chuàng)新精神、團隊精神、精益求精的精神？又有哪些創(chuàng)造性的工作領(lǐng)先于國內(nèi)4000家醫(yī)藥企業(yè)？

柳傳志麾下的五個領(lǐng)軍人物都在40歲左右，分別管理著幾十億、百億級的資產(chǎn)；華為幾個最年輕的副總裁還不到三十歲。讓我備感慚愧的是管理層隊伍成長速度的緩慢和停滯，究竟是什么正在阻礙優(yōu)秀人才的脫穎而出？又是什么減弱了先聲對外部精英的吸納能力？也許正是最近幾年一丁點可憐的成績和進步讓我們固步自封、裹足不前，也許正是我的目光短淺、急功近利、優(yōu)柔寡斷侵蝕了創(chuàng)業(yè)時的理念和追求，也許我們的公司精神正在衰退、老化、失去活力。

先聲就是追求領(lǐng)先。聯(lián)想弘毅之所以投資參股先聲，并不是因為先聲已經(jīng)是一個優(yōu)秀的企業(yè)，而是他們在朦朧中感受到先聲人的血液里還有追求領(lǐng)先的基因，他們對先聲的成長滿懷期待，希望陪伴和推動先聲在追求領(lǐng)先的路上走得更快更遠。我們?nèi)绻晕覞M足，不再重塑我們的精神，僅僅視聯(lián)想對先聲的投資為對先聲的肯定，在愈發(fā)激烈的競爭中不思進取，那么我們完全可能讓柳傳志對與先聲在上月29日開始的合作后悔不已。

先聲的企業(yè)標志是一面飄動的旗幟，一個奔跑的人。如果我們不能快速奔跑，旗幟就不再飄揚，我們就愧對先聲。奔跑的人也應(yīng)改為坐著的或站著的或呼呼大睡的人，那就是不再有生命力的人。

支撐聯(lián)想、華為奇跡的是一種精神，新的時代和中華民族的復(fù)興正孕育著這種偉大的精神，先聲也應(yīng)重塑公司精神。有了勇于追求第一、敢于創(chuàng)造奇跡的精神，感性的精神加上理性的智慧，我們就會擁有不斷向不可能挑戰(zhàn)的勇氣，就會擁有披荊斬棘、逢山開道的力量，才可能化夢想為真實，才可能無愧于先聲、無愧于幾十年的人生。

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