商業(yè)經(jīng)驗的累積是一個不斷試錯的過程，需要時間，更需要代價。
　　 在這個2004年，一些公司以死亡為代價，為我們講述了一個個驕傲自大而終至毀滅的故事；另一些公司所幸還有機會重新改過。德隆，曾經(jīng)號稱中國資本市場上的大莊家，竟而在短短數(shù)月內(nèi)轟然倒地，正所謂其興也勃焉，其亡也忽焉。在公司治理方面，ORACLE、朗訊、迪斯尼、三九則為我們展現(xiàn)了不同類型的錯誤。格林柯爾、杜邦和安利的問題均出現(xiàn)在外部公共關(guān)系上。聯(lián)想的毛病稍復雜些，它的戰(zhàn)略迷失反映了中國這些已有20年歷史的企業(yè)所共同面臨的方向性問題：身處“壕溝”，在做大與做小之間徘徊。比較特別的一個選擇是中國足協(xié)。中超聯(lián)賽的尷尬，男足的恥辱性失利，以及足球投資人的逼宮，讓前者突顯束手無策的老態(tài)。

　　這10個愚蠢的故事很可能也潛藏于更多的公司之中。一個警示是，任何公司高管都不要自以為精明。知錯而改，善莫大焉。
　　一、ORACLE：出局棋子

不同背景的職業(yè)經(jīng)理人的命運折射了一家自負的跨國公司所能犯下的所有錯誤在公司政治斗爭史里，鮮有贏家。
　　2004年9月9日，ORACLE原大中華區(qū)總裁陸純初被證實“出局”，成為這一年中最具反諷意味的公司新聞。也頗讓人想起唐朝時那個請君入甕的典故。陸純初6月22日在甲骨文2005財年媒體交流會上的話語還尚有余溫：“辭職或者被開除是有分別的。我們篩選人是有資格標準的，有些人不夠資格，所以才會被開除掉。”

　　陸純初的這句話本是針對張書恒離職事件而言的。2004年6月9日，恰好是陸純初出局的三個月前，ORACLE中國區(qū)董事副總經(jīng)理張書恒因不滿陸的管理方式而辭職，并于此后將矛盾公諸媒體。

　　出局的棋子們
　　陸純初于2002年6月被ORACLE從新加坡調(diào)任大中華區(qū)任總裁，他推行“鐵腕政策”，在管理上更強調(diào)制度、流程，并于2003年6月將ORACLE中國區(qū)這一級管理層在事實上予以抽空，將中國業(yè)務劃分為三大區(qū)域，俗稱“一國三公”。

　　這些政策直接激起了ORACLE中國區(qū)第一代老員工的不滿，2003年至今，先后離職的中高層管理人員就達20多位，這些離職高管們對ORACLE現(xiàn)狀的指責主要集中在三方面：缺乏彈性的市場策略、對中國本地員工利益的忽視和管理問題。

　　對中國市場認識的分歧以及管理方式的不同見解，成為ORACLE歷史上多位高管矛盾激化的導火索和互相指摘的理由。很少有哪家跨國公司會像ORACLE（中國）這樣，能讓如此多的公司高管自此后反目成仇。從ORACLE（中國）第一代總經(jīng)理馮星君開始，到胡伯林、龐伯華、張書恒、陸純初，他們之間有著外人難以想象的復雜的恩怨糾葛，甚至于這種批評已經(jīng)升級到不再僅關(guān)乎能力，而是涉及品格。

　　每一位出局者都帶著惱恨離開ORACLE.更有如在Sybase軟件（中國）公司總經(jīng)理職位上已做了4年即將退休的馮星君者，曾向《中國新時代》直言：“說實話，我到Sybase就是為了出口氣。”Sybase在數(shù)據(jù)庫市場直接向ORACLE叫板，“如果ORACLE現(xiàn)在讓我來處理，Sybase不到一年就會關(guān)門。是ORACLE的人事不停在變動，給了Sybase在夾縫中成長的機會。”馮星君補充道。

　　但是，勝利者也并未在王位上呆很久。在一次罕見的談論自己的采訪中，陸純初說到了自己，他似乎意識到自己的強硬已經(jīng)招惹了很多不必要的麻煩：“我是不是孤傲？其實我已經(jīng)抱怨過我媽媽了，因為我長得比較嚴肅。工作之余我會和同事去喝啤酒，也不是喜歡喝，這是一種溝通方式。開始喝時，多是開玩笑或談談政治和天氣，但到了后一段肯定是談公事。在工作中有時被迫處于不同立場，但到底是同事，大家的目標是一致的，有必要在喝酒時得到化解。”

　　在某種程度上，他們都更像是一些失敗了的、出局的棋子們。就像中國一位描寫清朝宮廷斗爭史的小說家所意識到的那樣：孝莊皇后的統(tǒng)治秘訣是，讓權(quán)臣們互相爭斗和牽制，結(jié)果則使皇權(quán)得到穩(wěn)固，帝國保持統(tǒng)一。

　　意外的勝利者？
　　ORACLE在公開聲明中解釋了陸純初離職后的中國區(qū)業(yè)務架構(gòu)：“為與公司的全球業(yè)務模式相一致，甲骨文亞太公司已經(jīng)調(diào)整其銷售和咨詢業(yè)務模式，把業(yè)務重點放在三個核心領(lǐng)域——應用產(chǎn)品（Applications）、技術(shù)產(chǎn)品（Technology）和行業(yè)（Industries）。”沒有人繼承大中華區(qū)總裁或中國區(qū)總經(jīng)理的職位，已經(jīng)劃分過的華北、華東和華南三區(qū)的負責人直接向亞太區(qū)匯報。

　　如果考慮到ORACLE中國公司成立以來的歷史，則ORACLE總部才是這場延綿不斷的公司政治斗爭的“意外”勝利者。在本地化團隊與總部意志的沖突中，后者最終取得控制權(quán)，一個全球統(tǒng)一的全球戰(zhàn)略得以在中國逐步實現(xiàn)。今后，不會再有一個像馮星君時代那樣的水潑不進的中國區(qū)管理團隊與總部產(chǎn)生對抗，持異見者必將被“清洗”。

　　這樣的前景已經(jīng)被一些觀察家們所預言。錫恩顧問公司總經(jīng)理姜汝祥對《中國新時代》說：“未來的在中國的跨國公司會更接近全球的戰(zhàn)略性統(tǒng)一?？鐕驹谥袊媾R的最大問題就是，高級管理人員不足。與其說是中國本地員工有天花板，不如說，是這批人還不夠格。道理很簡單，跨國公司在中國的成長過程本來就是一個融合變形的過程，這批人的提拔和成長是一個不得已和妥協(xié)的結(jié)果，當跨國公司的全球化味道越來越重，他們怎么會有資格成為它的中國領(lǐng)導人呢？”

　　ORACLE今天在中國所得到的是一個聰明的結(jié)果嗎？ORACLE最主要的競爭對手SAP公司大中華區(qū)總裁西曼在2004年9月20日引用IDC的數(shù)據(jù)稱，2003年5月，SAP在中國市場的占有率為28.7%，ORACLE次之，接近10%；但自那以后ORACLE在中國市場的占有率不斷下降。在與ORACLE競爭合同時，SAP勝出的比率高達95%.2004年11月，也就是ORACLE的“陸純初離職事件”剛剛淡化2個月后，SAP又宣布，將把于去年成立的中國研究院再擴大300人規(guī)模。

　　“ORACLE于5年前在中國開始了規(guī)劃軟件業(yè)務，他們在數(shù)據(jù)庫軟件方面有80-90%的占有率，當時ORACLE在中國聲名赫赫，很難與之競爭。”西曼說。


二、德?。禾蹏?

德隆的愚蠢在于這個龐大帝國是建立在高負債沙堆上的表面虛榮。
　　無論何時，要評選中國股市發(fā)生的大事，2004年德隆帝國的坍塌都是不可不提及的一筆。盡管從危機一開始德隆便力圖自救，并先后拋出了若干個所謂的重組方案，但已經(jīng)無力回天。隨著2004年8月華融資產(chǎn)管理公司全面接管德隆集團，中國股市的德隆時代徹底宣告結(jié)束。

　　11月3日，德隆旗下的“三架馬車”——ST屯河、合金投資與湘火炬同時發(fā)布董事會決議和臨時股東大會決議，華融資產(chǎn)管理公司全面接管三家公司的董事會。除華融外，德隆非資產(chǎn)方面的處理則由各地政府參與解決。更有消息稱，追究德隆集團靈魂人物唐萬新的刑事責任幾乎是可以肯定的。

　　逆光巨人
　　18年的發(fā)展歷程，“萬里平川一片新”的唐氏四兄弟為世人講述的是一個資本急速膨脹的神話。盡管唐氏兄弟如何掘到人生的第一桶金至今不為外人確知，但其在資本市場的發(fā)展卻有一個清晰的脈絡。

　　1990年代初，德隆介入“一級市場”和“二級市場”，迅速完成了在資本市場的原始積累。1996年，德隆實現(xiàn)了在資本市場上從“投機者”到“投資者”身份的“大躍進”——受讓新疆屯河法人股。由此開始，一個龐大、復雜而又神秘的德隆帝國逐漸出現(xiàn)在人們面前。

　　一方面德隆斥巨資收購了數(shù)百家公司，所屬行業(yè)含番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等；另一方面，包括金新信托、廈門聯(lián)合信托、德恒證券、新疆金融租賃、新世紀金融租賃等多家金融公司被德隆納入麾下。德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司董事局主席唐萬里放言，德隆真正的抱負是做金融產(chǎn)品的供應商——一手整合產(chǎn)業(yè)，一手做證券化，創(chuàng)造金融產(chǎn)品，賣給市場上各種需求的投資者。

　　在急劇擴張的同時，德隆展露在市場上的往往只是其冰山一角。有人因此把德隆看作一個逆光的巨人，你能夠感受到它的高大和強悍，卻無法看清它的真實面孔。然而，當一場信貸緊縮風暴讓這個巨人的真實面目逐漸顯露的時候，人們才發(fā)現(xiàn)，它足夠龐大卻長期身患惡疾。

　　德隆高層曾經(jīng)表示，他們所投資的項目質(zhì)地都是優(yōu)良的，短期的入不敷出是必需的前期投入，只要堅持下去，德隆會等到豐收的那天。于是，規(guī)模的急劇擴張成為德隆長期追求的目標。從機電、食品、建材到金融、旅游等，德隆的戰(zhàn)線越拉越長，卻少了作為“戰(zhàn)略投資者”所必須的退出步驟。粗糙地選擇收購對象并且不計結(jié)果的擴張，把高速擴張形成的龐大資產(chǎn)建立在高負債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。

　　在資本運作過程中，德隆一直宣稱自己是一家“戰(zhàn)略投資公司”。唐萬里提出的德隆產(chǎn)業(yè)整合理念為：以資本運作為紐帶，通過企業(yè)并購、重組，整合制造業(yè)，為制造業(yè)引進新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強其核心競爭能力；同時在全球范圍內(nèi)整合制造業(yè)市場與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國制造業(yè)的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源，謀求成為中國制造業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動中國制造業(yè)的復興。

　　這非常類似于國外某些產(chǎn)業(yè)基金的做法。但是，國外產(chǎn)業(yè)基金之所以可以大舉并購，核心因素在于它們獲得的融資都為長期資金，不注重短期回報，因此能夠與產(chǎn)業(yè)回收周期想匹配。作為國內(nèi)一家掌控了多家上市公司的民營企業(yè)，德隆的資金來源有如下渠道：上市公司再融資，包括配股、增發(fā)等；利用上市公司的信譽與其他公司互保貸款；利用旗下幾家金融機構(gòu)作為融資平臺進行融資。但自2001年起，由于監(jiān)管層對“莊股”提高警惕，德隆已經(jīng)無法通過所控制的上市公司在股市上融資。這給了德隆致命一擊。

　　股市“觀賞性植物”
　　為實現(xiàn)所謂的產(chǎn)業(yè)整合，德隆的惟一手段就是進行大量短期融資，拆東墻補西墻。然而，野心勃勃的產(chǎn)業(yè)整合計劃并沒有給德隆帶來足夠的現(xiàn)金流。盡管德隆系上市公司每年都能拿出一份漂亮的報表，“三架馬車”的送股除權(quán)活動也一直在繼續(xù)，但事實上德隆對他們的整合并不成功。

　　據(jù)披露，德隆系上市公司旗下產(chǎn)業(yè)每年大約產(chǎn)生6億元利潤，這筆錢只夠償還銀行貸款且略為緊張，如果加上德隆每年產(chǎn)生的巨額管理費用和民間拆借資金成本，德隆的現(xiàn)金收支只能是入不敷出。在市場層面，作為中國股市早期的“莊股”代表，經(jīng)過漫長熊市的磨礪，投資者也越來越遠離具有莊股特質(zhì)的股票。德隆系股票成為了“觀賞性植物”。

　　更多的時候，這些上市公司是作為德隆的融資工具而存在。據(jù)不完全統(tǒng)計，湘火炬超過3億元資金被德隆及其關(guān)聯(lián)企業(yè)間接占用；天山股份對外擔保超過2.5億元，另有3億多元表外銀行貸款被用作委托理財；而合金投資除控股子公司2億多的國債被挪用外，另有1.8億元資金被關(guān)聯(lián)方占用，未披露的擔保資金也高達4.8億元；新疆屯河相繼披露的各項資金黑洞也超過20億元。然而，為了爭取融資，德隆每年僅維持這些上市公司的股價就需要數(shù)十億元。

　　借助上市公司，德隆進行了大量未披露的抵押、擔保，從銀行套取資金；借助金融機構(gòu)，德隆違規(guī)吸納了巨額民間資金。德隆由此陷入了一個惡性循環(huán)，以一年還本付息20%以上的高回報，向銀行以及其它企業(yè)機構(gòu)短期融資，用于自身的長期項目，而每年年底客戶大筆抽走資金，德隆的資金都十分緊張，但第二年年初，客戶的錢一般又會投回來。

　　在問題尚未暴露之時，德隆的資金鏈危機可以被其強大的融資能力掩蓋過去。2003年下半年以來，經(jīng)濟增長局部過熱問題和通貨膨脹壓力逐漸顯現(xiàn)，宏觀調(diào)控部門開始總體控制貸款增長。德隆資金鏈斷裂的第一張多米諾骨牌被推倒。而當圍繞著德隆的質(zhì)疑和央行銀根收緊終于動搖客戶的信心時，德隆的“長投短融”游戲由此破局。盡管德隆高層一直高唱德隆的明天會更好，但顯然，遠水解不了近渴。

在德隆的鼎盛時期，唐萬新在接受外國記者采訪的時候曾不無自信地表示，德隆集團“Too Big To
Die（大而難死）”。這也是德隆多年來始終追求規(guī)模急劇擴大的根本原因。事實證明，它最終成了一個“Die For Big
（為大而死）”的最典型標本。龐大的德隆帝國，不過是一場人為的虛榮景象。


三、迪斯尼CEO禍水

沒有什么比留任一個不受歡迎的CEO更愚蠢的了……
　　一個公司的股票，因為它的CEO宣布將退休而上升，還有什么比這個更尷尬？
　　埃斯納有著讓人佩服的神經(jīng)，這位迪斯尼的CEO在2004年陷入了前所未有的孤立之中，董事會反對他，投資人反對他，輿論反對他，合作伙伴跟他分道揚鑣，旗下公司越來越不聽他的話……埃斯納四面樹敵的壞毛病終于在2004年得到了"報應".
2004年3月的股東大會，對于埃斯納來說無疑是一場噩夢——簡直就是預謀已久的"叛亂"，就像是凱撒大帝走了充滿敵意的布滿陷阱的議會大廳。埃斯納損失慘重，最終丟掉了主席的位置。雖然讓他徹底離開迪斯尼是反對者的最終目的，但是倔強的埃斯納還是捍衛(wèi)了CEO的位置。

　　與"賺錢機器"分道揚鑣2004年初，與迪斯尼合作了13年的Pixar動畫宣布將在2006年終結(jié)他們的合作關(guān)系。毋庸置疑，這樣的決定對雙方都是損失慘重。尤其是對迪斯尼，它怎么能甘愿放走了這個搖錢樹？Pixar，好萊塢最賣座的動畫豪門，在跟迪斯尼合作期間，制作了包括《玩具總動員1、2》、《蟲蟲特工隊》、《怪物公司》和《海底總動員》5部具有轟動效應的動畫大片，票房收入接近30億美元。

其實迪斯尼與Pixar的互相詬病，完全是因為埃斯納同Pixar掌門人史蒂夫。喬布斯（同時也是蘋果電腦的CEO，另一位個性倔強的商業(yè)巨子）的個人恩怨。

　　分析家們認為兩家分手的原因，是喬布斯向迪斯尼提出一些后者不能接受的條件。在過去幾年里，那些動畫大片的利潤，Pixar跟迪斯尼一直是四六分成，而迪斯尼還占有這些電影版權(quán)。喬布斯開出的條件是：Pixar將收回根據(jù)原始協(xié)議制作的電影，并且僅僅針對未來的電影向迪斯尼支付一定的發(fā)行費。這樣的條件只能讓傲慢的埃斯納選擇分手。

　　史蒂夫一手創(chuàng)建了Pixar，同時他還是蘋果電腦的創(chuàng)建者。在與迪斯尼合作的13年里，Pixar的產(chǎn)品享受著迪斯尼公司在聲譽、推廣、發(fā)行和零售方面的全球優(yōu)勢。沒有人比他更不愿意看到Pixar因失去這樣的盟友而遭受的損失，但是他卻頗為壯烈地終結(jié)了與迪斯尼的關(guān)系，因為他"再也受不了埃斯納的侮辱了".《玩具總動員II》推出之后，埃斯納曾經(jīng)有點事后諸葛亮般地說三道四，這讓喬布斯非常不快。他還對喬布斯施加壓力，極力要求Pixar盡快制作《玩具總動員III》。埃斯納還曾莫名其妙地在國會反盜版委員會成員面前嘲笑喬布斯對iPod的推廣運動。iPod是蘋果出品的MP3，針對此產(chǎn)品的系列推廣活動，是喬布斯的得意之作。

　　埃斯納曾經(jīng)說過："喬布斯是加利福尼亞惟一的一個和我一樣愛動感情的首席執(zhí)行官。"可是不知道為什么他偏偏要這樣招惹這個喜歡感情用事的人。

　　埃斯納不但為人刻薄，還頗為"小人之心"，當雙方在談判中有分歧時，他曾對迪斯尼的官員們說，留住Pixar的最后一根稻草就是：因為《海底總動員》在票房上表現(xiàn)欠佳，在業(yè)績的壓力下，Pixar很可能"好馬也吃回頭草"，重新回到談判桌同迪斯尼探討合作的問題。

　　喬布斯終于忍無可忍了。埃斯納就這樣斷送了迪斯尼最好的合作伙伴。雖然有分析家說，分手對埃斯納也是好事，這樣他可以在任期的最后兩年里，證明沒有Pixar，迪斯尼也能做出好動畫片。但是，埃斯納最大的反對者、迪斯尼的前股東羅伊。迪斯尼和斯坦利。古德卻說，只要埃斯納離開迪斯尼，兩家公司馬上就可以重修舊好。雖然迪斯尼并非離了Pixar就玩不轉(zhuǎn)了，但是兩家公司在一起的確是如虎添翼。

　　子公司"揭竿而起"
　　不得不說埃斯納是個天生喜歡樹敵的人，他把身邊的人都得罪遍了。斯坦利。古德（迪斯尼董事會前股東）曾經(jīng)撰文說："他從不忘記貶損任何人。"就在跟Pixar鬧得不可開交的時候，迪斯尼與旗下最大的子公司Miramax的矛盾，也全面爆發(fā)了。

　　Miramax公司創(chuàng)建于1979年，并于1993年并入迪斯尼公司。今年夏天，哈維。溫斯坦——Miramax公司的創(chuàng)建者和CEO一直在考慮是否離開公司，因為他與埃斯納多年的恩怨終于被推上前臺了。在過去幾年里，兩人之間一直有矛盾，但是Miramax的巨大成功把這些矛盾掩蓋了起來。直到2004年6月埃斯納突然對《華爾街日報》等媒體公開表示他對Miramax業(yè)績方面的懷疑。

　　Miramax曾給迪斯尼帶來豐厚的利潤，自1996年到2004年之間，先后出品了賣座大片《英國病人》、《戀愛中的莎士比亞》、《美麗人生》、《時時刻刻》和《芝加哥》。在驚喜的同時，埃森納對Miramax的"不軌"也無法容忍。迪斯尼一貫以健康形象示人，但Miramax卻不但引進了同性戀影片《神父》，還出品了暴力影片《殺死比爾》。當Miramax決定重新發(fā)行《華氏911》時，雙方的矛盾終于不可遏制地爆發(fā)了。

　　最近，溫斯坦開始接觸華爾街的一些咨詢家和獨立金融家，跟他們討論Miramax以后作為一個獨立制片方每年投資10億用于電影拍攝的可行性。雙方矛盾的不斷升級，可能導致本應在2009年到期的合同于2005年就提前結(jié)束。

　　2004年2月，美國最大的有線通信公司康卡斯特曾放言要收購迪斯尼，最終卻因價格原因而放棄。接著Miramax在埃斯納的責難聲中"揭竿而起"意欲獨立。據(jù)說幕后支持者，便是曾要惡意收購迪斯尼的康卡斯特。2004年迪斯尼遭受了一連串的打擊，而每一個都不可避免地跟埃斯納扯上關(guān)系，真不知道迪斯尼的董事會為什么還留著這個備受爭議的CEO.
2004年9月，埃斯納提出將于2006年退休，這個消息沒有換來什么惋惜的聲音。大家仿佛更關(guān)心誰將是CEO的繼任者，《福布斯》甚至推薦史蒂夫。喬布斯來接管迪斯尼。即便埃斯納現(xiàn)在就離開迪斯尼，也沒有人會感到驚訝。

　　誰都知道，迪斯尼不再需要他了。



四、朗訊：道德漠然
　　2004年"公司丑聞"之風，終于刮到了中國。因涉嫌商業(yè)賄賂違反美國《反海外腐敗法》（Foreign Corrupt Practices Act），2004年4 月，包括原董事長戚道協(xié)在內(nèi)的4 名朗訊中國高管被統(tǒng)統(tǒng)解雇。消息一經(jīng)傳出，中國商界一片嘩然。
　　如果朗訊所說的商業(yè)賄賂成立的話，這些行為顯然是卓有成效的。據(jù)報道，朗訊自2001年起成為聯(lián)通CDMA的主要設備供應商，在聯(lián)通CDMA一期工程中就贏得價值數(shù)億美元的巨額訂單，在二期工程中繼續(xù)拿下1/4的訂單，總價4億美元。2003年9月，朗訊與聯(lián)通再次簽下逾2.3億美元的CDMA三期合同，其競爭對手摩托羅拉和愛立信在此項工程中分別只獲得了9000萬美元和5000萬美元的訂單。

　　朗訊同時還占有中國小靈通設備10%的市場份額。僅在山東省，朗訊與山東網(wǎng)通的小靈通PHS網(wǎng)絡設備的累計合同就高達1.8億美元。朗訊還成功獲得了福建電信、江蘇電信、遼寧網(wǎng)通等地的小靈通訂單。

　　在朗訊一張張"大單"的背后，沒有人計算得出，這樣不公平的競爭給對手帶來多少損失，沒有人能估量它的"灰色行為"，到底對中國市場造成怎樣的影響。

　　不惜代價自報家丑？
　　與安然、泰科、英克隆和世通等丑聞公司不同，朗訊此次解雇高級雇員，完全是自報家丑。當莫名其妙的當事人在毫無預兆的情況下被趕出朗訊公司大門的時候，幾乎所有媒體都在討論朗訊為它這一違背"中國潛規(guī)則"的做法將付出怎樣的代價。

　　根據(jù)朗訊2003年的財務報告顯示，中國已經(jīng)成為朗訊在全球的第二大市場，對該公司2003財政年度收入的貢獻率達11%.在"賄賂"事件爆發(fā)以前，朗訊剛剛結(jié)束了長達3年的虧損，首次實現(xiàn)連續(xù)2個季度的贏利。

　　朗訊高層曾不止一次地表示他們對中國市場的重視和期望，令人驚訝的是，在中國政府即將發(fā)放3G牌照的風口浪尖之時，他們竟在中國公司大動干戈，而被請走的4人都曾為其在華業(yè)務立下汗馬功勞。

　　所有的輿論都指向朗訊與"中國潛規(guī)則"的對抗。不惜損失在華業(yè)務和破壞客戶關(guān)系，朗訊的做法頗有點"揮淚斬馬謖"的味道，媒體對朗訊的"義舉"不乏贊美和尊敬。

　　在眾多的在華公司里，朗訊為什么要在這個時候出這個"風頭"？
　　事實上朗訊公司已經(jīng)走到了信譽危機的邊緣。2004年3月，由于在美國證交會的財務調(diào)查中的不合作態(tài)度和一系列違規(guī)行為，朗訊被證交會處以2500萬美元的罰款。而在2003年8月，其在沙特的公司被指控犯有賄賂沙特官員，以使該官員做出有利于朗訊的商務決定的違法行為。

　　朗訊此時再強硬下去，可能要既賠了信譽又折了生意。高壓之下，拿中國的4位高管開刀，朗訊的做法不得不說有討好美國證交會之嫌。

　　亡羊補牢
　　在公司還沒有徹底陷入信譽泥潭的時候切除病灶，看似是先知先覺的明智之舉，但縱觀朗訊面臨的局勢，這其實是"亡羊補牢"的做法。

　　戚道協(xié)2000年開始擔任朗訊中國區(qū)總裁，是年，朗訊解雇了它的CEO Richard
McGinn.時隔4年之后，就在上個月，Richard McGinn接到美國證交會的通知，他可能因為涉嫌行賄而被起訴。
　　事情還要從2003年說起。2003年8月，Silki-La-Silki National Telecom
Ltd——一家沙特阿拉伯互聯(lián)網(wǎng)服務商對朗訊提起訴訟，稱朗訊在當?shù)夭块T在1995年到2002年期間，向Ali
Al-Johani（前沙特阿拉伯電信部長）贈送了1500萬到2000萬的現(xiàn)金及禮品。之后，這家公司又在起訴中追加了勒索和洗錢的罪名。

　　Silki-La-Silki證據(jù)確鑿地稱，朗訊的前CEO Richard McGinn的行賄行為包括為Ali
Al-Johani在西雅圖一家頂級癌癥治療中心支付高達200萬美元的治療白血病的費用。這個長達86頁的訴狀甚至指出，這200萬美元是以"饋贈"之名送給這家癌癥治療中心的，簽支票的是朗訊"前"CFO：Donald
K. Peterson.跟中國一樣，沙特阿拉伯也是電信壟斷的國家，朗訊被起訴的主要罪名是以行賄手段獲取訂單。
　　美國證交會隨即對朗訊在沙特阿拉伯的業(yè)務部門展開調(diào)查，并于2004年11月提出對個人起訴的可能，除了前任CEO之外，朗訊在沙特阿拉伯的前任負責人John Heindel也未能逃脫干系。
　　2003年8月事發(fā)之后，朗訊總部馬上針對《反海外腐敗法》的執(zhí)行情況對其23個國家（包括巴西、中國、印度、印度尼西亞、菲律賓以及俄羅斯等國）的業(yè)務部門進行了審查，朗訊中國的4名高管即在這次審查中翻船。

　　從1995年到2004年，近10年間，上千萬美元被用于行賄，朗訊從來沒有出現(xiàn)過信譽預警，內(nèi)部監(jiān)管似乎也從來沒有起到過作用，如果不是沙特阿拉伯行賄丑聞東窗事發(fā)，朗訊還會不會在中國做出這番"自我檢討"？

　　頗具諷刺意味的是，朗訊總部默許甚至參與了那些"潛規(guī)則"游戲。曾有媒體報道："朗訊獲得的部分中國電信運營商的采購合同，并不完全是朗訊（中國）之功，這其中有朗訊總部和美國政府的影子。在美國，商業(yè)機構(gòu)動用數(shù)百萬美元甚至上千萬美元雇用公關(guān)公司游說美國政府、國會早已司空見慣。而多年來中美貿(mào)易中的微妙關(guān)系，朗訊一直是其中的既得利益者。"如果朗訊果真要為它的行為付出什么代價的話，那么造成這個后果的原因，并非因為它不能"削足適履"，而是它長期以來對商業(yè)倫理的無視與漠然。



五、三九：末路英雄

趙新先的故事，或可看作是一個掌權(quán)者被權(quán)力自身誘惑和陷害的故事……
　　在由神壇之上的英雄跌落至平民的過程中，趙新先度過了毫無光彩的3年。
　　故事本可以提前結(jié)束。3年前，這位三九集團的掌權(quán)者已經(jīng)表達了辭去所有職務的愿望——一個出人意料的結(jié)尾雖不免倉促，但總可以充滿悲壯。

　　但不幸地，最后的"判決"卻遲到了3年。巨人集團在倒臺數(shù)年之后，二度出山的史玉柱開始大談當年的失敗和命運的悲喜；3年時間，也許是一個扳回全局的機會，但趙新先沒有做到。

　　歷史到底是由多數(shù)人創(chuàng)造的，還是取決于少數(shù)人的意志？三九集團以500萬元借款起家，而今總資產(chǎn)已達200多億元，趙新先一手締造了三九的輝煌，也將三九引入了今天的困頓。當我們回顧整個故事的某些關(guān)鍵時刻，總?cè)滩蛔∫ゼ僭O：假如趙新先沒有這樣思考，沒有做這樣的決定，三九今天的境遇是否就會有不同？

　　難以推行的重組
　　還在2004年4月上旬，三九集團將一份重組報告上報國資委。據(jù)此前的報道，這份重組報告的主要包含三個內(nèi)容：引進戰(zhàn)略投資者，做大做精醫(yī)藥主業(yè)；主輔分離——三九集團的輔業(yè)涉及旅游、娛樂、地產(chǎn)、餐飲、酒店、文化等非常廣泛的領(lǐng)域，并對輔業(yè)進行股份制改造；縮股減債以還清上市公司挪用資金。

　　據(jù)稱，從2003年上半年開始，三九企業(yè)集團就已經(jīng)和印尼最大的財團力寶集團接觸，經(jīng)過幾輪磋商后，雙方已于今年年初初步達成協(xié)議：以17億元的價格出售三九企業(yè)集團旗下三九藥業(yè)有限公司61%的股份。趙新先的計劃是，用這17億元中的8億元還銀行貸款本金，3億元付銀行利息，6億元歸還上市公司三九醫(yī)藥的挪用資金。

　　但這份報告卻并未立即得到國資委的批復，實際上，這份報告給國資委出了一個巨大的難題。這個報告中主要的三個建議都對現(xiàn)有國企的管理政策構(gòu)成嚴重挑戰(zhàn)。

　　在國資委直屬的189家大型國企中，三九集團排名185位，截至目前尚沒有一家國外資本控股的先例出現(xiàn)。國資委《國有資產(chǎn)管理條例》雖沒有明確規(guī)定，中央直屬大型企業(yè)外資控股不能超過50%，但這事實上是一條不成文的被嚴格遵守的規(guī)則。

　　而趙新先在去職前一直積極促成印尼力寶的介入，因為印尼力寶在協(xié)議中承諾，受讓股份后，將保持三九醫(yī)藥有限公司品牌，管理和發(fā)展戰(zhàn)略不變。而國資委作為國企出資人代表，則期望引進多個不同的戰(zhàn)略投資者，建立董事會制度，并準備派駐董事，以實現(xiàn)對三九的直接管理。

　　5月24日，國資委批準了三九企業(yè)集團轉(zhuǎn)讓36%的股權(quán)給戰(zhàn)略投資人印尼力寶集團，另外25%的股份轉(zhuǎn)讓未能獲得通過。
　　報告的另一個內(nèi)容縮股減債更是目前難以逾越的雷區(qū)?？s股減債的具體做法是：三九企業(yè)集團縮股20%，其上市公司三九醫(yī)藥則以溢價10%左右的方式回購，通過這種方式，集團可減輕二者之間近4億元的債務。

　　縮股減債其實就是集團將所持上市公司的部分股份沖抵其對上市公司的欠款，這種方案在業(yè)內(nèi)稱為定向回購，回購的價格如何制訂非常敏感復雜，不僅關(guān)系到國有資產(chǎn)的保值增值，也關(guān)系到流通股東的利益。因此，國資委當然十分謹慎。

　　而報告中準備推行的輔業(yè)改制，在三九集團內(nèi)部卻引發(fā)爭議。
　　今年，國企MBO簡直成一引即著的大炸彈，這個時候要得到國資委的批復簡直是難上加難。目前看來，三九資金已經(jīng)陷入僵局，其后健康元藥業(yè)的一進一出，使前景變得更不明朗。 近日，有關(guān)三九重組一事有了最新進展：以工商銀行總行作為牽頭行的"債權(quán)人委員會"已與國資委達成意向，三九系醫(yī)藥類企業(yè)仍會獲得銀行支持，但非主業(yè)資產(chǎn)將被剝離，債務重組要加緊進行。

　　趙新先的難處
　　有人說，三九輸就輸在盲目和無休止的多元化上。
　　但是，在趙新先看來，三九的多元化是由一個從被動到主動的過程。"當初組建三九企業(yè)集團，捆綁了一些非藥業(yè)的部分，這些部分當時是很困難的。所以捆綁給我，等于是一個個包袱過來了。但我們不能光埋怨，三九要把這些包袱救活，救活就要發(fā)展，因此非藥業(yè)部分就開始發(fā)達，也就從被動轉(zhuǎn)變成主動了。"趙新先在2003年底接受媒體采訪時說。

　　而從1996年開始，三九開始主動地多元化出擊。趙新先解釋這一原因時，認為是當時三九集團的主要贏利產(chǎn)品三九胃泰被國家定為自費藥，銷售一落千丈，三九必須以多元化的贏利來彌補主業(yè)的不足。

　　現(xiàn)在看起來，這像是趙新先帶領(lǐng)著三九走上了一條不歸路。三九本來是被業(yè)界極為看好的最有可能成為產(chǎn)業(yè)整合者的種子選手，趙新先的確有著非同常人的產(chǎn)業(yè)敏感度和操作技巧。在衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)的主要方面：藥廠、醫(yī)院、藥店，三九都大膽涉足，眼看著一個打通了產(chǎn)業(yè)全鏈條的文武全才似的三九就要接近成功。

　　但恰恰是資金的惡手扼住了三九的咽喉。中國大多數(shù)企業(yè)的脆弱性就表現(xiàn)在資金鏈的緊張之上，一旦遇到資本市場上的風吹草動和銀行逼債，企業(yè)就像是一個紙糊的房子似的頓時坍塌。

　　為什么會這樣？拿三九來說，它按著國有企業(yè)的一套規(guī)則已經(jīng)在市場上玩了多年，但突然有一天，裁判宣布游戲規(guī)則變了。中國的證券市場從一開始就宣稱是為國企改制服務，大股東從上市公司提款抽血比比皆是，三九也不例外。但現(xiàn)在，在舊游戲規(guī)則下的行為卻在新規(guī)則的條文中變得"不合理"了。

　　三九在輝煌時期，趙新先就鼓勵自己的下屬二次創(chuàng)業(yè)，"后來發(fā)展到三九任何一個人都可以出去和別的企業(yè)談收購兼并。"接受本刊采訪的這位三九內(nèi)部人士說。這一過程，和三九走上主動多元化道路的時間相吻合。結(jié)果是，三九一下子成了200多家企業(yè)的聯(lián)合體，這些企業(yè)做什么業(yè)務的都有，包括礦藏開采、獸藥生產(chǎn)、化纖原料等等。

　　問題是，很多企業(yè)，三九集團并不持有控股權(quán)，僅僅是掛靠在三九的旗下。據(jù)三九內(nèi)部一位接受《中國新時代》采訪的人士介紹，到后來，趙新先除了對制藥這塊業(yè)務可以直接掌控外，其它的多元化產(chǎn)業(yè)都被"諸侯"割據(jù)控制。這些諸侯，有的是當年跟著趙新先一塊兒創(chuàng)業(yè)的人，在三九內(nèi)部，被稱之為"紅軍級".
"趙新先曾經(jīng)試圖在三九集團內(nèi)清產(chǎn)核資，當時已經(jīng)組織了一批人成立核查小組，但查到二級子公司就查不下去了。后來不了了之。"這位內(nèi)部人士說。

趙新先的故事，或可看作是一個掌權(quán)者被權(quán)力自身誘惑和陷害的故事。當他駕馭權(quán)力的同時也在不自覺地被權(quán)力所駕馭之時，他似乎能左右一家企業(yè)的一切。或許，正是這一點，迷惑了那些渴望得到權(quán)力或者自以為已經(jīng)掌握了權(quán)力的人。
　　

六、聯(lián)想：王者迷失
　　為了掩飾一個錯誤，會犯下更大的錯誤。被寄于厚望的聯(lián)想在2004年遭受頻多質(zhì)疑，聯(lián)想真的有那么無辜嗎？
　　"王者歸來".楊元慶借時下流行的好萊塢大片之名，為今年聯(lián)想回歸PC業(yè)起了一個好聽的名字。但很多熟悉聯(lián)想的人并不同意這個提法，他們認為，聯(lián)想回歸是一系列戰(zhàn)略失敗后的無奈選擇，聯(lián)想下一步進軍農(nóng)村市場同樣難以成功。

　　低價的聯(lián)想？
　　在過去的3年規(guī)劃中，楊元慶曾經(jīng)描繪了一個"高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想"的擴張遠景?？捎捎谌狈ο到y(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策導向，聯(lián)想進軍互聯(lián)網(wǎng)、手機等熱門行業(yè)均無功而返。

　　先是FM365互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的半途而廢。一個本可以促成聯(lián)想跳躍式發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)機遇，卻被聯(lián)想"在不該進入的時候進入，不該退出的時候退出"，眼睜睜地看著一茬茬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)崛起。接著，欲后發(fā)制人的手機業(yè)務，成了其年虧損7000萬元的沉重包袱。最后，肩負國人太多期許的國際化重任，直到今天也沒有邁出實質(zhì)性的腳步。

　　在經(jīng)歷了一系列的擴張失敗之后，聯(lián)想決定回歸PC主業(yè)。今年，聯(lián)想在裁員之后，公布了它的新戰(zhàn)略：進軍農(nóng)村PC市場。8月4日，聯(lián)想宣布了進軍農(nóng)村PC市場的計劃，同時向市場大舉推出售價最低達2999元的"低價電腦".在名為"鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦普及計劃"的新聞發(fā)布會上，楊元慶說，農(nóng)村市場是一個有待開發(fā)的PC
市場"凍土層"，電腦市場重心從大中型城市向鄉(xiāng)鎮(zhèn)級地區(qū)轉(zhuǎn)移已不可逆轉(zhuǎn)。
　　外界對于聯(lián)想進軍農(nóng)村PC市場的原因有另一種看法：這是聯(lián)想缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策導向的再次反映，是一種追求短期業(yè)績的投機行為。聯(lián)想曾在楊元慶的帶領(lǐng)下成就PC霸業(yè)，但時至今日，聯(lián)想的PC業(yè)務日漸受到戴爾、惠普等國外廠商的挑戰(zhàn)。最近，多元化失敗的聯(lián)想更是受到業(yè)界和媒體一片質(zhì)疑，爭論此起彼伏。聯(lián)想為了應對質(zhì)疑，恢復股市和股東的信心，需要以實實在在的戰(zhàn)績說話，因此，肩負著重振聯(lián)想大任的"鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦普及計劃"在這種背景下出爐。

　　矛盾的戰(zhàn)略
　　聯(lián)想并不是第一個先吃螃蟹的英雄。業(yè)內(nèi)人士認為，聯(lián)想的這種在利潤下滑的威逼下進軍農(nóng)村市場的行為，標志著聯(lián)想的企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)迷失。

　　也有人預言，聯(lián)想進軍農(nóng)村PC市場的舉動將難以成功。首先，聯(lián)想花大價錢換來的高端品牌將因此而滑落。一個奇怪的現(xiàn)象是，今年，聯(lián)想一邊在大把地燒錢給品牌升級，一邊則為了"養(yǎng)家"而不斷侵蝕其品牌形象。今年3月份，聯(lián)想成為2008奧運會的TOP贊助商，20億真金白銀將在未來4年內(nèi)陸續(xù)"扔"進去，這么做目的只有一個，把聯(lián)想培育為具有奧運品質(zhì)的高端形象?？?個月后，聯(lián)想的"鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦普及計劃"就把廣告和媒體轉(zhuǎn)移到低端品牌的宣傳上，使消費者對聯(lián)想的整體的廣告印象和心理烙印發(fā)生重點的轉(zhuǎn)移，企業(yè)的品牌從高檔向低檔的滑落。

　　于是，有業(yè)內(nèi)人士驚呼，聯(lián)想花費巨資建立起來的高檔品牌的美譽度，可能被付之一炬。在品牌滑落的同時，專家指出，聯(lián)想高端產(chǎn)品市場的份額可能會下降。因為聯(lián)想大規(guī)模向農(nóng)村市場推進后，價格低的"農(nóng)民機"形象就有可能消費者心目中定位和定格，同時，也一定會有其他公司的中檔電腦品牌向高檔品牌的延伸，所以聯(lián)想在農(nóng)村市場份額快速增加的同時，它的高檔品牌市場份額將會下降。

　　那么，農(nóng)村戰(zhàn)略是否會給聯(lián)想帶來盈利呢？也不一定。業(yè)內(nèi)人士分析，農(nóng)村市場已經(jīng)被雜牌機占領(lǐng)。聯(lián)想通過低價電腦擠出對手很困難。現(xiàn)在的市場競爭已今非昔比，昔日的雜牌廠家如今已經(jīng)得道成仙。如七喜，在廣州區(qū)域市場就占有很高的市場份額和市場知名度，上個月更是成功上市；神舟電腦也日漸成氣候。這些電腦廠商都是在小城鎮(zhèn)靠低價起家的，現(xiàn)在有了一定的資金實力和規(guī)模，更不懼怕打價格戰(zhàn)，就在聯(lián)想2999元PC面市沒幾天，他們就打出了同樣的價格但配置遠好于聯(lián)想的機型。

　　有樂觀者認為，聯(lián)想的低價電腦說不定會在消費水平低DIY市場有所突破。但記者發(fā)現(xiàn)，前景同樣不容樂觀。近來CPU等配件競爭日勝一日，價格亦江河日下。DIY一臺一般配置的臺式電腦只要2500元左右，而聯(lián)想低價電腦要比前者貴499元。這么一來，聯(lián)想降價的"影響力"就被抵消得所剩無幾了。

　　另外，這幾年電腦知識教育的普及，即便是鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費者對電腦的知識不再一無所知，消費者已經(jīng)比較理性，對電腦的要求不僅價格便宜，還要配置跟的上，更不能是隔代產(chǎn)品，而且還要有服務……雖然聯(lián)想在服務上做的很到位，可業(yè)內(nèi)人士分析，農(nóng)村的技術(shù)支持服務成本要高于城市，服務到位，就意味著聯(lián)想賺不到錢。

　　既然有這么多觀點在唱衰聯(lián)想，既然聯(lián)想的"鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦普及計劃"無法盈利，聯(lián)想這個中國PC業(yè)的王者，看來真要迷失在農(nóng)村市場了。



七、格林柯爾：信譽輸家
　　 顧雛軍為何如此急于辯白自己？與一位不怕出風頭的經(jīng)濟學家打官司，格林柯爾恐怕會輸?shù)酶?hellip;…
　　 顧雛軍起訴郎咸平，不管勝負如何，不管顧雛軍的收購真相究竟如何，至少在此時總讓人感到前者缺少一些大氣和大度。而這次郎咸平的批評，無疑是勾起了格林柯爾3年前的并不美好的記憶。

　　這場以國有產(chǎn)權(quán)改革大討論為大背景的"郎顧之爭"口水戰(zhàn)，正方是素有"民企殺手"之稱的經(jīng)濟學家郎咸平，反方是在國內(nèi)制造"并購神話"的格林柯爾總裁顧雛軍。郎咸平稱自己發(fā)現(xiàn)了顧雛軍的"并購神話"的真相，即后者采取了不正當?shù)呢攧帐侄蝸砬滞虈匈Y產(chǎn)。顧雛軍自然不服，他以誹謗之名對郎咸平提起訴訟。

　　郎顧之爭已進入誹謗罪的訴訟程序，頗有些讓人意外。此前，郎咸平不管是"質(zhì)疑TCL"、"四問海爾"，對方都只是簡單回應，事隔不久便風平浪靜。但顧雛軍非要跟郎咸平來個魚死網(wǎng)破，這樣，即使顧氏勝訴，也會被"郎大炮"轟個遍體鱗傷，同時，也有人認為雛軍無疑是犯了一個低級錯誤。

　　故事從3年前媒體質(zhì)疑格林柯爾風暴就開始了。2001年，顧雛軍和他掌舵的格林柯爾一舉成名。在這一年中，顧雛軍控股的順德格林柯爾公司收購了時為中國冰箱產(chǎn)業(yè)四巨頭之一的廣東科龍電器（000921.SZ），隨后，在《福布斯》雜志2001年中國富豪榜上，顧雛軍赫然位居第20名。

　　2001年12月5日，國內(nèi)幾大媒體幾乎同時發(fā)表文章，推論收購格林柯爾是個"騙子公司".在《財經(jīng)》雜志上發(fā)表的《細探格林柯爾》一文，更是多方質(zhì)疑了顧雛軍及其神奇的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、顧氏理論以及格林柯爾的技術(shù)神話、高額收入等等。

　　《財經(jīng)》文章稱，顧雛軍對外公布的一系列海外創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷實際上是在國內(nèi)辦廠，戲劇性的是工廠還倒閉了。而顧雛軍的發(fā)家之本"顧氏理論"在理論上不能成立，在技術(shù)上無獨到之處，實驗證明也不符合要求。同時，格林柯爾的收入不明不白，據(jù)說格林柯爾2000年收入中有3.18億元是從125項替換工程所得，但據(jù)記者推算125項工程的銷售額不過1387萬元人民幣。

　　第二天，格林柯爾在香港創(chuàng)業(yè)板的上市公司股價狂泄。僅12月6日、7日兩天，股價就從3.5元跌到2.55元，市值蒸發(fā)10億港幣。2001年12月10日，
自稱"深感受傷"的顧雛軍召集50余家京穗港媒體記者澄清事實?？深欕r軍對《財經(jīng)》的質(zhì)疑并未做出正面有力的回擊，同時他把媒體的視線轉(zhuǎn)移開去，"委屈"地表示，部分媒體對他的質(zhì)疑是競爭對手"栽贓陷害".媒體對顧雛軍的質(zhì)疑至此也告一段落，但隨后媒體關(guān)于顧雛軍和格林柯爾更多的疑問出現(xiàn)了。

　　繼收購科隆之后，在接下來的三年時間里，顧雛軍又神話般地收購了美菱電器（000521.SZ）、亞星客車（600213.SH）、ＳＴ襄軸（000678.SZ），一個風華正茂的資本大腕，由此在中國資本市場上橫空出世，顧雛軍成了中國家電業(yè)最神氣的人。伴隨顧氏收購神話，媒體疑竇叢生：三年收購花了40個億，顧雛軍哪兒來這么多錢？被顧雛軍收購的科龍電器第二年就能贏利，顧雛軍怎么這么厲害？顧雛軍笑而不答。

　　直到今年8月份，經(jīng)濟學家郎咸平給出了一個合理的推論："顧雛軍采取不正當?shù)呢攧帐侄吻滞塘藝匈Y產(chǎn)。"稱顧雛軍收購四家公司時，均以公司大幅度虧損為由，壓低收購價格，實際上，這些大幅度虧損都是顧雛軍一手制造的。而在收購完成后，顧又把費用降到零，制造大幅扭虧的假象，于是"顧氏收購神話"就這樣演繹出來了。郎咸平同時列舉了一系列公開的數(shù)據(jù)和事實破解顧氏神話，他將格林柯爾當家人顧雛軍的資本運作形象描述為："安營扎寨、乘虛而入、反客為主、投桃報李、洗個大澡、相貌迎人、借雞生蛋。"顧雛軍自然不能接受"顧氏收購神話"如此被人批評。8月14日，顧雛軍向郎咸平正式發(fā)出律師函，要求其通過媒體公開道歉。以斗士自居的郎咸平不甘示弱。8月16日，他在北京召集記者發(fā)表了"學術(shù)尊嚴不容踐踏的強硬聲明"，聲明中說，他對格林柯爾的研究完全基于格林柯爾公開披露的資料，是經(jīng)過嚴謹?shù)膶W術(shù)推論得到的結(jié)果，"根本不存在攻擊個人的問題".旁觀者以為顧雛軍會因此被嚇止，但讓大家大跌眼鏡的是，8月17日，格林柯爾董事長顧雛軍向中國香港高等法院遞交了訴狀，以個人名義起訴郎咸平"誹謗".


　　八、安利：“傳銷”疑云
　　為什么不能從"傳銷"的陰影中走出來？
　　即便是安利公司榮登《福布斯》中文版"2004中國慈善榜"，即便年內(nèi)中國有望出臺直銷相關(guān)立法使安利的營銷方式獲得"合法化"轉(zhuǎn)機，但安利一直行走在"傳銷"與"直銷"這兩個模糊概念的中間，對其的非議從未有過片刻停止。

　　2004年，在中國政府出臺直銷立法前夕，安利公司多位高層于5、6月份兩次訪華，積極游說中國商務部官員使其提供的"直銷立法意見書"能作為制定"直銷規(guī)則"參考的范本模式，并同時加緊對華投資力度，表現(xiàn)了對政策利好預期的巨大信心。

　　安利的產(chǎn)品涵蓋了營養(yǎng)保健食品、美容化妝品、個人護理用品、家居護理用品和家居耐用品，曾被《福布斯》列入全美最大前500家私人企業(yè)。

　　1992年，繼雅芳之后，安利以單層傳銷模式登陸中國。隨著日本、香港和臺灣傳銷企業(yè)的迅速跟進，在中國本土涌現(xiàn)了大量傳銷企業(yè)。由于傳銷的隱蔽性、暴富性和復雜性以及造成的眾多不良社會影響，這種如瘟疫般蔓延的營銷方式被惡稱為"老鼠會".
1998年4月18日，國務院發(fā)布《關(guān)于全面禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》，傳銷進入嚴冬。安利被迫由原來的"單層次傳銷"轉(zhuǎn)為中國特色的"店鋪+雇用推銷員".但是相當一部分人認為安利雖然已在中國開設了幾十家店鋪，但這些"迎合政策環(huán)境"之用的店鋪只不過是安利儲存發(fā)貨的據(jù)點而已，其真正的銷售仍是通過人傳人的方式實現(xiàn)。

　　即便非議不斷，安利（中國）日用品有限公司僅2003年銷售額卻突破100億元人民幣。
　　據(jù)統(tǒng)計，與市場同類產(chǎn)品如寶潔以及其他品牌相比較，安利產(chǎn)品的定價平均高出60%.如此偏離商品本身價值的產(chǎn)品的購買者除了高收入群體，工薪階層、下崗職工、大學生等低收入人群也是它的消費者。
其中的奧妙在于，每個安利營業(yè)代表除了每銷售一件產(chǎn)品可以從產(chǎn)品定價中獲得高比例提成外，還可以獲得一定百分比的傭金比例。另外，營業(yè)主任、經(jīng)理培訓輔導營業(yè)代表們的"市場開拓經(jīng)費"也是隨著加入安利的時間越長，"培訓輔導"的營業(yè)代表越多而水漲船高。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士稱，包括商務部在內(nèi)的職能部門，現(xiàn)在也說不清什么是"直銷".雖然安利一直在稱自己為"直銷"，可誰又能說出"直銷"與"傳銷"的本質(zhì)區(qū)別呢？

　　恐怕比暴利更可怕的是被慣稱為"洗腦"的精神感化，這也是最富爭議的地方。安利人與非安利人兩方?jīng)芪挤置?，各方的理由都清晰而充滿理智。就像不在一個星球生活的人，看著對方感到不解、奇怪甚至憤怒，升華到對人生信仰產(chǎn)生分歧的高度也并不少見。

　　安利產(chǎn)品銷售人員有幾個特點：對無論是否陌生的人都異乎尋常的熱情、人生態(tài)度極其樂觀；培訓課上激情彭湃；認為只要努力，一夜暴富是很有可能的。

　　政府出臺直銷暫行辦法是迫于加入WTO的壓力，某位接受采訪的官員稱，把立法這件事"拖到明年大概是沒有可能的了".所以政府即將出臺的直銷法會明確"傳銷"與"直銷"的定義，即便參考國外"直銷"運作模式的經(jīng)驗，但制定的政策決不會讓安利舒舒服服地倒退回傳銷時代。但是，這次立法出臺的結(jié)果若能讓安利獲得更寬松的政策環(huán)境、有更多利潤空間，就已達到了安利的目的。

　　但是，與成功轉(zhuǎn)型的雅芳相比，安利在中國仍然被指責"屢教不改"，為什么這樣一家跨國公司不能向同行學習，從"傳銷"的陰影中走出來？


　　九、足協(xié)：囚徒困境
　　我們努力解決問題，卻可能變成一次新的愚蠢行動……
　　足球也許可以這么來形容：如果你想和一個不很熟的中國男人找一個可以活躍氣氛的話題，那你就和他一起奚落中國足球好了。當然，在這之前，你要先弄清這個人的名字，他叫閻世鐸。

　　閻世鐸
　　作為中國足球的實際掌門人，沒人懷疑他為自己的工作做出的努力。畢竟，在他的任期內(nèi)，中國男子足球隊歷史性地進入2002年世界杯決賽階段比賽；甲A走過10年并成功轉(zhuǎn)為中超聯(lián)賽。

　　閻世鐸其實應該算個文化人，1974年他畢業(yè)于北京師范大學中文系，進入國家體委之后一直在做調(diào)研和法規(guī)制定工作，在體委的伍紹祖時代，他是一個體育改革的鼓吹者，并曾經(jīng)主持《體育法》的起草工作?？梢哉f閻世鐸自打在足協(xié)上任以來，也一直不遺余力地推進著中國足球的改革。

　　2001年的中國足協(xié)深圳足球工作會議是閻世鐸第一次在重大場合露臉，在這次會議上，他就把"關(guān)于俱樂部參加中國足球協(xié)會超級聯(lián)賽的申請、審核辦法"，交給參加甲級聯(lián)賽俱樂部聯(lián)席會代表討論。這份報告凝聚了閻世鐸的不少心血，對于一個在此之前和足球接觸很少的人來說，在很短的時間內(nèi)能做出這么完善的改革方案更是不容易。其中的《參加中國足球協(xié)會超級聯(lián)賽的職業(yè)足球俱樂部標準》評定表，則對俱樂部的12個項目進行了細化。他也提出改組足協(xié)屬下的福特寶公司，結(jié)束其官商面目，讓中超聯(lián)賽更符合市場規(guī)律，更體現(xiàn)各足球俱樂部的利益。但這些措施也成了各大俱樂部今天對足協(xié)逼宮的伏筆。

　　閻世鐸在體育總局的非體育出身官員中屬于晉升很快、職位很高的，這主要靠的是他文才出眾和善于處理各種沖突的場面。比如在2001年剛上任時，人們對甲A聯(lián)賽的假球現(xiàn)象深惡痛絕，他就提出"亂世用重典"，對膽敢制造假球的"斬立決，殺無赦"；在全國人民還在奔小康而足球運動員薪酬過高引起非議的時候，他提出足球運動員的"限薪"政策；在接見記者的時候他可以背誦莎士比亞的名句，讓采訪報道亮點閃爍；在中國男足獲得世界杯參賽資格的時候，他會適時地說"中國足球從此站起來了"；而和各大足球俱樂部老板們喝酒的時候，他又會和對方拍肩膀，稱"兄弟"；他還經(jīng)常對一些足球資深的理論家"問計"，讓這些清談家充滿自戀的資本。

　　但這一切都隨著中國足球超級聯(lián)賽的混亂和中國足球隊鎩羽德國世界杯小組賽而顯得毫無說服力。人們因此把閻的行為進行了另外一種意思上的理解：他主持所謂的"閻世鐸新政"是為了清除前任在足協(xié)內(nèi)的舊勢力；創(chuàng)造中超是為了自己拿政績，想把自己的名字刻在中國足球的紀念碑上；而善于應付是虛偽，主動承擔責任是媚上，在工作細節(jié)上的表現(xiàn)得清廉——要求足協(xié)官員坐火車參會，被解釋成"做秀"和嚴重的影響工作效率。

　　總之，閻主席要離開了。10月25日，消息傳出，閻世鐸被調(diào)往體育總局人事司任司長，離退休還有8年的他，其被再次提升的機會幾乎為零。

　　資本者
　　故事還要從10月2日中國超級聯(lián)賽上的北京現(xiàn)代隊罷賽說起。北京現(xiàn)代隊的忽然揭竿而起好像讓大家都有點始料不及，得到老板的指示后，隊員們在隊長徐云龍的組織下退場了。而接下來墊場的人物分別是楊祖武、北京國安俱樂部，再后來就是主角登場，這個人就是徐明這個年僅33歲的億萬富豪。

　　幾乎所有關(guān)于徐明的報道前邊都要加兩個字："據(jù)說".據(jù)說他有很強的人脈關(guān)系；據(jù)說大連實德的"水深度"要遠遠超過體育總局甚至其身后依靠的水深；據(jù)說大連實德在足球上的資金虧損已經(jīng)在管理部門的關(guān)照下在其他方面得到了很好的補償。實際數(shù)據(jù)顯示的只有3點：在大連這個關(guān)注城市名片的城市里，足球的確能改變一個人的地位；大連實德集團在投入足球產(chǎn)業(yè)的這些年里發(fā)展非常迅速；徐明開始對足球的回報感到不滿了。

　　中國男足于10月14日兵敗科威特，讓中國足協(xié)失去了最寶貴的輿論稻草。此后，在幾家中超俱樂部的組織下，所謂的中國足球投資人會議一次又一次地召開。10月17日中超委員會會議前，投資人拋出了13份關(guān)于中國足球超級聯(lián)賽的方案，向中國足協(xié)要求聯(lián)賽的所有權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)。在各方面的調(diào)節(jié)斡旋之下，投資人和足協(xié)的矛盾實現(xiàn)了暫時的平息。而一個月之后，中國足球隊雖然以7：0戰(zhàn)勝中國香港隊，卻徹底失去了進軍世界杯的機會，11月20日，投資人聯(lián)席會議再次在北京召開。

　　足球俱樂部不滿的導火索很可能是中國足協(xié)發(fā)布的《中超足球俱樂部標準（試行）》，其中有一些規(guī)定被稱之為完全脫離中國足球現(xiàn)狀，例如要求俱樂部財務公開，接受指定部門審計，俱樂部之間無關(guān)聯(lián)關(guān)系和超級俱樂部的良好財務狀況的要求等，在討論時就遭到很多俱樂部的激烈反對。而在中超第一年，各個俱樂部財務狀況繼續(xù)惡化，中超賽場管理混亂和足球給各俱樂部帶來的場外利益減少等原因，導致"足球資本家"對管理者的逼宮。

　　管理者要維護自己的尊嚴，改革者要推進改革，資本擁有者要維護資本的利益，中國足球界就像財經(jīng)界一樣充滿了精明人，大家都能以最聰明的手段獲得自己想要的。而整個足球的失敗卻證明所有的精明都陷入了一場令人絕望的囚徒困境。很多時候我們總是希望把一切歸結(jié)為制度問題，但也許一切問題本身就是制度問題。在這樣的困境中，我們努力解決問題，卻可能變成一次新的愚蠢行動。



十、杜邦：愚鈍之累

對"特富龍"事件的反應遲鈍，導致公司傳遞給市場的信號是負面的，損失的是什么？公司利益……
　　杜邦公司有200多年的發(fā)展歷史，這家擁有全球性制造、營銷經(jīng)驗和最佳安全記錄的著名科學公司，卻在2004年的中國遭遇了一場嚴重的產(chǎn)品安全危機。

　　2004年11月18日，國家質(zhì)檢總局、不粘鍋行業(yè)協(xié)會、不粘鍋企業(yè)聯(lián)手召開不粘鍋行業(yè)質(zhì)量誠信發(fā)布會，希望告訴消費者"特富龍"不粘炊具可以放心使用。但與上年同期相比，"特富龍"產(chǎn)品銷售在八九月份下降90%以上，主要生產(chǎn)企業(yè)庫存積壓金額超過1億元。在"特富龍"事件的危機公關(guān)處理上，杜邦不僅輸?shù)袅俗约旱睦?，也拖累了下游制造企業(yè)。

　　2004年7月10日左右，中國媒體陸續(xù)做出"特富龍"不粘鍋可能致癌的報道，諸如7月12日《新聞晚報》報道的"美國環(huán)境保護署日前表示，美國杜邦公司因隱瞞'特富龍'可能含有有害成分，將面臨著3億美元的罰款。"代表了當時中國媒體對此事件的普遍性論調(diào)。

　　雖然在受到媒體頻繁關(guān)注之后不久，杜邦中國常務副總經(jīng)理即在某網(wǎng)站聊天室迅速向網(wǎng)友傳遞了杜邦反駁的聲音。7月12日，杜邦公司向中國各主流媒體以傳真方式發(fā)出正式聲明，否認美國環(huán)保署的嚴厲指控，稱此指控缺乏法律依據(jù)，并表示將在30天內(nèi)針對這一指控提出答辯狀。但并沒有權(quán)威第三方驗證機構(gòu)證明杜邦單方面言論是否具有可信性。

　　在媒體尚且表示懷疑的狀態(tài)下，杜邦已經(jīng)做出的這兩種危機應對措施缺乏實質(zhì)的有效性。
　　家住曲陽新村的趙阿姨在得知家中使用了2年多的不粘鍋"有毒"甚至有可能致癌之后，她想來想去，最后翻箱倒柜，找出原來的大鐵鍋為全家人烹調(diào)飯菜。

　　同時，國內(nèi)許多商場出現(xiàn)了不粘鍋零銷售記錄，不粘鍋生產(chǎn)商和銷售商也都蒙受了相當?shù)膿p失。
　　危機出現(xiàn)10多天之后，杜邦公司正式邀請150多家媒體在北京中國大飯店召開高規(guī)格的情況說明會，對此事件做出全面反應。
　　媒體見面會上，杜邦中國集團有限公司總裁查布朗認為，中國媒體先前關(guān)于此事件的部分報道不完全忠實于事實，媒體對公眾存在誤導。他說，美國環(huán)保署在公布其指控的新聞發(fā)布會上明確指出，這一批評是"有關(guān)行政匯報程序的問題，而與杜邦公司產(chǎn)品的安全性無關(guān)。"含有杜邦特富龍不粘涂層的炊具對人體健康是無害的。而且美國環(huán)保署也并沒有提出具體的處罰方案，國內(nèi)"被罰3億美元，成為有史以來最大的環(huán)保罰單"的報道，也與事實不符。

　　杜邦氟產(chǎn)品應用部全球策略計劃經(jīng)理貝達偉說，全氟辛酸銨（生產(chǎn)特富龍過程中必須的一種化學物質(zhì)）是生產(chǎn)大多數(shù)類型的氟聚合物的關(guān)鍵的加工制劑，目前為止沒有發(fā)現(xiàn)其他的替代品。長期的使用經(jīng)驗和科學實驗表明，沒有發(fā)現(xiàn)氟聚合物或者是全氟辛酸銨對人類健康有安全的影響。

　　衛(wèi)生部曾強制規(guī)定不粘鍋的使用溫度要在250度以下，但杜邦公司此前并沒有要求所有特富龍?zhí)卦S不粘鍋炊具企業(yè)在產(chǎn)品上做標注。對此，杜邦中國集團有限公司常務副總經(jīng)理任亞芬的解釋是，在日常使用過程中，拿溫度計去測的實際可操作性比較低，真正操作性比較高的是"嚴禁干燒"，遵照這一使用守則的話一定不會超過250度。

　　7月29日，中國一家以特富龍為基本加工助劑的小家電生產(chǎn)企業(yè)正式宣布停售特富龍產(chǎn)品，并表示公司期待和將密切關(guān)注特富龍事件的權(quán)威檢測結(jié)果。在現(xiàn)實中，被杜邦宣稱并不成立的"產(chǎn)品安全危機"所導致的不良影響卻在實實在在地擴大。

　　一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士透露說，為了確?？鐕緦ν夤P(guān)行為的規(guī)范化和一致性，公司進行危機公關(guān)需有一整套程序和授權(quán)，跨國公司在局部市場遭遇危機事件后，區(qū)域總部必須向全球總部匯報并接受其指令，所以，從這個角度說杜邦在特富龍事件中反應遲緩不難理解。

　　在杜邦疲于應對企業(yè)公關(guān)危機的時候，國內(nèi)電飯煲市場卻在加緊換代升級，重新洗牌，并且中國不少家電企業(yè)伺機而動，聲稱其自主開發(fā)或從國外引進的新技術(shù)可以取代"特富龍"，欲與"特富龍"搶占市場。

　　順德一家電器企業(yè)開始為"放射遠紅外線的紫砂"原料的電飯煲大造宣傳聲勢；微波爐巨頭格蘭仕也做出撇清"特富龍"事件對自己不利干擾的舉動，分別與兩家歐美高端材料技術(shù)公司達成了DYH材料技術(shù)和5T涂層技術(shù)聯(lián)合產(chǎn)銷及研發(fā)意向，應用于電飯煲、微波爐、光波爐內(nèi)膽上，急欲以此來替代"特富龍"產(chǎn)品，并與國內(nèi)外100多家材料供應商緊急簽訂了健康保證書，向廣大下游經(jīng)銷商發(fā)表"材料健康聲明".戲劇化的是，10月14日，中國檢驗檢疫科學研究院公布的檢測結(jié)果認為，所有被檢測的不粘鍋中均未檢出全氟辛酸銨PFOA這種有毒物質(zhì)。杜邦公司大中國區(qū)總裁唐博偉表示，此結(jié)果將有助于恢復中國消費者使用不粘炊具的信心。

　　但據(jù)2004年11月06日北京日報報道，特富龍雖然已被平反將近一個月，但不粘鍋的銷售比不過鐵鍋。人們對它心理上的徹底接受尚待時日。

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