動不動就揮起裁員利刃，對企業(yè)發(fā)展并非好事，人力資源管理者應(yīng)該如何幫助企業(yè)擺脫裁員困擾呢？

近半年來，企業(yè)裁員猶如一顆顆定時炸彈，在不同的領(lǐng)域和行業(yè)被一一引爆。從年初的聯(lián)想大裁員到后來被炒得沸沸揚揚的LG裁員，據(jù)賽迪顧問研究顯示：2007年截至6月份，全球企業(yè)裁員員工數(shù)累計接近10萬人。種種原因引起的裁員，無論是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還是減虧需要，都傷害了員工對企業(yè)忠誠的心，也給企業(yè)人力資源管理工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)。特別是對那些在企業(yè)文化中倡導“以人為本”與“企業(yè)共存”、注重長遠發(fā)展的企業(yè)，裁員對員工的心理傷害、對企業(yè)文化的損傷是難以彌補的。

任何企業(yè)文化都是建立在互信的基礎(chǔ)之上，而裁員極大地破壞了這個基礎(chǔ)。即便是留下的員工，其工作積極性也受到了極大地傷害，會產(chǎn)生不安全感，不但認為自己在公司發(fā)展前途渺茫，同時對公司管理層會產(chǎn)生信任危機。因此，企業(yè)裁員如果處理不得當，不僅會給企業(yè)帶來“剪不斷”的危機，同時也給企業(yè)留下了“理還亂”的隱患。
不可否認，企業(yè)有時不得不裁員并從中獲得戰(zhàn)略利益，但裁員永遠不可能成為一種可持續(xù)性的戰(zhàn)略行為。對于裁員的選擇，任何企業(yè)的決策者都不會視為是一種欣然之舉，對于那些曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的員工，豈能是經(jīng)濟補償和合同到期所能交代的？

讓員工的能力靈活適應(yīng)組織以及內(nèi)外部環(huán)境變化的要求，才是有效解決企業(yè)裁員的博弈困境之道。在這個過程中，企業(yè)的人力資源管理部門不能墨守陳規(guī)，被動等待最終裁員時刻的到來，而是應(yīng)該主動著手推動以下四種變革。

從“戰(zhàn)術(shù)的”到“戰(zhàn)略的”

研究表明：盡管人力資源管理在內(nèi)容上得到不斷地豐富和發(fā)展，但許多企業(yè)的人力資源管理仍然局限于戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略層面上。人力資源管理的對象是組織中最重要的資源，它通過所管理的人與其他管理職能進行互動，是企業(yè)管理的樞紐。

在企業(yè)的經(jīng)營過程中，按照業(yè)務(wù)發(fā)展的需要不斷提升員工的各項技能，實現(xiàn)員工與組織能力同步增長的目標。人力資源管理者應(yīng)當逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來，改變過去那種行政、服務(wù)和服從的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)心組織發(fā)展和管理者能力的戰(zhàn)略角色。

目前，在相當多的企業(yè)中，人力資源部仍然被定義為“服務(wù)”角色，認為這樣才能發(fā)揮人力資源的功能。但我們發(fā)現(xiàn)：不論從組織的戰(zhàn)略發(fā)展需要出發(fā)，還是從人力資源本身的組織功能出發(fā)，“服務(wù)”已經(jīng)成為一種阻礙人力資源發(fā)展的定位。“服務(wù)”依然是戰(zhàn)術(shù)性的，而非戰(zhàn)略性的。人力資源部必須成為戰(zhàn)略制定中重要的參與者，也必須進入企業(yè)的“管理”層面。這樣人力資源部才能把握企業(yè)的戰(zhàn)略動向，尤其是在重大變革的時候，能更有效地發(fā)揮作用。

只有這樣，才能避免組織戰(zhàn)略一有變動，就只能抓裁員這副“猛藥”來解決人力資源的管理問題。

從“可用性”到“發(fā)展性”

隨著知識員工隊伍的擴大，賽迪顧問認為：組織能力的提升，必須使人力資源管理的重心從原來對“可用性”的重視轉(zhuǎn)向?qū)?ldquo;發(fā)展性”的重視，建立以培育企業(yè)核心能力為中心的人力資源管理體系。賽迪顧問關(guān)于中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示：越來越多的企業(yè)意識到組織學習是人力資源不斷提高并持續(xù)保持環(huán)境適應(yīng)能力的主要途徑，開始致力于學習型組織的建設(shè)和加強對知識的管理。

韋爾奇在他的管理經(jīng)驗中也提到GE每年要拿出10%的利潤投資到學習型組織的建設(shè)中。這讓人才培養(yǎng)不再是一種短期的培訓，而是跟隨組織成長需要而進行的長期的培養(yǎng)。很多企業(yè)都為此建立了自己的大學或者研究院，也建立了相應(yīng)的保障制度。

因此，組織學習的有效性和知識的貢獻率成為了衡量人力資源工作績效的重要標準之一。只有把人力資源管理的重心放在關(guān)注員工發(fā)展上，才能使員工更加適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在及未來發(fā)展的需要，使企業(yè)通過平穩(wěn)的“新陳代謝”來代替因業(yè)務(wù)調(diào)整和轉(zhuǎn)型給企業(yè)人員帶來的巨大挑戰(zhàn)。

從“HR經(jīng)理”到“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴”

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理人員要想真正發(fā)揮作用，應(yīng)該具備以下幾個條件：

第一，要熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)。在IBM商業(yè)價值研究院推出的2006年HR調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，不熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)，仍然是目前人力資源管理中的一個重要瓶頸。這對企業(yè)的人才戰(zhàn)略產(chǎn)生了很大的負面影響。對企業(yè)業(yè)務(wù)的認知，是人力資源管理者必須彌補的缺陷。

第二，能夠掌握和應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理的手段。對于很多企業(yè)，尤其是很多中國的中小型企業(yè)來說，人力資源功能的簡單和虛弱，也很明顯地體現(xiàn)在對現(xiàn)代HR管理手段的忽視。如果不利用更現(xiàn)代的人力資源管理手段，把HR從事務(wù)性的工作中解放出來，讓人力資源管理走到戰(zhàn)略層面只能是空談。

第三，在企業(yè)中具有良好的個人信譽。人力資源管理首先是跟人打交道，這對HR從業(yè)者本身的人際能力就提出了要求。這里不是說HR必須八面玲瓏，左右逢源，更重要的是原則性和堅定的立場，這更容易獲得員工的信任。

第四，懂得如何推動和領(lǐng)導企業(yè)的變革與重組。也就是說，一個稱職的人力資源管理人員，必須能夠同時勝任職能性角色與戰(zhàn)略性角色，需要同時具備戰(zhàn)略意識與綜合服務(wù)的“通才”能力。

從“分模塊建設(shè)”到“系統(tǒng)建設(shè)”

要想提升組織能力，就必須將組織的各種分散能力整合起來，包括：企業(yè)的反應(yīng)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、服務(wù)能力和創(chuàng)新能力，而這些能力的整合完全取決于人力資源的管理水平。優(yōu)化和創(chuàng)新人力資源機制，提高人力資源管理的系統(tǒng)整合能力，是確保企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要因素。

現(xiàn)在很多企業(yè)的人力資源管理工作還屬于分模塊建設(shè)階段，在“選、用、育、評、留”等方面沒有形成體系，使得人力資源管理工作與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要聯(lián)系不緊密，這也是企業(yè)出現(xiàn)大量裁員現(xiàn)象的關(guān)鍵因素。

要改變過去那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的狀況，就要從優(yōu)化人力資源管理機制與體系，構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源管理體系入手。只有這樣，企業(yè)才能形成一個良性的“選、用、育、評、留”的循環(huán)體系，讓企業(yè)永葆一個健康的體態(tài)，不至于等“體態(tài)臃腫”了才著手“瘦身減肥”。

同時我們也認識到，企業(yè)是以追求利益的最大化為己任，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須具有較強的生命力，所以保持適當?shù)娜瞬帕鲃邮呛鼙匾摹Ｈ肆Y源管理上保留一個“辭退機制”才可以保證企業(yè)人力資源的活力，沒有“辭退機制”的人力資源管理是一個不完善的管理體系。但這種退出機制決不是一個“裁”字所能覆蓋，應(yīng)該通過企業(yè)績效管理體系，將那些拒絕變革者，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、文化和價值觀不同的員工，通過考核辭退。對于人員重疊，崗位工作不飽滿的部門，應(yīng)該通過崗位結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及競聘上崗，精簡人員。對于無法勝任或不愿意調(diào)整到新崗位的人，通過合理手段辭退。

所以，如果企業(yè)的人力資源管理者們能夠站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，充分發(fā)掘每一位員工的潛能，并配以科學、系統(tǒng)的管理體系，那么，走出企業(yè)裁員“剪不斷，理還亂”的困境將不再是個難題。

（本文作者系賽迪顧問股份有限公司執(zhí)行總裁）

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