柏明頓人力資源管理咨詢高級顧問師;劉老師

　　A公司成立10多年，在國外巨頭壟斷的狹縫里，堅持走專業(yè)化線路。03年開始進入了高速發(fā)展期，形成了產(chǎn)品、渠道、品牌、技術(shù)的核心競爭力，在國內(nèi)日化業(yè)競爭激烈的環(huán)境中確立了自己的高端品牌的領(lǐng)先地位。03年至08年，業(yè)務(wù)增長速度持續(xù)超過40%，終端的促銷員增長非常快，從幾百名到了2000多名人員，終端管理的短板逐漸暴露出來。

　　05年開始，隨著對一線管理人員的需求增加，公司逐年開始招聘大學(xué)生，希望在基層強化鍛煉和培訓(xùn)后擔(dān)任基層管理者，從整體上提高終端管理水平。但05、06年的應(yīng)屆大學(xué)生離職統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，辛苦招聘的很多大學(xué)生離職率達到25%以上，培養(yǎng)的人員絕大部分自然流失或被競爭對手挖走。同時在職的很多人能力也達不到要求，跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　督導(dǎo)是終端管理的核心基礎(chǔ)管理者，負責(zé)促銷隊伍的招聘、培訓(xùn)、日常賣場管理等，所有的產(chǎn)品"價值實現(xiàn)"直接在終端開展競爭，他們的團隊領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)能力對公司銷售起到至關(guān)重要的作用。為了實現(xiàn)未來3年的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司促銷員隊伍還會在短期內(nèi)急速增加，如果以大學(xué)生為群體的督導(dǎo)普及率達到80%，無論數(shù)量和質(zhì)量都還有很大的缺口。

　　一張?zhí)幜P單的故事：06屆畢業(yè)大學(xué)生王某被安排賣場實習(xí)。入職后某一天，發(fā)現(xiàn)貨架上的某產(chǎn)品液泄露，在沒有找到合適的擦拭物的情況下，她打開一包賣場的嬰兒濕紙巾擦拭原液。擦拭完畢，王對打開的濕紙巾準備去賣場買單，被賣場便衣保安發(fā)現(xiàn)，并將其帶到賣場辦公室。A公司銷售業(yè)務(wù)代表與賣場協(xié)商，最終結(jié)果向賣場支付500元現(xiàn)金罰款。此件事情對賣場的客情關(guān)系造成不良影響。王某本人也需要寫書面檢討并罰款100元，職業(yè)生涯的第一站有了一個不愉快的記憶，為此，她本人非常十分生氣和懊惱，自動離職了。

　　終端零售業(yè)最適合的基層管理者--快速成長的大學(xué)生群體

　　A企業(yè)是典型的以賣場為主體的終端零售產(chǎn)品的企業(yè)，終端管理的水平成為未來競爭的核心要素。對高速發(fā)展的企業(yè)來說，基層管理人員需求是數(shù)量多，培養(yǎng)、成長的速度要非常快。最好半年后就要開始擔(dān)任督導(dǎo)的角色，管理的幅度隨能力而逐漸增加，一般都要管理30個左右的促銷員。而大學(xué)生通過校園招聘在數(shù)量上可以馬上滿足。

　　督導(dǎo)扮演的角色就是合格的"日常教練"，制定和檢查每日的工作執(zhí)行標(biāo)準，招聘、培訓(xùn)、激勵整個團隊。這需要大量、反復(fù)的溝通和培訓(xùn)，要非常細致、耐心，能承受較大工作強度和工作壓力，適應(yīng)能力和應(yīng)變能力也要很強。工作難度并不是很高，需要有激情、有干勁人來做，而大學(xué)生正是這樣一群有潛力，有熱情、渴望快速提升的年輕人。

　　大學(xué)生加速成長的困惑

　　人力資源規(guī)劃滯后。A企業(yè)從05年開始逐年引進大學(xué)生，但企業(yè)發(fā)展速度和人才的成長速度顯然是不匹配的。人力資源規(guī)劃不僅僅是考慮人才的數(shù)量，而應(yīng)考慮公司戰(zhàn)略重點所需要的核心人員的內(nèi)外部供給分析、成長和開發(fā)的周期等因素，進而規(guī)劃出人員招聘計劃、調(diào)配計劃、素質(zhì)提升計劃等后期的實施計劃。

　　培訓(xùn)、培養(yǎng)缺乏標(biāo)準和細致設(shè)計。過去引進了的大學(xué)生后，馬上就放到業(yè)務(wù)部門去了，往往是"扔到水里自己撲騰"。公司的導(dǎo)師制度、培訓(xùn)計劃形同虛設(shè)，業(yè)務(wù)部門和人力資源部門出現(xiàn)問題互相指責(zé)，抱怨甚多。

　　人力資源相關(guān)政策跟不上。日化行業(yè)競爭激烈，業(yè)務(wù)運作策略經(jīng)常為適應(yīng)市場或者競爭對手會做出快速的變化。而負責(zé)實施基層管理者--督導(dǎo)沒有真正形成"承上啟下"的作用，造成一線促銷組長、促銷員的能力處于"自然狀態(tài)"，督導(dǎo)成為公司業(yè)績的瓶頸。對大學(xué)生管理的一系列人事和激勵政策往往缺乏或不連貫，跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展。大學(xué)生普遍滿意度低，如果心里承受能力小，又沒有人疏導(dǎo)很容易造成思想波動，還未給公司創(chuàng)造價值就離職了，隱形的成本加大。

　　人才快速培養(yǎng)全面解決方案

　　1.人力資源政策先行，識別和培養(yǎng)人才貫穿始終

　　07年對目前的現(xiàn)狀仔細研究后A公司制定了整體人才戰(zhàn)略：通過確立和完善內(nèi)部人才培養(yǎng)和發(fā)展機制，保證公司的人才內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招聘為輔；堅持錄用應(yīng)屆畢業(yè)生的制度，讓應(yīng)屆生早期承擔(dān)責(zé)任，在肩負責(zé)任中使用和考察新人。確定了人力資源的工作理念：所有人事工作的都必須"前置、前置、再前置"，所有的直線經(jīng)理都是人力資源的第一責(zé)任人。在人力資源政策上堅持："從主流業(yè)務(wù)線的最基層職位開始，逐級鍛煉晉升成長，只在萬不得已的時候引進帶頭人。"、"從招聘需求開始準確進行人才'素描'"、"人才識別工作貫穿始終"等。;

　　人力資源政策的制定確定了公司人才的理念和策略，所有的人力資源工作都以此為基礎(chǔ)和起點，為大學(xué)生的培養(yǎng)和成長奠定了良好的文化和實施基礎(chǔ)。上至總經(jīng)理，下至各級主管，都是人力資源的建設(shè)者，都圍繞著"人"開展工作，盡早識別和開發(fā)大學(xué)生的潛力和才能，盡早識別他們的優(yōu)點和短板，打造人才的成長梯隊。

　　2.入職開始--"現(xiàn)時、現(xiàn)場、現(xiàn)地"管理

　　公司成立了大學(xué)生管理專業(yè)團隊，由公司高層擔(dān)任項目組長，定期跟進大學(xué)生管理工作的進展。

　　入職2周的脫產(chǎn)培訓(xùn)。全部大學(xué)生集中在總部培訓(xùn)基地接受全脫產(chǎn)的2周培訓(xùn)。包括總經(jīng)理講座、公司產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品知識的講授、安全知識、員工禮儀、去賣場要注意的若干個雷區(qū)（上述案例中就是典型一個）等一系列的學(xué)習(xí)，并為了加強學(xué)習(xí)效果，進行了兩次產(chǎn)品知識的考試。

　　產(chǎn)品體驗。為了加強大學(xué)生對產(chǎn)品的深入了解，公司研發(fā)中心也別出心裁，設(shè)計了很多生動有趣的產(chǎn)品體驗項目，讓大家在歡笑中、實踐中熟悉公司產(chǎn)品的用途和效果，加深對產(chǎn)品的信心和對知識的掌握程度。

　　為期2周的短期促銷賣場實習(xí)。知識和技能學(xué)習(xí)結(jié)束后，所有大學(xué)生都下到公司一線的現(xiàn)場進行現(xiàn)時的學(xué)習(xí)。全部人員分成多個小組，針對被分配的課題撰寫和匯報實習(xí)報告。這樣，從一開始就對他們加強核心技能的訓(xùn)練和對大學(xué)生人才的識別，人力資源部和直線經(jīng)理同時參與匯報會議，同時和實習(xí)的賣場組長了解他們的工作情況，對他們進行訓(xùn)練和基本能力評估。

　　拓展訓(xùn)練，融入團隊。委托外部機構(gòu)進行拓展訓(xùn)練，加強大學(xué)生的內(nèi)部群體的交流，從思想和行動上讓他們認同企業(yè)，A公司相信：公司對他們的投入的越多，他們對客戶的投入也會越多。

　　總經(jīng)理及公司高層座談。全部大學(xué)生都會與公司總經(jīng)理和核心高層進行座談會，了解他們的實習(xí)感受、職業(yè)規(guī)劃設(shè)想、興趣愛好、性格特點，同時傳達公司對他們的期望和重點培養(yǎng)的意愿。面談采用結(jié)構(gòu)化的提綱，旨在了解他們，感受他們，而非單純的閑聊或者嚴肅的評估。A公司相信，評價一個人不是短短2周就可以的，每個人潛質(zhì)和特征不同，需要長期觀察和鍛煉。

　　建立個人檔案，保存全部記錄。對入職后每個人的考試成績、實習(xí)報告、面談記錄、基礎(chǔ)資料都保存完好，建立個人檔案，作為日后大學(xué)生管理的依據(jù)和起點。

　　3.職責(zé)落實--導(dǎo)師、班主任制度

　　過去，A公司也有導(dǎo)師制度，選擇一位資深大區(qū)經(jīng)理一個人帶10甚至20多個人，表面上很重視，委托"重量級導(dǎo)師"給與指導(dǎo)，事實上這些導(dǎo)師根本履行不了職責(zé)。

　　思想導(dǎo)師。大學(xué)生剛踏入社會，充滿激情和動力，思想還未真正成熟，自律和心里承受能力比較小，碰到挫折很容易產(chǎn)生想法。導(dǎo)師的作用首先是思想導(dǎo)師，要經(jīng)常和"學(xué)生"交流思想，因為和公司內(nèi)部和外部溝通不可能沒有溝通障礙。"導(dǎo)師"就是比"學(xué)生"進公司早1-2年的"學(xué)姐學(xué)哥"，沒有身份地位的差距，不過是業(yè)務(wù)熟悉一點罷了。大多數(shù)情況下職位和"學(xué)生"是一樣的，和傳統(tǒng)的"唐僧與豬八戒"的關(guān)系有天壤之別，這樣讓大學(xué)生能迅速融入集體、切入工作。

　　業(yè)務(wù)導(dǎo)師。比如剛擔(dān)任督導(dǎo)的員工，對日控統(tǒng)計、報銷、合同擬定等方式都不知道，這時身邊有個"導(dǎo)師"自然就派上用場了，很多技能可以馬上學(xué)會。導(dǎo)師也不怕"學(xué)生"成為自己的對手而有意藏幾手，因為公司發(fā)展很快，很多崗位可以在全國范圍內(nèi)頻繁變動，也會有非常多的職位空缺出來。

　　導(dǎo)師的培訓(xùn)和激勵。對擔(dān)任老師的人適當(dāng)給與物質(zhì)激勵。工作1-2年就可以做導(dǎo)師，可以促進擔(dān)任導(dǎo)師的人更加嚴格要求自己，榮譽感、自我激勵、自我約束也會大大受到啟發(fā)。公司定期會對導(dǎo)師的工作情況進行培訓(xùn)和檢查，強化價值觀，引導(dǎo)大學(xué)生積極正面的面對問題和挫折。管人的工作是"潤物細無聲"，需要耐心、細致的反復(fù)強化、溝通和記載，這也是很多快速發(fā)展企業(yè)所忽視的。

　　班主任制度。20個人為一組，班主任由公司人力資源部、銷售部、培訓(xùn)中心的資深專員擔(dān)任，保障一線的信息能及時反饋到總部，給大學(xué)生一個組織保障。

　　4.掌握關(guān)鍵期--基于能力和行為表現(xiàn)的試用期定期評估

　　過去大學(xué)生的試用期是6個月，而且一般到試用期前才匆匆忙忙的由上級評估一次，等到要正式定崗、提拔或辭退的時候，才發(fā)現(xiàn)沒有依據(jù)。臨時人力資源部打電話一個一個的詢問，勞而無功。07年，人力資源部在戰(zhàn)略"前置"的指引下，每個月依據(jù)工作內(nèi)容的不同制定了《月度評估總結(jié)表》，實行自我總結(jié)和導(dǎo)師評價，這個過程提醒大學(xué)生對自己工作進行深入思考、對自己能力實行自我改善，也迫使導(dǎo)師對"學(xué)生"的表現(xiàn)和能力進行客觀評價。在描述總結(jié)的時候盡量采用"關(guān)鍵事件行為"來描述，貫穿能力=實際行為表現(xiàn)的方式，避免大學(xué)生說"大話、空話、認知層面"的無效信息，而著重于自己的實際行為，把能力考察與行為結(jié)合起來，為人力資源部與直線經(jīng)理了解員工的真實情況提供非常好的評估素材，日積月累，形成真正的"人崗匹配"。

　　5.定期回總部述職、答辯、面談;

　　為了加強對大學(xué)生試用期后的培養(yǎng)，A公司也會定期組織大學(xué)生回總部進行集中培訓(xùn)（一般3天）、述職和面談溝通。依據(jù)公司近期總體策略和自己的工作重點（一般3個月左右），做一個總結(jié)回顧，以述職的方式（公司中高層和人力資源部參與）現(xiàn)場講解和答辯。一方面了解他們的總體工作情況和業(yè)務(wù)執(zhí)行存在問題，同時也識別一些優(yōu)秀人才，而非僅僅是大學(xué)生的上級提報。述職完后，同樣是公司高層帶頭，與大學(xué)生進行面談交流，讓他們充分感受到公司對他們的尊重，深入理解公司的策略和培養(yǎng)人才的決心。這種形勢的采用得到大學(xué)生的高度認可，扭轉(zhuǎn)了過去一線人員對總部文化、制度、溝通的不理解，大大加強了大學(xué)生和公司的凝聚力和信任感。;

　　A公司這樣做雖然花費了很多管理成本，但是真正做到了“以人為本”，真正把重視人才落到了實處，07年開始實施后，05年、06年入職的大學(xué)生離職率大大降低，認同感大大提高了。很多團隊在第一年就創(chuàng)造了很突出的業(yè)績，這些活力四射，又敢于承擔(dān)責(zé)任的年輕人，正慢慢成長為公司的中堅力量。;

　　6.內(nèi)部競聘、提拔新人、強化能力意識;

　　A公司發(fā)展速度很快，經(jīng)常有很多崗位空缺，這個時候一般利用內(nèi)部競聘的方式挖掘人才，很多工作2-3年的大學(xué)生擔(dān)任了許多重要的職位。大學(xué)生對公司的凝聚力和忠誠度大大增強，他們不斷的自我挑戰(zhàn)和自我激勵，形成了公司長久的活力。;

　　7.開辟職業(yè)晉升通道;

新近大學(xué)生全部要有一線促銷經(jīng)驗，從促銷員晉升到促銷組長后，可以有兩條線路，一條是促銷線，一條是銷售線。督導(dǎo)線又分管理線（管理促銷團隊）和培訓(xùn)線（專門負責(zé)團隊的培訓(xùn)課程開發(fā)和研究），銷售線則沿著銷售代表-銷售主任-銷售經(jīng)理發(fā)展，在每個角色(如銷售主任)中又設(shè)計了2-3個任職等級，每個等級的要求是不同的，只有達到了相應(yīng)的業(yè)績（偏重結(jié)果）和能力指標(biāo)（偏重過程）才可以晉升。這樣防止提拔的太快，而能力又沒有真正達到的情況。有了清晰的職業(yè)發(fā)展通道，給大學(xué)生一個明確的能力達到的期望，這樣他們的努力會更強的針對性。;

　　8.合理的獎金和薪酬激勵;

　　A公司過去的策略以建立經(jīng)銷商、大系統(tǒng)的渠道為主，銷售人員的薪酬待遇一直比促銷線高，很多大學(xué)生都認為做促銷不如做業(yè)務(wù)。而現(xiàn)在，公司提出“促銷是公司的生命線”這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。為了讓更多的高素質(zhì)的大學(xué)生加入到促銷線，讓他們從思想和行動上重視促銷，A公司在薪酬體系上做了較大調(diào)整，提高了基本工資水平，在獎金上面直接與“賣場POS數(shù)據(jù)”掛鉤。激勵政策的刺激引導(dǎo)了行為的改變，一線促銷的工作開展得以順利的展開，業(yè)績銷售穩(wěn)定持續(xù)上升，大學(xué)生的滿意度也提高了。;

　　總結(jié);

　　理念先行，運用人力資源技術(shù)和一系列的人性化的政策，建立適合大學(xué)生“激情燃燒”的文化和平臺，才是真正人才加速成長的“人本之道”。培養(yǎng)人才絕非一蹴而就那么簡單，但一定是有規(guī)律可循的。

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