中國企業(yè)如何在危機中不戰(zhàn)而勝？（一）

在這次寒冬中，中國企業(yè)能不能創(chuàng)造性的探識出危機的密碼，不但能成功的走出困境，還能異軍突起、打敗強敵、甚至走向偉大企業(yè)的道路？當然可以。

韓國三星就是一例。當年，三星不僅成功的走出了1997年的亞洲經(jīng)濟危機，成為韓國經(jīng)濟的代名詞，而且在2001年的高科技寒冬中，一舉打敗其榜樣索尼公司，如今，三星銷售額1060億美元，利潤80億美元，位居世界500強第38位。

三星可以，中國企業(yè)為什么不可以？

是“危”，還是“機”，完全由你自己決定

在面對危機的時候，任何人都無法改變危機，但是每個人都能通過改變對危機的看法，進而改變危機的結果，甚至改變世界。

想要什么樣的企業(yè)，就要有什么樣的信念體系

如何改變一個人的看法？這要看看法是如何形成的。不同的看法，是由不同的詞語生發(fā)出來的。比如商人和學者的看法不同，是因為商人腦子里裝的詞語是“得失”、“利益”，而學者裝的是“對錯”、“真理”。這意味著，每個人的大腦相當于一個語言體系（辭典），人與人看法的不同，是因為各自的語言體系中收錄的詞條信息不同，或者對相同的詞條有不同的解釋。

所以，你的語言系統(tǒng)決定了你對所做事情的看法，語言是你內在的邏輯系統(tǒng)，是你在腦海中構建世界的方式，它孕育出信仰和假設，決定了你關注什么信息并如何理解這些信息。更為重要的是，它會進一步?jīng)Q定你的行動和結果。

由此看來，語言決定結果，你想要什么樣的人生，就要有什么樣的語言體系，你想要什么樣的企業(yè)，就要有什么樣的語言體系。要改變人生、企業(yè)的邊界，就首先要改變語言的邊界，你需要在你的語言體系中，添加一些詞條、或者刪除一些詞條，或者重釋一些詞條。

（關于此類問題，更細致的分析，可參見一個詞語如何救了IBM，也幾乎毀了IBM?（一） ）


只有危機才能打破舊有信念體系強硬統(tǒng)治

當然沒有這么簡單，語言體系積累了大量的意義和經(jīng)驗，并把這些意義和經(jīng)驗保存起來，形成一種對所需解決問題的更寬泛、更深刻的信念體系。每個人都聽從于這個信念體系的指令，或者說是這個信念體系的囚徒。如果你想讓一個虔誠的教徒，放棄其信念，那是可能的嗎？（為了便于說明和理解，后續(xù)分析中，信念、信念體系，與語言、語言體系，等價使用。）

為什么這個信念體系的指令對人有如此強大的力量呢？美國學者諾斯與安德森做過一個試驗，這個試驗的內容是先給每位參加的人輸入一個錯誤的信息，然后讓每個人列舉支持或反對的理由。結果發(fā)現(xiàn)，那些支持理由越多的人，在正確答案公布之后，仍然更多傾向于錯誤信息是成立的。

這種現(xiàn)象，諾斯與安德森稱之為“信念頑固癥”,意思是說，成功者在成功之后，即使現(xiàn)實已經(jīng)否定其成功經(jīng)驗過時，他們仍然會相信自己的信念是正確的。

這是為什么呢？答案是“欲加之罪，何患無辭”——人們往往會去尋找那些支持符合自己信念的信息，而有意或者無意地忽略那些不支持自己信念的信息。“優(yōu)秀往往是卓越的敵人”、“成功往往是更成功的阻礙”，就是這個道理。

那么現(xiàn)在，我們可以從這個視角重新審視一下危機。所謂危機，就是上帝用于幫助人們打破舊有信念體系強硬統(tǒng)治的一種方法。有了危機，你就可能擺脫過往的“路徑依賴性”，就可能打破任何不合理的在位優(yōu)勢，在危機中，什么東西是可以讓你成功的，什么是可以讓你持續(xù)的，都會漸漸的浮現(xiàn)出來。所以說，危機是一面硬幣，一面是危險，一面是機會。而是失敗于危險中，還是成功于機會中，則完全是由你決定的。

至此，我們回到現(xiàn)實的危機中，以尋求一條危機中打破舊有信念體系，獲得重生的方法。

危機中如何不戰(zhàn)而勝？

危機的第一個價值：告訴我們什么是消費者需要的獨特價值

管理大師明茨伯格說：“我認為如果我們擺脫戰(zhàn)略這個詞，或許會更好些。不是因為戰(zhàn)略不好，而是因為我們拘泥于自己想象中的戰(zhàn)略管理。”危機爆發(fā)的時候，恰恰是這種“想象”破滅，舊有語言體系瓦解的時候。

這時，消費者需要什么，不需要什么，有什么獨特的需求，就會呈現(xiàn)出來。比如沒有三聚氰胺中毒事件，中國乳制品行業(yè)就不會看到消費者對“健康”的需求有多么強烈。而這種獨特的消費者價值的重新發(fā)現(xiàn)，正是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基石。而當這種獨特的消費者價值轉化為產(chǎn)品的時候，企業(yè)就可以不戰(zhàn)而勝。

瑞士和日本的鐘表市場之戰(zhàn)：不同的信念體系，呈現(xiàn)不同的價值取向

瑞士鐘表商曾經(jīng)是鐘表業(yè)的主導者，他們對手表下的定義是“彈簧運動”，在他們看來，如果一只表沒有彈簧，就不能稱之為表。所以，當他們發(fā)明石英技術的時候，卻沉迷于“彈簧運動”的語言體系而不以為然。但這是，日本企業(yè)卻在自身沒有任何優(yōu)勢的危機感下，發(fā)現(xiàn)了石英技術的獨特價值，而開啟了手表的“石英運動”時代，結果我們都知道了，瑞士喪失了它的支配地位。

日本人憑借他們的石英表和電子表，力挽狂瀾，迅速占領了世界鐘表市場。但是日本人卻陷入了“技術至上”的語言體系而不能自拔，依然執(zhí)著于出售具有技術創(chuàng)新的產(chǎn)品。而此時，鐘表出口下降了將近60%的瑞土，在危機中，卻看到鐘表的基本價值已經(jīng)不是最重要的因素了。

瑞士鐘表集團斯沃琪的創(chuàng)始人海耶克看到，手表的基本功能已經(jīng)從“計時器”轉為一個“配飾”，所以，計時準確成為了手表的基本價值，而不是核心價值。而手表的周邊價值，例如外形設計、防水性、材質的選擇等等，卻躍升為真正打動愛好者的獨特價值。

危機中，海耶克清醒的意識到，和日本鐘表相比，瑞士鐘表有著悠久的歷史傳統(tǒng)，這也是有別于日本的獨特價值?；趯@兩點的新戰(zhàn)略，斯沃琪集團成為了一個億萬元的鐘表帝國，占據(jù)了全球鐘表業(yè)年銷售額的1/4。而日本人在巨大的虧損下，則不敢繼續(xù)在鐘表業(yè)里戀戰(zhàn)，紛紛進入了其他領域或行業(yè)。

一個語言體系的形成，自有其成功的道理，沒有成功的結果，是不會形成任何語言體系的。就像沒有一個民族的生存繁衍，就不會存在一種語言一樣。但是，任何語言體系都有其局限性。作為企業(yè)家，關鍵的就是能不能探識出、并有效的打破其局限性，重新規(guī)劃新的戰(zhàn)略。而危機時刻，正是超越一個語言體系的最佳時機。這是危機的第一個價值。

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